企業(yè)發(fā)展過程的管理概述(已修改)
2025-02-16 08:57 本頁面
【正文】 發(fā)展過程管理2 本章要點企業(yè)的生命周期發(fā)展的道路不是筆直的搖擺現(xiàn)象崛起的多為邊緣企業(yè)發(fā)展過程中的失敗動態(tài)平衡和權(quán)變觀念企業(yè)家精神不確定環(huán)境下企業(yè)的對策戰(zhàn)略柔性 3引子－英特爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 英特爾是存儲芯片的開拓者。在 20世紀(jì) 70年代，正是由于英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新，使計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進(jìn)，英特爾在這個領(lǐng)域更是睨視天下，無出其右，市場占有率近乎百分之百。然而，到了 80年代，日本公司突然崛起，他們憑借后發(fā)優(yōu)勢，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲芯片的市場份額。當(dāng)時日本有恐怖的制造能力，他們的產(chǎn)品既便宜，質(zhì)量又出奇的好。 英特爾（ INTEL）公司前任 CEO安德魯 格羅夫（ Andy Grove）分析，當(dāng)時英特爾至少可以有以下幾種選擇：與日本公司正面交鋒，通過技術(shù)升級，甚至資本、人才的收購，來維護(hù)英特爾的江湖地位；與日本公司達(dá)成某種程度上的協(xié)商，以謀取市場的繁榮；退出市場，尋找新的商機(jī)。而格羅夫作出的決策讓英特爾所有的員工都大吃一驚：我們無法和日本制造的 “高性能、低價位、大規(guī)模生產(chǎn) ”的產(chǎn)品相抗衡。因此，對英特爾而言，遏制失敗的最佳戰(zhàn)略，應(yīng)該就是轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線?！ ∵@樣的決策，對于一家在計算機(jī)領(lǐng)域居于龍頭地位的公司來說，近乎是難以接受的。 “公司陷入了會議，沒完沒了的會議，沒完沒了的爭吵。英特爾在死亡的低谷中徘徊。經(jīng)歷了數(shù)月的爭辯，天平傾向了格羅夫。英特爾決定放棄曾經(jīng)創(chuàng)造了公司的存儲器產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍全新的微處理器市場。其實，格羅夫之所以能說服董事會和同僚，僅僅因為他愿意承擔(dān)轉(zhuǎn)型的責(zé)任，而其他的人不愿意。 格羅夫開始尋找新產(chǎn)品。當(dāng)時，英特爾接受了一份為日本尼康公司生產(chǎn)芯片的訂單，在這單業(yè)務(wù)中，一名工程師設(shè)計了一種可以將所有電路置于一塊單獨芯片上的結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)品可以像計算機(jī)那樣通過程序來控制，而且可以置入任何一種設(shè)備之中。當(dāng)時尼康公司對這個新玩意兒不感興趣，格羅夫卻憑借他天才般的敏感發(fā)現(xiàn)了這項技術(shù)的價值，他以 6萬美元從尼康公司購買了這項專利。 從 1985年秋天開始，英特爾全力投入到微處理器的開發(fā)研制中，經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出了跨世紀(jì)的 386微處理器，一舉激活市場。作為 “存儲器之王 ”的英特爾公司隨風(fēng)而逝了，而一個嶄新、更為強(qiáng)大的微處理器帝國誕生了。第一節(jié) 發(fā)展過程的若干問題5一、企業(yè)生命周期形成期 成長期 成熟期 衰退期績效6一、企業(yè)生命周期衰退期成熟期成長期形成期這時的企業(yè)生存能力比較弱，市場占有率低，管理水平差，市場地位還不穩(wěn)定，很容易受到原有企業(yè)的威脅，風(fēng)險性高，而且最為重要的問題是資金匱乏。這一階段的企業(yè)較有活力，企業(yè)家精神供應(yīng)充足。 處于成長期的企業(yè)可以在比較短的時間內(nèi)獲得較高速的成長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力增強(qiáng)，市場占有率大幅提高，員工人數(shù)也增加，主業(yè)也日益明顯，抵御市場風(fēng)浪的力量也得以加強(qiáng)。缺點或風(fēng)險在于：一是企業(yè)容易陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱；二是戰(zhàn)略盲動；三是制度化。進(jìn)入成熟期的企業(yè)成長速度會放緩，但利潤率卻會提高。一般這種企業(yè)都是大型企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大，市場占有率也很高，競爭對手已經(jīng)不太容易撼動其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以獲得比較好的收益。但
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