集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建與設(shè)計(jì)(已修改)
2024-12-02 16:35 本頁面
【正文】 一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管“理?！笔劫|(zhì)疑 １，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中 ， 為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題 并認(rèn)真分析現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式的情況，科學(xué)的正確的提出適合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理的模式，使企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上具備實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)需求，以增強(qiáng)集團(tuán)公司的生命力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 。 一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理“模式”質(zhì)疑 （一）集團(tuán)公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為中心， 以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“折中化財(cái)務(wù)管理模式”三種。 1.“ 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 下，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都 由母公司統(tǒng)一管理。 集權(quán)式 模式 管理的優(yōu)點(diǎn)：（ 1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；（ 2）有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；（ 3）有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（ 4）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。集權(quán)式 模式 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：（ 1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管“理?！笔劫|(zhì)疑 ２ 挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（ 2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 2.“ 分權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 “ 分權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 下，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； 分權(quán)式 模式 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn) ： （ 1）子公司有充分的積極性，決策快捷；（ 2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式模式 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：（ 1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)；（ 2）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能 ，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；（ 3）難以有效約束經(jīng)營(yíng)者。 3. 折中化財(cái)務(wù)管理模式 折中化財(cái)務(wù)管理模式從意義上分析就可以得到答案 ,就是在集權(quán)化和分權(quán)化管理的中間的一種管理模式 .從實(shí)際的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用來看 ,絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都是沒有的 ,很多企業(yè)采用的都是在集權(quán)下適度的分權(quán)或分權(quán)下適度的集中 .從西方博儀論學(xué)說來看 ,這是最好的選擇 ,同樣在總的理論來看 ,適度的集權(quán)和分權(quán)也是集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)化模式 .也可以實(shí)現(xiàn)模式間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。折中化財(cái)務(wù)管理模式是強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)或集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回 收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式的優(yōu)點(diǎn)在于（ 1）能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性；（ 2）能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。 （二） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展就現(xiàn)階斷來看，由于集團(tuán)化發(fā)展起步教晚，模式存在許多問題： 模式單一化 一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管“理?！笔劫|(zhì)疑 ３ 從我國的集團(tuán)化發(fā)展來看 ,集團(tuán)公司的發(fā)展始于 80 年代 ,正直我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)期 ,而我國企 業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和理論卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，集團(tuán)公司組織不合理、結(jié)構(gòu)不規(guī)范以及政府政策干預(yù)，集團(tuán)化發(fā)展雖然順應(yīng)了市場(chǎng)化和全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展 ,但是我國集團(tuán)公司的發(fā)展被動(dòng)，真正的變革因素不是市場(chǎng)需求和全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要 ,不具有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ,從而使得管理模式單一化 . 模式理論化 集團(tuán)公司的管理模式單一化進(jìn)一步的使得集團(tuán)公司的管理模式缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)際管理需求力 ,很多模式存在理論化 ,缺乏在公司管理中的實(shí)際應(yīng)戰(zhàn)能力 ,不符合集團(tuán)化發(fā)展的需求 .特別由于我國集團(tuán)公司規(guī)模較小，所跨行業(yè)少、所有者單一、協(xié)同性底等原因使得 現(xiàn)有的模式理論化而不適合于我國目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理要求。 模式陳舊化 單一的模式 、 缺乏實(shí)際應(yīng)用的模式 ,這些問題都使得企業(yè)使用現(xiàn)有的模式管理發(fā)展的企業(yè) ,使得管理模式跟不上企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求 ,因此管理模式便逐漸的陳舊 、 落后缺乏科學(xué)性 .而卻集團(tuán)公司管理上內(nèi)容不足缺乏動(dòng)態(tài)性，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)自己的管理模式，使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理陳舊化。 基于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，就迫切的需要在充分分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)后為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇和設(shè)計(jì)上提出適應(yīng)需求的方 法。 （三） 集團(tuán)公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理“模式”質(zhì)疑 基于以上兩部分的分析，我們可以得出目前財(cái)務(wù)管理模式主要存在三種模式，既“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“折中化財(cái)務(wù)管理模式”三種，在模式劃分上這三種模式是依據(jù)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的控制關(guān)系來劃分的。 隨著我國集團(tuán)公司的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大、跨行業(yè)發(fā)展、集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)期不段的變化、行業(yè)一體化進(jìn)程加快，這些都使得集團(tuán)公司在實(shí)際設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式上不可能真正的選擇“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“折中化財(cái)務(wù)管理模式”這三中模式。具體的集團(tuán)公 司的模式已經(jīng)開始交融，目前的二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可操作模式新理念 ２ 管理模式劃分已經(jīng)跟不上企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，在企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)管理模式上沒有了實(shí)際的意義，正如現(xiàn)狀分習(xí)中所述，存在了單一化、理論化、陳舊化的現(xiàn)象并由此引發(fā)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的多重問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落后于我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的時(shí)代需求，因此我們需要一種更新、更符合企業(yè)發(fā)展需求和實(shí)際模式選擇應(yīng)用的模式劃分理念徹底的打破傳統(tǒng)的管理模式，為企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式提出具體可操作理念。 二、集團(tuán)公司
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