【正文】 第 2章 當今世界 變革的背景 顧客服務 變革背景 1. 經(jīng)濟全球化 ：要素突破國界自由流動與配置。國際戰(zhàn)場：全球市場。中國：世界制造中心 ? 跨國企業(yè)單兵作戰(zhàn)（ Nike）到協(xié)同作戰(zhàn) (Toyota)，美國企業(yè) VS日本企業(yè) ? 供給、需求脆弱 ? 傳統(tǒng)組織邊界模糊 （全球范圍資源配置） ? 以日本豐田為代表的企業(yè)給美國對手施加了巨大的壓力。 2. 技術發(fā)展，尤其是高技術 （ Chandler 《 看得見的手 》 ） ? 通信技術（吼 手機、互聯(lián)網(wǎng)）連通性 碾平世界的十大動力： Window系統(tǒng)、 WEB、工作流軟件、上傳、 外包、離岸經(jīng)營、供應鏈、內(nèi)包 、搜索服務、數(shù)字移動的個人的和虛擬的技術。 ? 交通運輸技術（高鐵、飛機 經(jīng)濟圈） ? 整合信息技術（ CAD/FMC/JIT/MRPII/ERP） 3. 消費者的需求，被企業(yè)教育培訓了。 ? 多樣化 ? 個性化 ? 及時化 ? 知識化，見多識廣 (車 ) 深受傳統(tǒng)觀念束縛而裹足不前的企業(yè)正迅速地從令人仰慕的位置上跌落下來。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？因為，當今組織在管理中所面臨的最大問題是：組織能否適應不斷變化的現(xiàn)實世界。目前，全球經(jīng)濟正急劇發(fā)生變化。為了能夠更好地了解當前所發(fā)生的這些變化，有必要回顧一下過去的變化歷程。 人們很容易忘記 25年前市場上還沒有傳真機、子母機和手提電腦 .而現(xiàn)在日常生活中司空見慣的一些新名詞，如 “電子郵件” 和 “調(diào)制解調(diào)器”，在當時又有多少人知曉呢？過去的計算機常常要占用相當大的空間，絲毫不像今天的手提電腦只有 4鎊重。 25年前，如果你談論“互聯(lián)網(wǎng)”，人們真會以為你是在說美國 ABC， CBS或 NBC這些電視網(wǎng)絡呢！ 變化中的經(jīng)濟 托夫勒已經(jīng)撰寫了大量有關社會變化的文章。通過劃分不同的社會歷史時段，托夫勒認為現(xiàn)代文明的演化曾經(jīng)歷過三次 “浪潮”，且每一次浪潮均產(chǎn)生了新的生產(chǎn)方式。一部分人因新的生產(chǎn)方式而獲益，而另一部分人卻因此而受損。 第一次浪潮是由 “農(nóng)業(yè)” 引發(fā)的。 直到 19世紀末，所有的經(jīng)濟還都離不開農(nóng)業(yè)。例如，在 1890年代，大約有 90%的人從事與農(nóng)業(yè)有關的工作。這個農(nóng)業(yè)群體是典型的自給自足者，群體中的每個人都要從事多種不同的工作。他們的成功與失敗取決于自己的收成有多少。從 1890年代開始，從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人口比例一直在下降?，F(xiàn)在世界上生產(chǎn)糧食的勞動力已不足 5%；在美國，這一比例甚至低于 3%。 第二次浪潮是所謂的“工業(yè)化浪潮”。 從 19世紀后期到 1960年代，許多發(fā)達國家從農(nóng)業(yè)社會步入了工業(yè)社會。在這一浪潮推動下，原有的工作領域開始轉入正式組織中。 工業(yè)化浪潮從根本上改變了熟練手工業(yè)勞動者的生活，從此他們再也不用從頭至尾地生產(chǎn)每一個產(chǎn)品了。相反，工人們被招募到組織結構嚴密的正規(guī)化工廠里。大批量生產(chǎn)、專業(yè)化分工以及權威關系構成了這種生產(chǎn)方式的標志。該方式也使得那些掙工資的藍領工薪階層人數(shù)不斷增加，這些人靠自己的體力做一些常規(guī)性的工作。 到了 1950年代，產(chǎn)業(yè)工人已經(jīng)成為各發(fā)達國家中最大的單一性群體，范圍涉及鋼鐵制造、汽車、橡膠以及工業(yè)設備制造等諸多產(chǎn)業(yè)領域。具有諷刺意味的是，“歷史上不曾有過一個階層能像藍領工人群體發(fā)展得如此迅速，同樣也沒有一個階層能像他們那樣如此快地衰敗下去。” 