【正文】 第十三篇 企 業(yè) 文 化 第 1 章 企業(yè)文化概述 第 2 章 企業(yè)文化戰(zhàn)略的運(yùn)用 第 3 章 企業(yè)文化的構(gòu)建 第 4 章 企業(yè)文化的操作方法 第 5 章 企業(yè)文化比較 第十三 篇 企業(yè)文化 第一章 企業(yè)文化概述 一、企業(yè)文化的興起與發(fā)展 (一 )企業(yè)文化 —— 企業(yè)管理新的里程碑 企業(yè)文化這個(gè)概念的提出，并不意味著以前的企業(yè)沒有文化。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理本來就是一種文化現(xiàn)象，之所以要把它作為一個(gè)嶄新的概念提出來，是因?yàn)楫?dāng)代的企業(yè)管理已經(jīng)沖破了先前的一切 傳統(tǒng)管理模式，正在以一種全新的文化模式出現(xiàn)，只有企業(yè)文化這個(gè)詞匯才能比較妥貼地反映這種新的管理模式的本質(zhì)和特點(diǎn)。 企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展過程是企業(yè)管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程。正如美國(guó)學(xué)者菲利普巴格比所說的，?文化很可能開始于微弱的沒有把握的摸索，而這種摸索到后來取得了很大的明確性和肯定性?。企業(yè)文化開始孕育、發(fā)生也是一種微弱的沒有把握的東西，只是到了以后才開始明確和肯定起來。 可以說，企業(yè)文化的興起是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源，關(guān)于企業(yè)文化的形成，必須從日本經(jīng)濟(jì) 的崛起和美國(guó)的反思談起。 過去，在世人眼里，日本只是一個(gè)國(guó)土陸地面積占世界陸地總面積的 %，人口占世界總?cè)丝?%的彈丸小國(guó)。但是，就是這個(gè)小國(guó)， 1980 年的生產(chǎn)總值卻高達(dá) 10300萬億美元，占世界生產(chǎn)總值的 %，躍居世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之列，這一事實(shí)成為 20 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)世界的一大奇跡，構(gòu)成了對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)霸主地位的主要威脅。 20 世紀(jì) 70 年代后期，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為美國(guó)的 400%。 1980 年日本出口到美國(guó)的集成電路由 1973 年的 627 億日元猛增到 億日元，還向美國(guó)大量?jī)A銷彩色電視機(jī)和錄像機(jī)。 1981 年，美國(guó)對(duì)日本貿(mào)易逆差高達(dá) 180 億美元，達(dá)歷史最高水平，占到了美國(guó)貿(mào)易赤字總額的 45%。人們驚呼：?桃太郎? 生吞了?山姆大叔? ! 1965 年，美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司（ IBM）以轉(zhuǎn)讓 IBM 計(jì)算機(jī)制造技術(shù)為條件，打開了日本市場(chǎng)，但很快就被富士、三菱、日本電器趕出了日本。在富士搶走了 IBM 在香港的市場(chǎng)后， IBM 又相繼失去了菲律賓、新加坡、泰國(guó)等東南亞市場(chǎng)。 非但如此，日本還巧妙地用資本出口代替了產(chǎn)品出口，在美國(guó)及其歐洲伙伴的土地上開工廠、辦公司。日本對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的滲入，不斷沖擊著美國(guó)經(jīng)濟(jì)。美國(guó)人發(fā)現(xiàn) ?美國(guó)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了?。 面對(duì)日本咄咄逼人的氣勢(shì)，震驚之余，美國(guó)人不得不開始考慮是什么力量促使了日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速增長(zhǎng)，日本人憑借什么來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的崛起？ 