【正文】 同濟大學 霍佳震 博士 教授 第 4章 制造業(yè)物流管理 ? 采購物流管理 ? 銷售物流管理 ? 生產(chǎn)物流管理 ? 退貨與回收物流管理 采購 是 企業(yè)物流管理的起始點 。 采購物流管理的目標 就是以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務。 傳統(tǒng)上 ， 采購管理理論注重于采購行為本身 ， 考慮如何選擇供應商 、 決定采購的數(shù)量 、 確定合適的價格 、 簽訂采購合同 、 以及如何談判 ， 使企業(yè)在采購行為中獲利 。而現(xiàn)代采購物流管理理論則更加強調(diào)企業(yè)與供應商之間的關(guān)系管理 ， 如果制造企業(yè)與供應商之間建立起一種“ 互利雙贏 ” 的合作關(guān)系 ， 則更有利于雙方的長遠發(fā)展 。所以 ， 供應商管理構(gòu)成了本章的重要內(nèi)容 。 采購物流管理概述 1） 采購的資金量大 在制造業(yè)中 ， 企業(yè)的采購資金占最終產(chǎn)品銷售額的 40— 60%， 這意味著采購成本的降低將對企業(yè)利潤的增加產(chǎn)生重要的影響 ， 其增加利潤的效果要遠遠大于在其它方面采取的措施 。 所以 ， 采購自然成為企業(yè)降低成本增加利潤的重要環(huán)節(jié) 。 這可以從下表的比較中得出 。 表 41 影響利潤的因素比較表 現(xiàn)狀 銷售額 +17% 價格 +5% 工資 — 50% 企管費 — 20% 采購成本 — 8% 銷售額 100 元 117 元 105 元 100 元 100 元 100 元 采購成本 60 70 60 60 60 55 工資 10 12 10 5 10 10 企管費 25 25 25 25 20 25 利潤 5 10 10 10 10 10 企業(yè)生產(chǎn)部門對采購物品的要求不僅僅局限于數(shù)量方面 ， 還有質(zhì)量 、 性能與時間等方面的要求 。 時間要求是指當生產(chǎn)需要某些物資時能夠及時得到供應 。 采購部門為了滿足這個需求 ， 往往會采取大批量采購的辦法來應付 ， 這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用 。 現(xiàn)代物流管理要求做到準時化采購 ，即 JIT采購 。 JIT 采購是 JIT生產(chǎn)在采購物流管理中的應用 。 它的基本原理是按照生產(chǎn)部門或客戶的需求數(shù)量和時間 ， 及時安排采購計劃 ，對于采購數(shù)量與采購時間 ， 盡量做到既不要過量又不要提前 ，能夠準確及時地滿足需要 ， 最大限度地降低采購物資的庫存水平 。 生產(chǎn)企業(yè)在實施 JIT采購時需要供應商的大力配合與支持 。 （ 2）滿足制造產(chǎn)品需求 采購工作在過去一直很少受到重視 ， 這一方面是由于企業(yè)對采購的重要性認識不足 ， 另一方面也與社會經(jīng)濟的發(fā)展水平和市場化程度有關(guān) 。 而今天 ， 隨著市場競爭的日益激烈 ， 企業(yè)普遍意識到內(nèi)部的獲利空間已經(jīng)很小 ， 要進一步提高資源的利用率 ， 只能把盈利視角擴大到整個供應渠道上 。 （ 3）采購的戰(zhàn)略角色 在計劃經(jīng)濟條件下 ， 由于物資短缺 ， 采購管理是企業(yè)管理的重要職能 。 供應部門的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開工 ， 因而企業(yè)十分重視采購工作 ， 往往選派能力較強的人負責此項工作 。 但是 ， 由于物資匱乏 ， 即使是計劃分配到的物資 ， 也要四處走關(guān)系才能買到 。 所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資 ， 盡可能多的囤積物資 ， 有時甚至不考慮經(jīng)濟效益 。 自 1996年起 ， 我國經(jīng)濟由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場 ， 從生產(chǎn)資料到生活資料 ， 大多數(shù)商品供大于求 ， 隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業(yè)的地位 。 面對日益激烈的市場競爭 ， 鞏固與開拓市場成為企業(yè)經(jīng)營的重中之重 ， 因此銷售部門受到大多數(shù)企業(yè)的重視 。 采購部門反而成了上游企業(yè)銷售員的 “ 工作對象 ” ， 幾乎不用外出奔波 ， 就有人送貨上門 。 這時銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事 ， 從而忽視了采購管理的重要性 。 所以 ， 現(xiàn)在強化采購管理能使企業(yè)在市場競爭中領(lǐng)先一步 ， 具有特殊的重要性 。 （ 4）中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大 采購流程通常由以下 7 個步驟組成： (1) 采購申請； (2) 選擇供應商； (3) 價格談判； (4) 簽發(fā)采購訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認供應商的支付發(fā)票 。 供應商管理是企業(yè)保證物資供應 、 確保采購質(zhì)量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié) 。 供應商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到發(fā)達國家的重視 ， 經(jīng)過六十多年的實踐以及理論探索 ， 供應商管理已經(jīng)有了很多優(yōu)秀的研究成果 。供應商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供應商的選擇和供應商的關(guān)系管理 。 因此供應商管理不僅包括區(qū)分供應商級別 ， 對物資供應渠道進行選擇以及從質(zhì)量 、 價格 、 售后服務 、 交貨期等方面對供應商進行綜合的 、 動態(tài)的評估 ，還包括如何管理同供應商的關(guān)系 。 供應商管理已成為采購物流管理重要的研究內(nèi)容 。 供應商管理 （ 1）供應商評估與選擇一般步驟 ① 成立供應商評估和選擇小組 ② 確定全部的供應商名單 ③ 列出評估指標并確定權(quán)重 ④ 逐項評估每個供應商的履約能力 ⑤ 綜合評分并確定供應商 對供應商作評估的最基本指標應該包括以下幾項： ① 技術(shù)水平 ② 產(chǎn)品質(zhì)量 ③ 供應能力 ④ 價格 ⑤ 地理位置 ⑥ 可靠性 （ 信譽 ） ⑦ 售后服務 ⑧ 提前期 ⑨ 交貨準確率 ⑩ 快速響應能力 （ 2）供應商選擇的評估要素 供應商的評估與選擇是一個多對象多因素 （ 指標 ） 的綜合評價問題 ， 有關(guān)此類問題的決策已經(jīng)建立了幾種數(shù)學模型 。它們的基本思路是相似的 ， 先對各個評估指標確定權(quán)重 ， 權(quán)重可用數(shù)字 1～ 10之間的某個數(shù)值表示 ， 可以是小數(shù) （ 也可取0～ 1的一個數(shù)值 ， 并且規(guī)定全部的權(quán)重之和為 1） ；然后對每個評估指標打分 ， 也可用 1～ 10之間的一個數(shù)表示 （ 或 0～ 1的一個數(shù)值 ） ；再對所得分數(shù)乘以該指標的權(quán)重 ， 進行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供應商的總得分進行排序 、比較和選擇 。 （ 3）評估與選擇方法 例：某種物品可有三家供應商提供， 表 42 給出全部的評估數(shù)值和供應商總得分。 表 42 供應商評估表 評估指標 指標權(quán)重 評估數(shù)值 （ 3） （ 1） （ 2） A供應商 B供應商 C供應商 技術(shù)水平 8 7 8 5 產(chǎn)品質(zhì)量 9 8 9 7 供應能力 7 10 7 8 價格 7 7 6 8 地理位置 2 3 6 9 可靠性 6 4 7 8 售后服務 3 4 6 7 綜合得分 （ 2） （ 3） 后累加 289 308 302 由于各項指標的重要性程度是不同的，所以需要確定權(quán)重，這是一項既需要經(jīng)驗又需要技術(shù)的工作。為了克服主觀因素的影響，建議使用層次分析法（可參考有關(guān)文獻）。 從傳統(tǒng)的供應商關(guān)系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應商關(guān)系管理，企業(yè)在供應商管理方面有了很大的創(chuàng)新。通過表 43的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區(qū)別。 2. 供應商關(guān)系管理 表 43 傳統(tǒng)的供應商關(guān)系管理與現(xiàn)代供應商關(guān)系管理的比較 傳統(tǒng)的供應商關(guān)系管理 現(xiàn)代供應商關(guān)系管理 供應商數(shù)目 多數(shù) 少數(shù) 供應商關(guān)系 短期 、 買賣關(guān)系 長期合作 、 伙伴關(guān)系 企業(yè)與供應商的溝通 僅限于采購部與供應商銷售部之間 雙方多個部門溝通 信息交流 僅限于訂貨收貨信息 多項信息共享 價格談判 盡可能低的價格 互惠的價格 ， 雙贏 供應商選擇 憑采購員經(jīng)驗 完善的程序 供應商對企業(yè)的支持 無 提出建議 企業(yè)對供應商的支持 無 技術(shù)支持 現(xiàn)代企業(yè)供應商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是： ① 設計一種能最大限度地