【正文】 降低風險的合理的供應結構； ② 與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本 、 提高質量的長期合作關系； ③ 采用能使采購總成本最小的采購方法 。 根據(jù)這三點要求 ， 供應商管理的具體目標有五個： ? 獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務； ? 以最低的成本獲得產品或服務； ? 確保供應商能提供最優(yōu)的服務和及時的送貨； ? 發(fā)展和維持良好的供應商關系； ? 開發(fā)潛在的供應商 。 （ 1）供應商管理目標及戰(zhàn)略 企業(yè)與供應商之間的關系可以大致分成五種 ， 即短期目標型 、 長期目標型 、 滲透型 、 聯(lián)盟型 、 縱向集成型 。 ① 短期目標型 這種類型的最主要特征是雙方之間的關系是交易關系，即買賣關系。 ② 長期目標型 與供應商保持長期的關系是有好處的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作關系。 ③ 滲透型 這種關系形式是在長期目標型基礎上發(fā)展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關心程度又大大提高了。（投資參股等） （ 2）供應商關系分類 ④ 聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供應鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關系來考慮問題，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供應鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調成員之間的關系，稱為主導者。 ⑤ 縱向集成型 這種型式被認為是最復雜的關系類型，即把供應鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應鏈整體利益的決策。 為了保證企業(yè)的運營 ， 企業(yè)需要對原材料 、 零部件 、 設備 、 辦公用品以及其他產品或服務進行采購 。 由于采購內容的不同 ， 供應商就有不同的種類 ， 對各個供應商要相應采取不同的策略 。 對于制造業(yè)企業(yè)來說 ， 原材料或零部件的采購最為頻繁 ， 對這類供應商的日常管理就顯得十分重要 。 對于設備類物品而言 ， 購買次數(shù)不多 ， 但一次性投資大 ， 影響企業(yè)長期生產 。 在設備的維修方面 ， 需要與供應商建立良好的溝通與合作 ， 所以選擇能提供優(yōu)質服務的供應商尤為重要 。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大 ， 資金也不多 ， 但是公司運營成本的重要組成部分 ， 影響著公司的利潤 。 一般盡可能選擇少數(shù)供應商 ， 保持長期合作的關系 ， 并獲得批量優(yōu)惠 ， 以節(jié)約企業(yè)管理費用 。 （ 3）供應商分類管理策略 湖北省原鄂城鋼廠 （ 已與武鋼合并 ） 財務管理非常出色 ， 在對采購資金管理中發(fā)現(xiàn)了許多問題 ， 也發(fā)現(xiàn)了許多有意義的現(xiàn)象 。 經過總結分析 ， 提煉出三多三少采購法 。 即多從生產廠采購 ， 少從流通領域采購；多從大企業(yè)采購 ， 少從小企業(yè)采購；多從近處采購 ， 少從遠處采購 。 直接從生產廠購買 ， 由于減少了環(huán)節(jié) ， 往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強 ， 生產規(guī)模大 ， 產品質量有保證 ，信譽較高 ， 在價格 、 質量等方面具有優(yōu)勢 。 （ P112） （ P112113） 企業(yè)采購物流管理經驗 銷售物流與分銷渠道概述 當生產者和消費者之間存在大量“交換”需求時，社會中就產生了“分銷渠道”。分銷渠道可以被看作是銷售物流的“運動場”，承擔著產品和服務所有權的交換。分銷渠道是決定客戶服務質量的一個最重要的企業(yè)業(yè)務領域，優(yōu)越的渠道結構能夠帶來競爭優(yōu)勢。 