日本是個(gè)島國(guó)，國(guó)土面積狹小，國(guó)內(nèi)資源缺乏，作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國(guó)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化都受到嚴(yán)重打擊。就是這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)幾乎為零的國(guó)家， 20 世紀(jì) 60年代經(jīng)濟(jì)起飛， 70 年代安然度過石油危機(jī)， 80 年代成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。在不足 20 年的時(shí)間內(nèi)，日本不但趕上了西方發(fā)達(dá)國(guó)家，而且一躍成為經(jīng)濟(jì)超級(jí)大國(guó)。其變化之快，令人不禁想尋出背后的究竟。 受沖擊最 大的當(dāng)然要數(shù)美國(guó)，因此美國(guó)更要研究日本成功的奧秘，尋找自己失敗的原因。在 20 世紀(jì) 70 年代末、 80 年代初，美國(guó)派出了由幾十位社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、管理學(xué)方面的專家組成的考察團(tuán)，前往日本進(jìn)行考察研究。 結(jié)果表明，美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度低于日本的原因，不是科學(xué)技術(shù)不發(fā)達(dá)，也不是財(cái)力、物力缺乏，而是因?yàn)槊绹?guó)的管理沒有日本好。在進(jìn)一步進(jìn)行了管理學(xué)方面的比較研究之后，專家們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)傾向于戰(zhàn)略計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等方面的硬件管理，缺乏對(duì)人的重視，因而管理僵化，阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。管理原因也還只是表象，背后的真正 原因是文化差異。日本經(jīng)濟(jì)的崛起，是因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神。 美國(guó)人在研究了日本之后，把目光放回到本國(guó)的企業(yè)文化身上，發(fā)起了追求卓越、重塑美國(guó)的熱潮。以日本企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身文化背景、經(jīng)濟(jì)體制等因素來致力于調(diào)整本國(guó)的企業(yè)文化。 20 世紀(jì) 80 年代初，羅杰史密斯接任通用汽車公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理之后，對(duì)日本采取?特洛伊木馬?戰(zhàn)術(shù)，在加利福尼亞州的韋里蒙特花 億美元與日本豐田合資興辦了?新聯(lián)合汽車制造公司?，生產(chǎn)新型汽車。借此，通用汽車公司 學(xué)習(xí)和掌握豐田公司的生產(chǎn)方式、管理方式，?學(xué)習(xí)注重人性和需要?，并活學(xué)活用，形成自己的新型管理方式。 實(shí)踐使史密斯認(rèn)識(shí)到，美國(guó)汽車工業(yè)最強(qiáng)勁的對(duì)手是日本。日本公司文化由于歷史和民族的原因，使員工們志同道合，而美國(guó)國(guó)民富于創(chuàng)新、勇于競(jìng)爭(zhēng)、傾向個(gè)性自由和民族文化的多元化，使得企業(yè)內(nèi)部由于意見不易趨于一致而導(dǎo)致了浪費(fèi)。員工和管理層之間隔閡很深，合作不力。要想應(yīng)付全球性的激烈競(jìng)爭(zhēng)，通用汽車公司需要將日本人的合作精神與美國(guó)人富于想象、富于創(chuàng)新的能力結(jié)合起來，才能形成最佳的公司文化。 現(xiàn)實(shí)也使美國(guó)學(xué)者和企業(yè) 家認(rèn)識(shí)到，美國(guó)要重振經(jīng)濟(jì)雄風(fēng)，必須對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)文化和傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行深刻認(rèn)真的調(diào)整，建立起真正具有美國(guó)精神的企業(yè)文化。 