【正文】 干擾 輸出 圖 46 負(fù)反饋過(guò)程示意圖 圖 47 前反饋過(guò)程示意圖 2. 生產(chǎn)物流控制的內(nèi)容和程序 （ 1） 控制內(nèi)容 生產(chǎn)物流控制的具體內(nèi)容有： ① 進(jìn)度控制 。 首先要根據(jù)預(yù)測(cè)差距的發(fā)生 ， 事先規(guī)劃消除差距的措施 ， 如動(dòng)用庫(kù)存 、 組織外協(xié)等；為了及時(shí)調(diào)整產(chǎn)生差距后的生產(chǎn)計(jì)劃 ， 要及時(shí)將差距向生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)反饋；另外為了使本期計(jì)劃不作或少作修改 ， 也將差距向生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)反饋 ， 作為下一計(jì)劃的依據(jù) 。 為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行 ， 及時(shí)調(diào)整偏差 ， 確保計(jì)劃的順利完成 。 但各階段沒(méi)有考慮影響本階段的局部庫(kù)存因素 ， 因此這種控制原理不能使各階段的庫(kù)存水平都保持在期望水平 。 物料需求計(jì)劃（ MRP） 物料需求計(jì)劃 MRP（ Material Requirements Planning）是 60年代在美國(guó)出現(xiàn)， 70年代發(fā)展起來(lái)的一種管理技術(shù)和方法。它的含意是不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需的產(chǎn)品（或者下道工序急需的物料），并且所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。 （ 5） 能均衡生產(chǎn) 。 （ 2）回收利用廢舊物料比原始性開(kāi)發(fā)具有更好的經(jīng)濟(jì)效益。 19:26:0019:26:0019:26Sunday, February 26, 2023 ? 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 19:26:0019:26:0019:262/26/2023 7:26:00 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 7時(shí) 26分 0秒 下午 7時(shí) 26分 19:26: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 7時(shí) 26分 :26February 26, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :26:0019:26:00February 26, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 下午 7時(shí) 26分 :26February 26, 2023 ? 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 下午 7時(shí) 26分 0秒 下午 7時(shí) 26分 19:26: ? 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 19:26:0019:26:0019:262/26/2023 7:26:00 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。 （ 4） 使用標(biāo)準(zhǔn)的容器 ， 可裝一定數(shù)量的物料 。 （ 3） 后道工序只生產(chǎn)所轉(zhuǎn)移的零件數(shù)量 。工作訂單增加，利用 MRP再進(jìn)行分配，使供需再次平衡，那就是采購(gòu)訂單增加。 但各階段的物流控制目標(biāo)難以考慮系統(tǒng)的總體的控制目標(biāo) ， 因此這種控制原理不能使總費(fèi)用水平和庫(kù)存水平保持在期望水平 。 （ 1） 物流推進(jìn)型控制原理 根據(jù)最終產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu) ， 計(jì)算出各個(gè)生產(chǎn)工序的物料需求量 ， 再考慮各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)提前期滯后 ， 向各工序發(fā)出物流指令 （ 生產(chǎn)計(jì)劃指令 ） 。 ③ 物流信息的收集 、 傳送 、 處理 。 ③ 偏差的測(cè)定及處理 。 這樣的控制機(jī)構(gòu)成為控制主體 。因此 ， 物流控制是物流管理的重要內(nèi)容 ， 也是物流管理的重要職能 。 一般計(jì)劃調(diào)整的原因有：生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)；設(shè)計(jì)變動(dòng)；工藝變動(dòng)；由于生產(chǎn)物流計(jì)劃本身的不準(zhǔn)確性而需要進(jìn)行的修訂等 。 計(jì)劃范圍內(nèi)的供應(yīng)不到或不及時(shí) ， 由生產(chǎn)物流供應(yīng)部門(mén)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；用料部門(mén)用料計(jì)劃不準(zhǔn)或計(jì)劃外用料 ， 由用料部門(mén)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任 ，以加強(qiáng)生產(chǎn)物流計(jì)劃的嚴(yán)肅性 。 ② 綜合平衡 生產(chǎn)物流計(jì)劃和其它計(jì)劃 ， 如生產(chǎn)計(jì)劃 、 運(yùn)輸計(jì)劃 、 資金使用計(jì)劃 、 庫(kù)存計(jì)劃等構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃管理體系 ， 各計(jì)劃之間存在著相互依存 、 相互制約的關(guān)系 。 （ 1） 做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)掌握生產(chǎn)物流市場(chǎng)動(dòng)態(tài) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下 ， 生產(chǎn)物料市場(chǎng)總是呈現(xiàn)波動(dòng)狀態(tài) ， 這就要求對(duì)所需要的生產(chǎn)物料做好市場(chǎng)調(diào)研工作 ， 分析貨源 ， 調(diào)查了解現(xiàn)有的供應(yīng)量 ， 供貨方的生產(chǎn)能力 ， 今后市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì) ， 有沒(méi)有相應(yīng)的替代品；并聯(lián)系本企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃 、 確定某項(xiàng)生產(chǎn)物料的需求計(jì)劃 。 分銷(xiāo)渠道屬于終端模式的中國(guó)家電企業(yè)主要有海爾等 ， 對(duì)于創(chuàng)新模式 （ 或稱直銷(xiāo)模式 ） 某些家電企業(yè)正在嘗試之中 。 