【正文】 第 2章 當(dāng)今世界 變革的背景 顧客服務(wù) 變革背景 1. 經(jīng)濟(jì)全球化 ：要素突破國(guó)界自由流動(dòng)與配置。國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)：全球市場(chǎng)。中國(guó)：世界制造中心 ? 跨國(guó)企業(yè)單兵作戰(zhàn)（ Nike）到協(xié)同作戰(zhàn) (Toyota)，美國(guó)企業(yè) VS日本企業(yè) ? 供給、需求脆弱 ? 傳統(tǒng)組織邊界模糊 （全球范圍資源配置） ? 以日本豐田為代表的企業(yè)給美國(guó)對(duì)手施加了巨大的壓力。 2. 技術(shù)發(fā)展，尤其是高技術(shù) （ Chandler 《 看得見(jiàn)的手 》 ） ? 通信技術(shù)（吼 手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)）連通性 碾平世界的十大動(dòng)力： Window系統(tǒng)、 WEB、工作流軟件、上傳、 外包、離岸經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈、內(nèi)包 、搜索服務(wù)、數(shù)字移動(dòng)的個(gè)人的和虛擬的技術(shù)。 ? 交通運(yùn)輸技術(shù)（高鐵、飛機(jī) 經(jīng)濟(jì)圈） ? 整合信息技術(shù)（ CAD/FMC/JIT/MRPII/ERP） 3. 消費(fèi)者的需求，被企業(yè)教育培訓(xùn)了。 ? 多樣化 ? 個(gè)性化 ? 及時(shí)化 ? 知識(shí)化，見(jiàn)多識(shí)廣 (車 ) 深受傳統(tǒng)觀念束縛而裹足不前的企業(yè)正迅速地從令人仰慕的位置上跌落下來(lái)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？因?yàn)椋?dāng)今組織在管理中所面臨的最大問(wèn)題是：組織能否適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)世界。目前，全球經(jīng)濟(jì)正急劇發(fā)生變化。為了能夠更好地了解當(dāng)前所發(fā)生的這些變化，有必要回顧一下過(guò)去的變化歷程。 人們很容易忘記 25年前市場(chǎng)上還沒(méi)有傳真機(jī)、子母機(jī)和手提電腦 .而現(xiàn)在日常生活中司空見(jiàn)慣的一些新名詞，如 “電子郵件” 和 “調(diào)制解調(diào)器”，在當(dāng)時(shí)又有多少人知曉呢？過(guò)去的計(jì)算機(jī)常常要占用相當(dāng)大的空間，絲毫不像今天的手提電腦只有 4鎊重。 25年前，如果你談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)”，人們真會(huì)以為你是在說(shuō)美國(guó) ABC， CBS或 NBC這些電視網(wǎng)絡(luò)呢！ 變化中的經(jīng)濟(jì) 托夫勒已經(jīng)撰寫了大量有關(guān)社會(huì)變化的文章。通過(guò)劃分不同的社會(huì)歷史時(shí)段，托夫勒認(rèn)為現(xiàn)代文明的演化曾經(jīng)歷過(guò)三次 “浪潮”，且每一次浪潮均產(chǎn)生了新的生產(chǎn)方式。一部分人因新的生產(chǎn)方式而獲益，而另一部分人卻因此而受損。 第一次浪潮是由 “農(nóng)業(yè)” 引發(fā)的。 直到 19世紀(jì)末，所有的經(jīng)濟(jì)還都離不開農(nóng)業(yè)。例如，在 1890年代，大約有 90%的人從事與農(nóng)業(yè)有關(guān)的工作。這個(gè)農(nóng)業(yè)群體是典型的自給自足者，群體中的每個(gè)人都要從事多種不同的工作。他們的成功與失敗取決于自己的收成有多少。從 1890年代開始，從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人口比例一直在下降?，F(xiàn)在世界上生產(chǎn)糧食的勞動(dòng)力已不足 5%；在美國(guó)，這一比例甚至低于 3%。 第二次浪潮是所謂的“工業(yè)化浪潮”。 從 19世紀(jì)后期到 1960年代，許多發(fā)達(dá)國(guó)家從農(nóng)業(yè)社會(huì)步入了工業(yè)社會(huì)。在這一浪潮推動(dòng)下，原有的工作領(lǐng)域開始轉(zhuǎn)入正式組織中。 