如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司(已修改)
2025-02-26 00:51 本頁(yè)面
【正文】 美孚（ Mobil NAMR） 如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司（一）Mobil North America Marketing And Refining順 馳 集 團(tuán)Mobil應(yīng)用平衡記分卡的成就167。BobMcCool在 1992年成為 CEO， 他的執(zhí)行副總裁 BrianBaker在1996年繼任 CEO167。他們把一個(gè)聚焦于內(nèi)部的、官僚的、低效的業(yè)績(jī)很差的公司變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者167。MobilNAMR成功地執(zhí)行了一個(gè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個(gè)重大的市場(chǎng)重新定位，伴隨著大量的成本消減及運(yùn)作改善167。Mobil創(chuàng)造了一個(gè)在成熟的、日用品、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)中有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司167。把平衡記分卡作為管理過(guò)程的核心， Mobil從 1995年直到 1999年下半年合并進(jìn) ExxonMobil， 一直是行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)者順 馳 集 團(tuán)戰(zhàn)略（一） 167。歷史上， Mobil試圖通過(guò)強(qiáng)調(diào)品牌形象和獨(dú)特的產(chǎn)品特性，使它的產(chǎn)品（汽油）差異化167。主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都采用了相似的戰(zhàn)略，大大的抵消了 Mobil產(chǎn)品差異化的努力167。大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)都是圍繞著價(jià)格和位置展開(kāi)的 順 馳 集 團(tuán)戰(zhàn)略（二） 167。因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)：資本密集，原材料的高成本，日用品， Mobil和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上167。當(dāng) McCool和 Baker考慮新戰(zhàn)略時(shí)，他們不只想降低成本和在它的整個(gè)價(jià)值鏈上更有效率，他們想做更多的事167。一些 Mobil的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始用低成本原油，所以單純的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很難長(zhǎng)期維持167。Mobil想要一個(gè)增長(zhǎng)和差異化的戰(zhàn)略 順 馳 集 團(tuán)戰(zhàn)略（三） 167。Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的客戶；買更多的優(yōu)質(zhì)汽油的客戶；愿意付較高的價(jià)格為好的購(gòu)買體驗(yàn)的客戶；除了汽油還會(huì)買其他產(chǎn)品的客戶167。所以， Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的：▲降低成本和在整個(gè)價(jià)值鏈上改進(jìn)效率▲在優(yōu)質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)上提高銷售額順 馳 集 團(tuán)財(cái)務(wù)方面（一） Mobil的戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)方面 增加 ROCE至 12％收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略 利潤(rùn)率戰(zhàn)略非汽油產(chǎn)品的新收入來(lái)源通過(guò)優(yōu)質(zhì)品牌增加客戶利潤(rùn)率成為行業(yè)成本領(lǐng)先者最大化的利用現(xiàn)有資產(chǎn)167。ROCE167。凈利潤(rùn)（ 相對(duì)于行業(yè)）167。非汽油產(chǎn)品的收入和利潤(rùn)167。銷售量（相對(duì)于行業(yè)）167。優(yōu)質(zhì)汽油的比例167?，F(xiàn)金費(fèi)用（分 /每加侖）（相對(duì)于行業(yè)）167?，F(xiàn)金流順 馳 集 團(tuán)財(cái)務(wù)方面（二） 167。兩個(gè)矛盾的戰(zhàn)略（利潤(rùn)率對(duì)增長(zhǎng)）并列，常常是戰(zhàn)略失敗的原因。公司被明顯的矛盾所困惑，最后退回到了一個(gè)目標(biāo)的行為167。對(duì)于 Mobil， 這種矛盾很顯然是一種危險(xiǎn)和挑戰(zhàn)167。但是，它們的平衡記分卡讓他們定義和明晰這些矛盾，讓整個(gè)公司都知道對(duì)這些矛盾的權(quán)衡并以看得見(jiàn)和有效的方式管理這些矛盾 —— 在整個(gè)價(jià)值鏈上167。平衡記分卡給新的、較復(fù)雜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供了一種交流工具 順 馳 集 團(tuán)客戶方面（一） 167。歷史上，和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣， Mobil試圖銷售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者167。Mobil加油站和附近的折扣加油站的價(jià)格大致相同，主要是為了不失去市場(chǎng)份額167。試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù)，但還要降低價(jià)格，避免客戶被低價(jià)折扣加油站搶去，這基本說(shuō)明了 Mobil在 1990s早期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)很差的原因 順 馳 集 團(tuán)客戶方面（二） 167。當(dāng)他們討論發(fā)展一個(gè)新的盈利的增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，Mobil高層對(duì)為什么客戶愿意多付每加侖 購(gòu)買 Mobil汽油分歧很大167。最后他們的注意力集中到汽油市場(chǎng)部最近的一份研究報(bào)告上，該報(bào)告把客戶分為五部分 順 馳 集 團(tuán)客戶方面（三） Mobil的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：理解客戶 RoadWarriors16%高收入中年男人，每年駕駛 25000至 30000英里，用信用卡購(gòu)買優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購(gòu)買三明治和飲料，有時(shí)候在洗車房洗車TrueBlues16%中高收入的男人和女人，對(duì)一種品牌，有時(shí)候?qū)δ骋患佑驼局艺\(chéng)，經(jīng)常購(gòu)買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金GenerationF327%加油、吃飯都很快：將來(lái)的 Mobil男人和女人，一半在 25歲以下，一直在路上跑，駕車很多，經(jīng)常在便利店吃快餐Homebodies21%家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站PriceShoppers20%不忠誠(chéng)于任何一
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