【正文】 本 主講人：何曉利 2023年 7月 1112日 深圳 目 錄 單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構架 單元二：華為文化與市場文化 單元三：華為營銷人才選拔 單元四：華為營銷培訓體系 單元五：華為營銷績效管理體系 單元六：華為營銷任職資格體系 單元七：華為營銷團隊激勵體系 第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構架 機會、人才、技術和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力 . ? 機會牽引人才 . ? 人才牽引技術 . ? 技術牽引產(chǎn)品 . ? 產(chǎn)品牽引機會 . 產(chǎn)品 機會 人才 技術 華為是一個重視對成長管理的企業(yè) 文化管理： 資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。 人才經(jīng)營： 營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應。 產(chǎn)品開發(fā)： 把每年銷售收入的 10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導向的研 發(fā)路線，在設計中構建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢。 市場營銷： 通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重 點突破，帶動系統(tǒng)領先。 有關華為成功的多種說法 —— 華為營銷戰(zhàn)略（早期） ? 生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。 ? 加強原則：集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（ 08機）。 ? 得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。 ?華為成立背景： 深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于 1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種 HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關的工程承包咨詢。 ?華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城 C4網(wǎng)絡、地級市 C3網(wǎng)絡，然后占領省會城市 C2網(wǎng)絡，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡 C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應商。華為從 1988年創(chuàng)業(yè)，到 1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡，整整走過了 8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。 華為營銷戰(zhàn)略 ? 聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈； ? 狼狽為奸； ? 五一工程。 核心： 以客戶為中心 以客戶為中心的營銷模型 客 戶 經(jīng) 理客戶關系銷售客 戶市場服務客 戶 意 見 直 接 反 饋客 戶 關 系 評 估 與 分 析客 戶 關 系 規(guī) 劃客 戶 關 系 改 進市 場 信 息 收 集與 維 護建 立 新 的 客 戶 關 系改 進 已 有 的 客 戶 關 系市 場策 劃市 場 分 析市 場 機 會 和目 標客 戶 分 析競 爭 對 手 分 析公 司 自 身 分 析市 場 策 略產(chǎn) 品 策 略服 務 策 略市 場推 廣技 術 宣 傳樣 板 點 建 設考 察 公 司 及 樣 板 點交 流 研 討 會廣 告 、 展 覽融 資 推 廣服 務 宣 傳商 務 策 略銷 售 業(yè) 務 管 理銷 售 計 劃 管 理銷 售 項 目 監(jiān) 控客 戶 滿 意 度 管 理 備 件 支 持 用 戶 培 訓 資 料 支 持 技 術 支 持 工 程 服 務客 戶 滿 意 度 改進 評 估客 戶 滿 意 度 改進 策 劃主 動服 務客 戶 意 見 收 集 、 反饋 、 協(xié) 調(diào) 、 處 理現(xiàn) 場 培 訓 公 司 培 訓 工 程 管 理 工 程 設 計產(chǎn) 品 銷 售 項 目 策 劃制 定 銷 售 方 案技 術 推 廣產(chǎn) 品 、 工 程 和 商 務 方 案談 判簽 約產(chǎn) 品 銷 售 貨 款 回 收后 期 處 理服 務 銷 售 項 目 策 劃制 定 技 術 支 持 方 案技 術 支 持 和 商 務 方 案 談判簽 約服 務 銷 售 貨 款 回 收產(chǎn)品銷售過程管理產(chǎn)品銷售過程管理銷售過程? 案例 華為攻關評價模型 策略影響組織設計的方向 ?如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制成本。 ?如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設計基于輸出的分組最有效，因為它關注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關信息和資源。 ?如果戰(zhàn)略是接近客戶和關注市場細分，那么組織設計基于客戶的分組顯然是最好的。 策略 暗示對 新 產(chǎn) 品 、 區(qū) 域 、 客 戶 的 戰(zhàn) 略 傾 斜對 產(chǎn) 品 結(jié) 構 和 目 標 客 戶 結(jié) 構 的 調(diào) 整加 強 合 作 / 技 術 領 先1 領 導 的 關 注 2 資 源 的 投 入 . . . . . .1 研 發(fā) 和 產(chǎn) 品 銷 售 支 持 的 主 體 結(jié) 構2 客 戶 群 管 理 的 主 體 結(jié) 構 . . . . . .組織設計的基本方針 華為組織的建立和健全，必須 ?有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 ?有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 ?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。 ?有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。 ?有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。 華為組織設計的基本原則 ?華為將始終是一個整體。 ?戰(zhàn)略決定結(jié)構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。 ?公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術、新產(chǎn)品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。這些關系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目， 靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的， 必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此， 項目管理應與職能管理 共同構成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。 －－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。 公司組織結(jié)構總體特征 ?職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當按 職能專業(yè)化原則 劃分的部門與按 對象專業(yè)化原則 劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構。公司組織的矩陣結(jié)構，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。 ?為了在矩陣結(jié)構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 建立有效的高層管理組織。 實行充分授權，加強監(jiān)督。 加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 完善考核體系。 培育團隊精神。 公司主體組織架構 總 裁 辦管理工程人力資源財經(jīng)管理營銷各客戶群系統(tǒng)部各產(chǎn)品行銷部國際營銷部各產(chǎn)品國際行銷部RD研究管理部 中間試驗部預研部產(chǎn)品線管理辦技術支援產(chǎn)品線技術管理部國內(nèi)用服工程中心用戶培訓中心海外用服工程中心維護事業(yè)部國 內(nèi) 財 務 部國 際 財 務 部成 本 管 理 部計 劃 預 算 部資 金 計 劃 部審 計 部I T 規(guī) 劃 控 制 部I T 應 用 管 理 部I T 系 統(tǒng) 管 理 部流 程 優(yōu) 化 管 理 部系 統(tǒng) 集 成 中 心招 聘 調(diào) 配 部任 職 資 格 管 理 部考 核 薪 酬 處員 工 培 訓 中 心供應鏈管理部 采購策略中心質(zhì)量工藝部合同統(tǒng)籌部傳輸訂單部中央收發(fā)監(jiān)控部工程 采購部試產(chǎn)訂單部無線訂單部網(wǎng)絡訂單部電裝部生產(chǎn)采購部采購訂 單 履 行行政采購部物流半成品加工質(zhì)量工藝MKTG公司人力資源 委員會 人 力 資 源 管 理 部 人 力 資 源 二 級 委 員 會 總 監(jiān) 辦 公 室 總部各系統(tǒng) 干部部 各事業(yè)部 干部部 秘 書 機 構 海 外 人 事 處 招 聘 調(diào) 配 部 考 核 薪 酬 處 榮 譽 部 人 事 處 任 職 資 格 管 理 部 干 部 培 訓 中 心 華為公司人力資源管理體系 ? 華為人力資源系統(tǒng)構架解讀 ? 定位業(yè)務伙伴； ? 管好干部； ? 行政上隸屬于市場部。 橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線 商 務 部研究管理部 中 間 試 驗 部 技 術 支 援 部 研發(fā)與行銷管理委員會預研部產(chǎn)品線管理辦公室無線產(chǎn) 品 線其它產(chǎn) 品 線產(chǎn) 品 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 委 員 會復議 / 咨詢提案訪問研 發(fā) 管 理 辦 公 室 營銷管理委員會生產(chǎn)交 換 產(chǎn) 品線產(chǎn)品行銷部產(chǎn)品國際行銷部客戶群系統(tǒng)部國際營銷部華為的組織變革驅(qū)動因素 總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整： ?戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變； ?適應客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變； ?根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督；責任中心和權力的下移和前移； ?解決業(yè)務和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關注例外事件等。 華為的組織變革 ?為保證 IPD、 ISC等業(yè)務變革項目最終實施成功，同步于建立相應的流程 、 IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。 目 標 、 戰(zhàn) 略 決 策多 客 戶 群產(chǎn) 品 線制 造 平 臺 / T S 體系IT與管理工程財務人力資源委員會與專家團營銷決策支 持 體系華為在彌補功能組織上的舉措 ?委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學性 ?矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗 ?跨功能部門的團隊運作和考核 ?業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載 ?較完善的績效考核體系 ?較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。 任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是 IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是 GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。 單純地評價一個公司組織結(jié)構的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。 營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設 ? 營銷系統(tǒng)的構架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡。 ? 建設一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。 ? 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。 營銷管理委員會組織結(jié)構圖 渠道營銷管理委員