美國營銷協(xié)會把分銷渠道定義為“公司內部的組織單位和公司外部的代理和經銷商、批發(fā)商與零售商的結構，通過這種結構，進行產品或服務的營銷活動。”這里的“營銷”是一個廣義概念，包括買賣、運輸、存儲、分類、分擔市場風險、提供市場信息等；任何一個提供上述一種或多種交易功能的組織單元都是分銷渠道中的一員。 1. 發(fā)展分銷渠道的原因 首先 ， 分銷渠道中由于中間商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉 ， 并且擁有一批固定的客戶群 ， 能幫助廠商迅速地打開當?shù)厥袌觯? 其次 ,中間商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風險； 通過中間商還可以減少自己構建銷售網(wǎng)絡所必需的高昂費用，降低了整體銷售成本； 此外，中間商一次性定購批量產品，因而大大減輕了廠商的壓力。 產品由分銷渠道擴散到客戶手中 ， 具有以下幾點優(yōu)勢： （ 1）分銷渠道減少了市場中交易的次數(shù)。 （ 2）專業(yè)化的分銷渠道設置使分銷成本最小化，交易規(guī)范化。 （ 3）分銷渠道為買賣雙方搜索市場資源提供了便利。 2. 分銷渠道關系管理 從系統(tǒng)角度來看 ， 分銷渠道可以被看作是參與產品和服務買賣過程中的企業(yè)構成的系統(tǒng) 。 所謂關系是指成員之間的聯(lián)系方式和地位 。 分銷渠道關系管理的基本概念是建立在這樣一種信念上的 ， 即通過分享信息和共同計劃來提高分銷渠道的運作效率 ， 從而增加分銷渠道的競爭能力 。 首先，合作行為可以減少風險，提高渠道的效率。 其次，合作為排除浪費和重復活動創(chuàng)造了條件。 3. 分銷渠道結構設計 ? 如圖 42所示，制造企業(yè)典型分銷渠道一般是從制造商起，經過批發(fā)商，最后到零售商。 生 產 商 代理商 批發(fā)商 零售商 批發(fā)商 零售商 零售商 消 費 者 圖 42 制造企業(yè)典型分銷渠道示意圖 在渠道設計過程中，制造商、批發(fā)商和零售商都有可能起主導作用，這主要取決于三者在渠道中相應的市場力量、自身的財務優(yōu)勢以及與其它成員的合作關系等。 （ 1）影響渠道結構的因素 在具體設計渠道結構時 ， 管理者必須考慮以下因素： ① 市場覆蓋率目標。 ② 產品特征。 ③ 客戶服務目標。 ④ 利潤。 （ 2） 渠道設計的步驟 實際設計過程中 ， 一般分如下步驟進行： ① 建立渠道目標 ② 形成渠道戰(zhàn)略 ③ 確定渠道結構的備選方案 ④ 評估渠道結構的各備選方案 ⑤ 選擇渠道結構 ⑥ 確定各渠道成員的候選組織或機構 ⑦ 評估并選擇渠道成員 ⑧ 測量評定渠道績效 ⑨ 如果渠道目標未能實現(xiàn) ， 或是出現(xiàn)了有創(chuàng)意的新渠道設計方案時 ， 重新評估渠道備選方案 ， 并重復 4— 8步 。 分銷需求計劃（ DRP） 分銷需求計劃 （ distribution requirement planning， 簡稱 DRP） 是指應用 MRP的原則 ， 在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求的一種動態(tài)方法 。 在制造企業(yè)分銷渠道上 ， DRP的應用范圍相當廣泛 ， 對企業(yè)而言 ， DRP即可用于規(guī)劃原材料的進貨補貨安排 ， 也可用于企業(yè)產成品的分銷計劃 。 在邏輯上 DRP是物料需求計劃 MRP的擴展 。 但兩者之間存在一個根本的差異： MRP通常在一種相關需求的情況下運作的 ， 由企業(yè)制定和控制的生產計劃所確定；而 DRP是在一種獨立的環(huán)境下運作的 ， 由不確定的顧客需求直接確定存貨需求 。 企業(yè)可以運用 DRP系統(tǒng)所產生的信息來計劃未來的物料 （ 尤其是存貨 ） 需求 ， 如： ① 協(xié)調同一供應商提供的多項物料的補貨需求和安排； ② 選擇更有效的運輸方式 ， 以及相應的貨車或船運的容量規(guī)模等； ③ 預先做好運輸和接貨 、 卸貨的人員 、 設備安排工作； ④ 從最終的客戶需求出發(fā) ， 利用分銷需求條件影響物料需求計劃 。 1. 綜合的 DRP/MRP系統(tǒng) 實際運用中 ， 通常將 DRP與 MRP結合起來 ，形成 DRP/MRP聯(lián)合系統(tǒng) ， 從而綜合了原材料 、在制品和產成品的計劃安排 ， 總體協(xié)調存