今天，藍領工人在美國員工隊伍中的比重已不足 30%，在未來的幾年內(nèi)還要減半。從二戰(zhàn)開始，傳統(tǒng)工業(yè)已經(jīng)向服務業(yè)轉型。當今制造業(yè)所提供的就業(yè)機會在全部員工隊伍中所占的比重以日本最高，達到了 %.在美國，這一比重只占 18%。與之相比，意大利的服務業(yè)比重占到了 59%,而在美國與加拿大，這一比重均超過了 80%。 在 1970年代初，一個新的時代正悄然而至。這個時代的基礎就是所謂的“信息”。技術進步使許多低技能的藍領工人失去了工作。信息化浪潮使得整個社會由制造業(yè)轉向了服務業(yè)。人們正大量地從生產(chǎn)性的工種轉向了文字性、技術性和職業(yè)性的工種。在過去 20年里，就業(yè)的增長主要體現(xiàn)在技術要求較低的服務工作者群體和知識工作者群體。 所謂 知識工作者 是指那些以知識為基礎的專職人員，如取得資格證書的護士、會計師、教師、律師和工程師等，同時也包括那些靠自己的雙手與專業(yè)理論知識來謀生的技術人員，通常也指那些從事信息技術工作的人員。如電腦程序員、軟件設計員、系統(tǒng)分析員等也同屬此類。最近驟升的知識工作者群體占到了美國勞動力大軍中的 1/3。 這些浪潮影響著社會，也影響著我們的商業(yè)活動（參見圖表 21）。 全球化的市場、技術進步以及勞動力構成的變化等等均使新的組織方式不斷涌現(xiàn)。 圖表 21 變化中的經(jīng)濟 舊經(jīng)濟 新經(jīng)濟 國界的存在限制了競爭 國界幾乎已失去了意義 技術增強了層級制的剛性， 并且限制了信息的通路 技術改變了信息制造、儲存、運用及 共享的方式，并使之更加容易存取 就業(yè)機會向藍領工人敞開大門 就業(yè)機會向知識工作者開放 視人口族群為無差異的同類人 人們因文化多樣性而各有特征 企業(yè)與其所處的環(huán)境相關不大 企業(yè)接受了需要擔負的社會責任 經(jīng)濟由大企業(yè)推動 經(jīng)濟由小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)推動 消費者消極地接受廠商供給的產(chǎn)品 消費者需求驅動商業(yè)活動 當今世界管理者們所面臨的環(huán)境變數(shù)之一是商業(yè)活動的全球化趨向 .管理已不再僅限于國內(nèi)。 寶馬雖是一家德國公司，卻在美國南加州設立了汽車制造分廠。同樣，麥當勞也在中國銷售漢堡包。?？松且患颐绹?，而公司超過3/4的利潤來自美國本土以外的地方。豐田在美國肯塔基州設了汽車制造分廠。通用汽車在巴西設了汽車制造廠。梅塞德斯的運動型車是在美國阿拉巴馬州的分廠制造的。 福特汽車公司的維多利亞皇冠車的零部件來自全世界各地： 墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風玻璃、燃燒機），日本（生產(chǎn)減震器），西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器），德國（生產(chǎn)剎車抱閘系統(tǒng)），英國（生產(chǎn)關鍵車軸部分）。 一個全球化的市場 這些例子充分說明，我們這個世界已經(jīng)變成了一個 地球村 ，要想在這個沒有國界的地球村里保持較高的效率，管理者們就必須適應不同地區(qū)的文化和體制。 1960年代，加拿大首相曾這樣描述加拿大與美國之間的毗鄰關系 : 我們就像是睡在一頭大象身旁，“你能感覺到這個動物的一舉一動 .” 進入 21世紀，我們可以將這一比喻運用到整個世界。例如，日本利率上升，立刻就會影響到全世界的管理層與相關組織。 世界性的商業(yè)活動與我們相伴已有相當一段時間了。 例如在德國西門子公司，雷明頓和辛格早在 19世紀就已經(jīng)在許多國家出售他們的產(chǎn)品了。到了 1920年代，一些公司已經(jīng)開始進行多國性生產(chǎn)，其中包括菲亞特，福特、聯(lián)合利華以及皇家殼牌等著名企業(yè)。然而直到 1960年代中期， 多國公司 （縮寫為 MNCs）才變得普遍起來。 