【正文】 物流倉庫管理案例分析 美國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)本土建立了 500多個(gè)倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有 2023萬美元。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少 202個(gè)倉庫，則會(huì)使總倉庫管理成本下降200— 300萬美元，但是由于可能會(huì)造成供貨跟不上，銷售收入會(huì)下降 18%。 1 請(qǐng)問： ?(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫？為什么？ ?(2)、如果不這樣做，你又如何決策？ 2 分析要點(diǎn)： ?(1)、不會(huì)。因?yàn)闇p少 202個(gè)倉庫只能節(jié)省200— 300萬美元，卻造成了 18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費(fèi)用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。 3 ?(2)、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為 10— 15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心； ?其次，通過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置； 4 ?第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇 5個(gè)左右的集中銷售城市，建立城市配送中心； ?最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。 ?只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。 5 雅芳集團(tuán)的供應(yīng)鏈物流管理的突破 雅芳選擇的是先破后立之道 ， 即打碎在中國(guó)原有的供應(yīng)鏈體系 ， 再造一個(gè)新流程 。 1． 十字路口 雅芳在中國(guó)的發(fā)展之路 ， 并非一帆風(fēng)順 。 隨著雅芳在中國(guó)銷售額的擴(kuò)大 ， 各地倉庫的庫存額也隨之增加 。 雅芳的調(diào)查結(jié)果表明 ， 倉庫分散以及信息不暢通 ， 使貨物庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多 ， 庫存額居高不下 。 此外 ， 分散在各地 75個(gè)大大小小的倉庫 ， 使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲(chǔ) 、 出納 、 打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè) 。 顯然 ， 這種以 “ 分公司倉庫 ” 為中心的物流模式消耗大 、 速度慢 、 管理難 ， 越來越不能跟上銷售的步伐 。 另一方面 ， 物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移 。 6 2． 流程再造 面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng) ， 雅芳必須依托一個(gè)高效的供應(yīng)鏈體系來支撐成本控制 、 運(yùn)作效率 、 客戶服務(wù)等一系列環(huán)節(jié) 。 從 2023年底開始 ， 雅芳決定通過重新整合物流來提高競(jìng)爭(zhēng)力 。 為此 ， 雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng) (簡(jiǎn)稱 DRM系統(tǒng) )， 并擬定了一份集信息流 、 資金流 、 物流于一體的企業(yè)物流解決方案 。 雅芳稱這套方案稱為 “ 直達(dá)配送 ” 。 在 “ 直達(dá)配送 ” 項(xiàng)目的腳本下 ， 雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升顧客滿意度 、 降低企業(yè)庫存量 、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位 。 7 3． 借力物流 在雅芳流程再造的毅然舉措中 ， 第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色 。 雅芳把自身和第三方物流企業(yè)的合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。 這是一種尋求企業(yè) 、 物流提供商 、 經(jīng)銷商三方多贏的機(jī)制 。 有一組數(shù)據(jù)表明 ， 實(shí)行直達(dá)配送后 ， 經(jīng)銷商的流失率降到了 10％ ， 而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響 。 “ 直達(dá)配送 ” 使雅芳經(jīng)銷商的小本生意輕松方便了許多 ， 并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和雅芳品牌的美譽(yù)度 。 第二個(gè)好處是 ， 雅芳降低了租金和人員成本 。 此外 ， 雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益 。 產(chǎn)品的倉儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心 ， 在訂單滿足率有效提升的同時(shí) ， 庫存水平持續(xù)下降 。 至此 ， 雅芳的營(yíng)運(yùn)成本從 8％ 降低到了 6％ ， 借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來源 。 8 4． 評(píng)述： 化妝品是品牌眾多 、 競(jìng)爭(zhēng)也最激烈的行業(yè)之一 ， 如果說占領(lǐng)化妝品市場(chǎng)有什么訣竅 ， 那就是：信譽(yù) 、 品質(zhì) 、 促銷與物流 。 僅就物流而言 ， 其作用在于：低成本流通和及時(shí)準(zhǔn)確送貨 。 本案例中的雅芳 ， 是眾多化妝品中的嬌嬌者 ， 這或與公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈物流管理的突破有關(guān) 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 雅芳供應(yīng)物流發(fā)展變化過程是：供應(yīng)流程由 “ 工廠倉庫 ——各分公司倉庫 —— 雅芳小姐 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 工廠倉庫 —— 各分公司倉庫 —— 經(jīng)銷商自提 ” ， 再轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 工廠生產(chǎn) —— 區(qū)域服務(wù)中心 —— 送達(dá)經(jīng)銷商 ” 模式 ， 最后 ， 借助第三方物流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)配送服務(wù) 。 這是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化 ， 逐步發(fā)展的物流配送過程 ， 這一過程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本下降的關(guān)鍵所在 。 ② 雅芳在中國(guó)的擴(kuò)張也是極有特色的 ， 總部設(shè)在廣州 ， 利用 “ 兩條腿走路 ” 的方式向全國(guó)擴(kuò)展 。 其中極重要的一點(diǎn)是普通國(guó)民的消費(fèi)心理：廣州 、 深圳往往是日用消費(fèi)品 ， 特別是化妝品消費(fèi)的“ 晴雨表 ” 。 9 （ 2） 問題與思考 ① 你如何看待國(guó)內(nèi)打擊非法傳銷后 ， 雅芳改變銷售模式的做法 ？ 你了解安利嗎 ？ 能否對(duì)比雅芳與安利的銷售方式 ？ ② 雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降 ， 你認(rèn)為在化妝品行業(yè)中還有哪些降低成本的渠道 ？ 是否比雅芳的做法更好 ？ ③ 為什么化妝品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一 ， 你認(rèn)為原因何在 ？ 是高利 、 是市場(chǎng)空間大 、 是消費(fèi)趨勢(shì) 、 還是進(jìn)入門檻 低 。 10 替代品 新入侵者威脅 侃價(jià)能力 供方 買方 侃價(jià)能力 替代品威脅 潛在入侵者 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 五力模型 11 五力模型 所謂的“五力模型”認(rèn)為： 行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅 這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。 12 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 五力模型 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。 只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲(chǔ)）成本 /附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