工業(yè)化浪潮從根本上改變了熟練手工業(yè)勞動(dòng)者的生活，從此他們?cè)僖膊挥脧念^至尾地生產(chǎn)每一個(gè)產(chǎn)品了。相反，工人們被招募到組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的正規(guī)化工廠里。大批量生產(chǎn)、專業(yè)化分工以及權(quán)威關(guān)系構(gòu)成了這種生產(chǎn)方式的標(biāo)志。該方式也使得那些掙工資的藍(lán)領(lǐng)工薪階層人數(shù)不斷增加，這些人靠自己的體力做一些常規(guī)性的工作。 到了 1950年代，產(chǎn)業(yè)工人已經(jīng)成為各發(fā)達(dá)國(guó)家中最大的單一性群體，范圍涉及鋼鐵制造、汽車、橡膠以及工業(yè)設(shè)備制造等諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。具有諷刺意味的是，“歷史上不曾有過(guò)一個(gè)階層能像藍(lán)領(lǐng)工人群體發(fā)展得如此迅速，同樣也沒(méi)有一個(gè)階層能像他們那樣如此快地衰敗下去?！? 今天，藍(lán)領(lǐng)工人在美國(guó)員工隊(duì)伍中的比重已不足 30%，在未來(lái)的幾年內(nèi)還要減半。從二戰(zhàn)開始，傳統(tǒng)工業(yè)已經(jīng)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)今制造業(yè)所提供的就業(yè)機(jī)會(huì)在全部員工隊(duì)伍中所占的比重以日本最高，達(dá)到了 %.在美國(guó)，這一比重只占 18%。與之相比，意大利的服務(wù)業(yè)比重占到了 59%,而在美國(guó)與加拿大，這一比重均超過(guò)了 80%。 在 1970年代初，一個(gè)新的時(shí)代正悄然而至。這個(gè)時(shí)代的基礎(chǔ)就是所謂的“信息”。技術(shù)進(jìn)步使許多低技能的藍(lán)領(lǐng)工人失去了工作。信息化浪潮使得整個(gè)社會(huì)由制造業(yè)轉(zhuǎn)向了服務(wù)業(yè)。人們正大量地從生產(chǎn)性的工種轉(zhuǎn)向了文字性、技術(shù)性和職業(yè)性的工種。在過(guò)去 20年里，就業(yè)的增長(zhǎng)主要體現(xiàn)在技術(shù)要求較低的服務(wù)工作者群體和知識(shí)工作者群體。 所謂 知識(shí)工作者 是指那些以知識(shí)為基礎(chǔ)的專職人員，如取得資格證書的護(hù)士、會(huì)計(jì)師、教師、律師和工程師等，同時(shí)也包括那些靠自己的雙手與專業(yè)理論知識(shí)來(lái)謀生的技術(shù)人員，通常也指那些從事信息技術(shù)工作的人員。如電腦程序員、軟件設(shè)計(jì)員、系統(tǒng)分析員等也同屬此類。最近驟升的知識(shí)工作者群體占到了美國(guó)勞動(dòng)力大軍中的 1/3。 這些浪潮影響著社會(huì)，也影響著我們的商業(yè)活動(dòng)（參見(jiàn)圖表 21）。 全球化的市場(chǎng)、技術(shù)進(jìn)步以及勞動(dòng)力構(gòu)成的變化等等均使新的組織方式不斷涌現(xiàn)。 圖表 21 變化中的經(jīng)濟(jì) 舊經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì) 國(guó)界的存在限制了競(jìng)爭(zhēng) 國(guó)界幾乎已失去了意義 技術(shù)增強(qiáng)了層級(jí)制的剛性， 并且限制了信息的通路 技術(shù)改變了信息制造、儲(chǔ)存、運(yùn)用及 共享的方式，并使之更加容易存取 就業(yè)機(jī)會(huì)向藍(lán)領(lǐng)工人敞開大門 就業(yè)機(jī)會(huì)向知識(shí)工作者開放 視人口族群為無(wú)差異的同類人 人們因文化多樣性而各有特征 企業(yè)與其所處的環(huán)境相關(guān)不大 企業(yè)接受了需要擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任 經(jīng)濟(jì)由大企業(yè)推動(dòng) 經(jīng)濟(jì)由小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)推動(dòng) 消費(fèi)者消極地接受廠商供給的產(chǎn)品 消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)商業(yè)活動(dòng) 當(dāng)今世界管理者們所面臨的環(huán)境變數(shù)之一是商業(yè)活動(dòng)的全球化趨向 .