第三 ， 由于生產(chǎn)故障或遞送延遲 ， 綜合計(jì)劃會(huì)經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動(dòng)的影響 ， 尤其是補(bǔ)貨運(yùn)輸周期和賣(mài)主遞送可靠性等方面的不確定因素可能會(huì)使 DRP系統(tǒng)實(shí)際應(yīng)用中有一定的局限性 。 顧 客 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 配送中心 地區(qū)倉(cāng)庫(kù) 地區(qū)倉(cāng)庫(kù) 工廠倉(cāng)庫(kù) 分銷(xiāo)需求計(jì)劃 DRP 物料需求計(jì)劃 MRP 最終組裝（制造） 裝配 B 零件 C 裝配 C 裝配 B 零件 A 零件 B 零件 C 零件 D 零件 E 原材料 圖 43 綜合的 DRP/MRP系統(tǒng)功能模型圖 2. DRP的優(yōu)點(diǎn)與局限性 （ 1） DRP的優(yōu)點(diǎn) DRP系統(tǒng)為管理部門(mén)提供了一系列的好處 ， 主要表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)和物流方面 。 （ 2） 渠道設(shè)計(jì)的步驟 實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中 ， 一般分如下步驟進(jìn)行： ① 建立渠道目標(biāo) ② 形成渠道戰(zhàn)略 ③ 確定渠道結(jié)構(gòu)的備選方案 ④ 評(píng)估渠道結(jié)構(gòu)的各備選方案 ⑤ 選擇渠道結(jié)構(gòu) ⑥ 確定各渠道成員的候選組織或機(jī)構(gòu) ⑦ 評(píng)估并選擇渠道成員 ⑧ 測(cè)量評(píng)定渠道績(jī)效 ⑨ 如果渠道目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn) ， 或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設(shè)計(jì)方案時(shí) ， 重新評(píng)估渠道備選方案 ， 并重復(fù) 4— 8步 。 首先，合作行為可以減少風(fēng)險(xiǎn)，提高渠道的效率。”這里的“營(yíng)銷(xiāo)”是一個(gè)廣義概念，包括買(mǎi)賣(mài)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、分類(lèi)、分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、提供市場(chǎng)信息等；任何一個(gè)提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷(xiāo)渠道中的一員。 （ 3）供應(yīng)商分類(lèi)管理策略 湖北省原鄂城鋼廠 （ 已與武鋼合并 ） 財(cái)務(wù)管理非常出色 ， 在對(duì)采購(gòu)資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問(wèn)題 ， 也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象 。在這種關(guān)系中，要求每個(gè)企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺(jué)作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。 ① 短期目標(biāo)型 這種類(lèi)型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。 （ 3）評(píng)估與選擇方法 例：某種物品可有三家供應(yīng)商提供， 表 42 給出全部的評(píng)估數(shù)值和供應(yīng)商總得分。 （ 4）中國(guó)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)改進(jìn)空間巨大 采購(gòu)流程通常由以下 7 個(gè)步驟組成： (1) 采購(gòu)申請(qǐng)； (2) 選擇供應(yīng)商； (3) 價(jià)格談判； (4) 簽發(fā)采購(gòu)訂單； (5) 跟蹤訂單； (6) 接受貨物； (7) 確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票 。 供應(yīng)部門(mén)的工作質(zhì)量關(guān)系到工廠能否正常開(kāi)工 ， 因而企業(yè)十分重視采購(gòu)工作 ， 往往選派能力較強(qiáng)的人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作 。 采購(gòu)部門(mén)為了滿足這個(gè)需求 ， 往往會(huì)采取大批量采購(gòu)的辦法來(lái)應(yīng)付 ， 這樣又造成了過(guò)高的庫(kù)存水平和較高的資金占用 。 傳統(tǒng)上 ， 采購(gòu)管理理論注重于采購(gòu)行為本身 ， 考慮如何選擇供應(yīng)商 、 決定采購(gòu)的數(shù)量 、 確定合適的價(jià)格 、 簽訂采購(gòu)合同 、 以及如何談判 ， 使企業(yè)在采購(gòu)行為中獲利 。 采購(gòu)物流管理概述 1） 采購(gòu)的資金量大 在制造業(yè)中 ， 企業(yè)的采購(gòu)資金占最終產(chǎn)品銷(xiāo)售額的 40— 60%， 這意味著采購(gòu)成本的降低將對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的增加產(chǎn)生重要的影響 ， 其增加利潤(rùn)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其它方面采取的措施 。 它的基本原理是按照生產(chǎn)部門(mén)或客戶的需求數(shù)量和時(shí)間 ， 及時(shí)安排采購(gòu)計(jì)劃 ，對(duì)于采購(gòu)數(shù)量與采購(gòu)時(shí)間 ， 盡量做到既不要過(guò)量又不要提前 ，能夠準(zhǔn)確及時(shí)地滿足需要 ， 最大限度地降低采購(gòu)物資的庫(kù)存水平 。 自 1996年起 ， 我國(guó)經(jīng)濟(jì)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買(mǎi)方市場(chǎng) ， 從生產(chǎn)資料到生活資料 ， 大多數(shù)商品供大于求 ， 隨之而變化的是銷(xiāo)售部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)在企業(yè)的地位 。供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果是供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商的關(guān)系管理 。 從傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。其管理思想是把對(duì)方公司看成為自己公司的延伸，是自