可以說，企業(yè)文化的實(shí)踐開始于日本。日本運(yùn)用企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并取得了成功經(jīng)驗(yàn)。美國(guó)學(xué)者對(duì)日本的企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)、研究，并進(jìn)行理論上的概括，上升到一個(gè)理論高度，使之成為可以指導(dǎo)美國(guó)企業(yè)管理改革的管理理論。其后，日本學(xué)者又從美國(guó)學(xué)者的研究出發(fā)，致力于企業(yè)文化研究，試圖從本國(guó)的企業(yè)文化實(shí)踐中提取理論。西歐各國(guó)也紛紛致力于企業(yè)文化研究。全世界范圍內(nèi)的企業(yè)文化研究得以 興起和發(fā)展。 當(dāng)然，從最根本的原因來看，企業(yè)文化的興起乃至形成，歸結(jié)一點(diǎn)就是原有的管理科學(xué)陷入了困境。 管理作為一門科學(xué)，自泰羅創(chuàng)立起來才 100 年，但它卻得到了極大的發(fā)展，令世人刮目相看。特別是當(dāng)代運(yùn)籌學(xué)等新學(xué)科的出現(xiàn)，以及電子計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，更使它如虎添翼。因此管理科學(xué)被泰羅稱為?全面的智力革命?，被列寧稱為?包含著一系列最豐富的科學(xué)成就?。進(jìn)入本世紀(jì)以來，管理成了時(shí)代的寵兒，人們把它與科學(xué)、信息并立，稱作為現(xiàn)代社會(huì)不可缺少的三根支柱。也有人干脆聲稱：今后的世界將是一個(gè)?經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)代?，而 文學(xué)家和詩人則把它比喻為：社會(huì)科學(xué)皇冠上的一顆璀璨的明珠。 然而正是在鮮花和贊歌聲中，管理科學(xué)的一場(chǎng)真正的危機(jī)卻悄悄來臨了。在一場(chǎng)排山倒海、聲勢(shì)浩大的生產(chǎn)力大變革的潮流面前，它顯得軟弱無力，束手無策。 首先，科學(xué)管理的驕傲 —— ?定額管理?發(fā)生了危機(jī)。有人估計(jì)，當(dāng)代每?jī)赡陜?nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生的變化相當(dāng)于 20 世紀(jì)初的 30 年、牛頓以前的 300 年、石器時(shí)代的 3000 年的變化。究其原因，就是科學(xué)技術(shù)已經(jīng)真正成為生產(chǎn)力的推動(dòng)力。?知識(shí)就是力量?這句17 世紀(jì)培根提出的名言，在當(dāng)代得到了最好的證實(shí)：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析了 19291969 年間美國(guó)促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的各種因素，其中知識(shí)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所做出的貢獻(xiàn)，19291941 年為 %， 19431948 年為 %， 19491953 年為 %， 19541964 年為%， 19631969 年為 %。知識(shí)來自于人的頭腦，?頭腦已成為企業(yè)的生命?。泰羅的?動(dòng)作和時(shí)間?的研究，可以測(cè)定體力勞動(dòng)者，而無法測(cè)定腦力勞動(dòng)者的?多余時(shí)間?，更無法制定 ?標(biāo)準(zhǔn)化?的思維方法。泰羅那塊測(cè)定體力勞動(dòng)者定額的?碼表?，在腦力革命的今天，失靈了，不準(zhǔn)了 ! 其次 ，流水線上的工人開始躁動(dòng)起來。一方面，高技術(shù)必須有高情感。社會(huì)化分工日益細(xì)化，使勞動(dòng)者成為機(jī)器的一個(gè)零件。單調(diào)重復(fù)的勞動(dòng)使勞動(dòng)者感到疲憊不堪。另一方面，今天的勞動(dòng)者已不是泰羅時(shí)代的勞動(dòng)者，他們有較高的文化水平。對(duì)于由于分工越來越細(xì)致所造成的越來越簡(jiǎn)單的勞動(dòng)，只需經(jīng)過短時(shí)間的培訓(xùn)，即可以適應(yīng)。勞動(dòng)者不愿為了如擰緊一個(gè)螺絲帽之類的簡(jiǎn)單工作而為資本家賣命一輩子。 