管理已不再僅限于國(guó)內(nèi)。 寶馬雖是一家德國(guó)公司，卻在美國(guó)南加州設(shè)立了汽車制造分廠。同樣，麥當(dāng)勞也在中國(guó)銷售漢堡包。?？松且患颐绹?guó)公司，而公司超過(guò)3/4的利潤(rùn)來(lái)自美國(guó)本土以外的地方。豐田在美國(guó)肯塔基州設(shè)了汽車制造分廠。通用汽車在巴西設(shè)了汽車制造廠。梅塞德斯的運(yùn)動(dòng)型車是在美國(guó)阿拉巴馬州的分廠制造的。 福特汽車公司的維多利亞皇冠車的零部件來(lái)自全世界各地： 墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機(jī)），日本（生產(chǎn)減震器），西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器），德國(guó)（生產(chǎn)剎車抱閘系統(tǒng)），英國(guó)（生產(chǎn)關(guān)鍵車軸部分）。 一個(gè)全球化的市場(chǎng) 這些例子充分說(shuō)明，我們這個(gè)世界已經(jīng)變成了一個(gè) 地球村 ，要想在這個(gè)沒(méi)有國(guó)界的地球村里保持較高的效率，管理者們就必須適應(yīng)不同地區(qū)的文化和體制。 1960年代，加拿大首相曾這樣描述加拿大與美國(guó)之間的毗鄰關(guān)系 : 我們就像是睡在一頭大象身旁，“你能感覺(jué)到這個(gè)動(dòng)物的一舉一動(dòng) .” 進(jìn)入 21世紀(jì)，我們可以將這一比喻運(yùn)用到整個(gè)世界。例如，日本利率上升，立刻就會(huì)影響到全世界的管理層與相關(guān)組織。 世界性的商業(yè)活動(dòng)與我們相伴已有相當(dāng)一段時(shí)間了。 例如在德國(guó)西門子公司，雷明頓和辛格早在 19世紀(jì)就已經(jīng)在許多國(guó)家出售他們的產(chǎn)品了。到了 1920年代，一些公司已經(jīng)開始進(jìn)行多國(guó)性生產(chǎn)，其中包括菲亞特，福特、聯(lián)合利華以及皇家殼牌等著名企業(yè)。然而直到 1960年代中期， 多國(guó)公司 （縮寫為 MNCs）才變得普遍起來(lái)。 這些企業(yè)創(chuàng)建于國(guó)際貿(mào)易迅速增長(zhǎng)時(shí)期，它們同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)國(guó)家中建立大型分支機(jī)構(gòu)，但以母國(guó)為基地。今天許多多國(guó)公司如吉利、美孚石油、可口可樂(lè)以及美國(guó)家庭生命保險(xiǎn)公司等大型企業(yè)均屬于眾多的其總部在美國(guó)的多國(guó)公司，而他們的業(yè)務(wù)收入中，超過(guò) 60%來(lái)自其美國(guó)之外的分支機(jī)構(gòu)。 全球化的延伸也強(qiáng)化了這些多國(guó)企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)更具普遍性的全球化組織的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是建立所謂的“ 跨國(guó)公司”（ 縮寫為 TNC） 。 這種類型的組織并不打算通過(guò)母國(guó)總部來(lái)管理海外機(jī)構(gòu)而取得像在母國(guó)國(guó)內(nèi)那樣的商業(yè)成功。恰恰相反，跨國(guó)公司的決策完全是本土化的 .其標(biāo)志是本土國(guó)民受雇于跨國(guó)公司在該國(guó)的分支機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品與營(yíng)銷戰(zhàn)略要適合該國(guó)的傳統(tǒng)文化。例如雀巢是一家著名的跨國(guó)公司，幾乎在全球的每一個(gè)國(guó)家都有它的分支機(jī)構(gòu)。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的經(jīng)理目前正著力于使他們的產(chǎn)品與本地的市場(chǎng)消費(fèi)者相匹配。 在歐洲一些地方，雀巢所提供的產(chǎn)品在美國(guó)及拉美國(guó)家是看不到的 . 另一個(gè)例子是菲多利公司，它在英國(guó)市場(chǎng)上提供的“多利多炸條” 無(wú)論在味道上還是用料上均與在美國(guó)和加拿大的同類產(chǎn)品相異。 