這些企業(yè)創(chuàng)建于國際貿(mào)易迅速增長時期，它們同時在兩個或多個國家中建立大型分支機構，但以母國為基地。今天許多多國公司如吉利、美孚石油、可口可樂以及美國家庭生命保險公司等大型企業(yè)均屬于眾多的其總部在美國的多國公司，而他們的業(yè)務收入中，超過 60%來自其美國之外的分支機構。 全球化的延伸也強化了這些多國企業(yè)創(chuàng)建一個更具普遍性的全球化組織的目標，這個目標就是建立所謂的“ 跨國公司”（ 縮寫為 TNC） 。 這種類型的組織并不打算通過母國總部來管理海外機構而取得像在母國國內(nèi)那樣的商業(yè)成功。恰恰相反，跨國公司的決策完全是本土化的 .其標志是本土國民受雇于跨國公司在該國的分支機構。產(chǎn)品與營銷戰(zhàn)略要適合該國的傳統(tǒng)文化。例如雀巢是一家著名的跨國公司，幾乎在全球的每一個國家都有它的分支機構。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的經(jīng)理目前正著力于使他們的產(chǎn)品與本地的市場消費者相匹配。 在歐洲一些地方，雀巢所提供的產(chǎn)品在美國及拉美國家是看不到的 . 另一個例子是菲多利公司，它在英國市場上提供的“多利多炸條” 無論在味道上還是用料上均與在美國和加拿大的同類產(chǎn)品相異。 許多世界著名的大公司都期望著通過打破其內(nèi)部人為的地域分割，建立更有效的全球化的管理結構。這種組織被稱作 無邊界組織 。 例如 IBM已放棄了過去那種基于國別的組織結構，并將公司重組成14個產(chǎn)業(yè)集團。福特公司合并了它那文化各異的歐洲和北美汽車公司，并計劃將來增設拉美與亞太地區(qū)的事業(yè)部?！鞍贂r美施貴寶” 公司也改變了它的業(yè)務機構，力爭在國際市場銷售中更具積極主動，同時，它還任命了一個新的執(zhí)行官專門負責全球范圍內(nèi)的專門藥品消費，如 “百服嚀” 和“乙酰氨基酚” 。 無國界管理是組織在全球市場競爭中為尋求提高效率與影響力的一種有益嘗試。 全球化是怎樣影響組織的 當一個企業(yè)的管理層準備進軍全球市場時，組織本身就會受全球化的影響。一個組織步入全球化要經(jīng)歷三個階段，如圖表 23所示。 圖表 23 走向全球的階段 第一階段消極反應 第二階段首次公開進入 第三階段建立國際化的機構 向國外 出口 雇用國外代表或 與外國企業(yè)簽約 特許經(jīng)營 合資 國外子 公司 第一階段，管理層進入國際市場的第一階段可能僅僅是向外國出口本企業(yè)的商品。這一階段是消極被動的，參與國際化的風險也是最小的 ,因為管理層沒有十分刻意地去開拓外國市場。當然，只有接到了國外的訂單時，這個企業(yè)才會照單生產(chǎn)。而許多定單可能還是那種郵寄訂單?？傊?，第一階段僅是個開頭或者說僅僅是參與了國際化。 第二階段，管理層在國外公開出售他們的產(chǎn)品，或者是把產(chǎn)品交給國外的工廠直接生產(chǎn)。然而，在這個階段，仍然沒有太多的職員會離開母國到國外工作。在銷售方面，處于第二階段中的企業(yè)要么派遣本國的員工組成正式的商務代表團去會晤國外的客戶，要么通過雇傭國外的代理商或經(jīng)紀人來代理本企業(yè)的系列產(chǎn)品。在制造方面，管理層可以通過與國外公司簽訂合約，委托他們來生產(chǎn)本企業(yè)的產(chǎn)品。 第三階段，管理層有強烈的愿望去主動追求國際市場。如圖 23所示，管理層可以采取不同的策略方式來達到這一目的。 他們可以通過特許的方式讓其他企業(yè)有權使用本企業(yè)的商標、技術或生產(chǎn)設備。這種方式常被制藥公司與快餐連鎖店廣泛使用，如 “必勝客” 等。合資企業(yè)所付出的承諾則更多。 一個本國企業(yè)和一個外國企業(yè)共同分擔國外新產(chǎn)品開發(fā)成本或共同出資購置新生產(chǎn)設備的行為，被稱為 “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ” 。 這種新型戰(zhàn)略伙伴關系為企業(yè)進一步參與國際競爭提供了一種更快捷，成本更低的合作方式，這要比他們親自動手好得多。 最近發(fā)生的跨