分工對(duì)于生產(chǎn)無疑是必要的，然而，如何在分工日益細(xì)化的今天，給流水線旁辛勤操作的勞動(dòng)者帶來樂趣，增添情感，這就是在知識(shí)爆炸時(shí)代給管理帶來的新課題。 既然以前的管理科學(xué)無法回答這個(gè)難題，那么在流水線上工作的勞動(dòng)者自然躁動(dòng)不安起來。據(jù)調(diào)查，美國(guó)現(xiàn)在每年有 10%的人變更工作，其中三分之一的人不止變動(dòng)一次。英國(guó)至少有 32%的人試圖調(diào)換工種。流水線工作的發(fā)祥地，大名鼎鼎的美國(guó)福特公司，之所以被后來趕上的日本汽車公司拋之身后，沒有解決好這個(gè)新課題也是原因之一。 再次，官僚等級(jí)制的大殿開始動(dòng)搖。當(dāng)代的員工素質(zhì)已非昔比。一方面，員工的構(gòu)成發(fā)生了很大變化， 1956 年，美國(guó)白領(lǐng)工人數(shù)第一次超過了藍(lán)領(lǐng)工人，進(jìn)入 20 世紀(jì) 80年代，白領(lǐng)工人與藍(lán)領(lǐng)工人之比達(dá)到了 5 :。在 20 世紀(jì) 90 年代，美國(guó)掌握知識(shí)的勞動(dòng)者占全部勞動(dòng)者人數(shù)的 60%。另一方面，員工的文化水平有了普遍的提高。如今的工人不再是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者，他們大多數(shù)具有較高的學(xué)歷，因此當(dāng)今的員工十分清楚自己的權(quán)力和價(jià)值，也十分清楚如何正確處理實(shí)際操作中的各種細(xì)節(jié)，反對(duì)每道工序，每個(gè)操作都要服從上級(jí)的指揮棒。他們仇視由上而下指揮一切的直線等級(jí)制，不愿意使自己成為企業(yè)的一部?活機(jī)器?，任人擺布。他們有強(qiáng)烈的參與感。因此，以前的管理面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) !現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何才能產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)大的磁力，使一大群具有高度文化而又有 強(qiáng)烈展示自我價(jià)值的員工緊緊吸引在企業(yè)周圍，這是困擾當(dāng)代企業(yè)家的一個(gè)必須馬上找到答案的難題。 最后，集中劃一的管理模式，受到信息化、多元化的不斷沖擊。眾所周知，新技術(shù)革命在某種程度上是一場(chǎng)信息革命。信息在社會(huì)中的地位越來越突出，一個(gè)新的信息社會(huì)正在出現(xiàn)。信息技術(shù)導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)成為一個(gè)信息化的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。信息化成為新技術(shù)革命的最突出的一個(gè)特點(diǎn)。另一方面，信息技術(shù)擴(kuò)大了人們的信息量，因此，個(gè)別人和個(gè)別利益集團(tuán)已很難長(zhǎng)期控制信息，因而信息化的結(jié)果是多元化。例如，消費(fèi)者的需求出現(xiàn)了多元化，需求心理不再是過去的?大家 都買，我也要買?的認(rèn)同需求，而是?大家都買，我就不買?的個(gè)性化需求。與此相適應(yīng)，企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)了多品種、少批量的趨勢(shì)。 當(dāng)初科學(xué)管理的興起，與今天它的困惑，均源于生產(chǎn)力的發(fā)展。前者是由于生產(chǎn)力發(fā)展迅猛的要求，后者是生產(chǎn)力發(fā)展太迅猛的結(jié)果。管理與生產(chǎn)力的不相適應(yīng)，表現(xiàn)為員工對(duì)舊管理模式的對(duì)立。早在第一次世界大戰(zhàn)后不久，對(duì)工人?管、卡、壓?的泰羅制已引起工人們的廣泛不滿，他們用怠工和罷工與之對(duì)抗。為此，不少明智的資產(chǎn)階級(jí)管理學(xué)者提出種種的改良措施，但均無濟(jì)于事。其原因正如一位美國(guó)管理學(xué)家一針見血指出的那樣： ?泰羅去世雖然已經(jīng) 60 年了，但之后卻并沒有增加很多東西。?新瓶裝舊酒式的努力，解除不了管理學(xué)的危機(jī)，于是一場(chǎng)管理學(xué)的革命正在悄悄地醞釀著。 