許多世界著名的大公司都期望著通過(guò)打破其內(nèi)部人為的地域分割，建立更有效的全球化的管理結(jié)構(gòu)。這種組織被稱作 無(wú)邊界組織 。 例如 IBM已放棄了過(guò)去那種基于國(guó)別的組織結(jié)構(gòu)，并將公司重組成14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。福特公司合并了它那文化各異的歐洲和北美汽車公司，并計(jì)劃將來(lái)增設(shè)拉美與亞太地區(qū)的事業(yè)部?！鞍贂r(shí)美施貴寶” 公司也改變了它的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，力爭(zhēng)在國(guó)際市場(chǎng)銷售中更具積極主動(dòng)，同時(shí)，它還任命了一個(gè)新的執(zhí)行官專門負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的專門藥品消費(fèi)，如 “百服嚀” 和“乙酰氨基酚” 。 無(wú)國(guó)界管理是組織在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為尋求提高效率與影響力的一種有益嘗試。 全球化是怎樣影響組織的 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理層準(zhǔn)備進(jìn)軍全球市場(chǎng)時(shí)，組織本身就會(huì)受全球化的影響。一個(gè)組織步入全球化要經(jīng)歷三個(gè)階段，如圖表 23所示。 圖表 23 走向全球的階段 第一階段消極反應(yīng) 第二階段首次公開進(jìn)入 第三階段建立國(guó)際化的機(jī)構(gòu) 向國(guó)外 出口 雇用國(guó)外代表或 與外國(guó)企業(yè)簽約 特許經(jīng)營(yíng) 合資 國(guó)外子 公司 第一階段，管理層進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的第一階段可能僅僅是向外國(guó)出口本企業(yè)的商品。這一階段是消極被動(dòng)的，參與國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)也是最小的 ,因?yàn)楣芾韺記](méi)有十分刻意地去開拓外國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)然，只有接到了國(guó)外的訂單時(shí)，這個(gè)企業(yè)才會(huì)照單生產(chǎn)。而許多定單可能還是那種郵寄訂單。總之，第一階段僅是個(gè)開頭或者說(shuō)僅僅是參與了國(guó)際化。 第二階段，管理層在國(guó)外公開出售他們的產(chǎn)品，或者是把產(chǎn)品交給國(guó)外的工廠直接生產(chǎn)。然而，在這個(gè)階段，仍然沒(méi)有太多的職員會(huì)離開母國(guó)到國(guó)外工作。在銷售方面，處于第二階段中的企業(yè)要么派遣本國(guó)的員工組成正式的商務(wù)代表團(tuán)去會(huì)晤國(guó)外的客戶，要么通過(guò)雇傭國(guó)外的代理商或經(jīng)紀(jì)人來(lái)代理本企業(yè)的系列產(chǎn)品。在制造方面，管理層可以通過(guò)與國(guó)外公司簽訂合約，委托他們來(lái)生產(chǎn)本企業(yè)的產(chǎn)品。 第三階段，管理層有強(qiáng)烈的愿望去主動(dòng)追求國(guó)際市場(chǎng)。如圖 23所示，管理層可以采取不同的策略方式來(lái)達(dá)到這一目的。 他們可以通過(guò)特許的方式讓其他企業(yè)有權(quán)使用本企業(yè)的商標(biāo)、技術(shù)或生產(chǎn)設(shè)備。這種方式常被制藥公司與快餐連鎖店廣泛使用，如 “必勝客” 等。合資企業(yè)所付出的承諾則更多。 一個(gè)本國(guó)企業(yè)和一個(gè)外國(guó)企業(yè)共同分擔(dān)國(guó)外新產(chǎn)品開發(fā)成本或共同出資購(gòu)置新生產(chǎn)設(shè)備的行為，被稱為 “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ” 。 這種新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為企業(yè)進(jìn)一步參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一種更快捷，成本更低的合作方式，這要比他們親自動(dòng)手好得多。 最近發(fā)生的跨