正是在這樣的情形下，善于標(biāo)新立異的美國(guó)人，將日本人的這種管理方式起了一個(gè)響亮的賦予時(shí)代感的名詞，即為?企業(yè)文化?。于是企業(yè)文化這個(gè)名詞響徹了全世界。 (二 )企業(yè)文化的發(fā)展 美國(guó)和日本是全世界最早進(jìn)行企業(yè)文化理論研究和實(shí)踐的國(guó)家。美國(guó)式的企業(yè)文化和日本式的企業(yè)文化也是世界上最有代表性的兩種企業(yè)文化。 文化作為人類特有的社會(huì)現(xiàn)象之一，是人類社會(huì)生存和發(fā)展 的具體方式，與一定地域條件下的種族特性密切相聯(lián)系，一定條件下文化的發(fā)展程度和形態(tài)受一定的經(jīng)濟(jì)、政治狀況的制約。 企業(yè)文化作為一種亞文化，同樣會(huì)受到一個(gè)國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化等多方面因素的影響。不同的歷史背景、文化氛圍、經(jīng)濟(jì)體制、管理方法都會(huì)對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展產(chǎn)生影響，并在企業(yè)文化上得以體現(xiàn)。 法國(guó)學(xué)者米歇爾阿爾貝在《關(guān)于兩種資本主義體制之爭(zhēng)的對(duì)話》一書中概括出了?美國(guó)模式?和?德日萊茵模式?兩種不同的管理模式。他指出，?美國(guó)模式?注重即時(shí)利潤(rùn)、眼前效率，忽視國(guó)家為保護(hù)社會(huì)公平面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的干 預(yù)，勞動(dòng)者作為一種商品而受到市場(chǎng)規(guī)律的?擺布?。?德日萊茵模式?把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)公平結(jié)合了起來，尊重社會(huì)權(quán)利。在這樣一種體制中，市場(chǎng)法則受到了嚴(yán)格尊重，但同時(shí)，大家都承認(rèn)僅靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)是管不了整個(gè)社會(huì)生活的。在這種體制下，企業(yè)既是一種商品，又同時(shí)是一個(gè)利益共同體。 在日本和美國(guó)企業(yè)文化的差異上，歷史背景、文化差異及民族差別都留下了深深的烙印。那么，美國(guó)式的企業(yè)文化和日本式的企業(yè)文化具體是什么呢？我們不妨各舉一例得以認(rèn)識(shí)。 二、企業(yè)文化的概念 ?企業(yè)文化?是企業(yè)文化學(xué)的一個(gè)最重要、最基本的主 體范疇，這一范疇的生成、發(fā)展和確立從根本點(diǎn)上標(biāo)志著企業(yè)文化學(xué)科的誕生。因此，研究、討論和學(xué)習(xí)企業(yè)文化的理論與實(shí)際，首先應(yīng)當(dāng)把這一概念弄清楚。 (一 )什么是企業(yè)文化 現(xiàn)代社會(huì)，從一定意義上講是企業(yè)推動(dòng)著人類的發(fā)展。企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的好壞，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有著非常直接的作用。目前全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)是企業(yè)。企業(yè)是整個(gè)社會(huì)科技進(jìn)步的一大主體。有關(guān)人員在對(duì)全球的許多大公司進(jìn)行考察和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)有許多有別于傳統(tǒng)企業(yè)的地方，正是這些差異性的東西在推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展。 現(xiàn)代企業(yè)的重要特征如下： （ 1）有若干大企業(yè) 為骨干，以眾多中小型企業(yè)為基礎(chǔ)的企業(yè)共生體，從而造就了現(xiàn)代的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和社會(huì)化大生產(chǎn)。 （ 2）企業(yè)管理權(quán)不是掌握在資本家家族手中，而是由那些具有真才實(shí)學(xué)和豐