【正文】 建設具有持續(xù)競爭力的優(yōu)秀公司 —— 公司經(jīng)營與績效 提綱 ? 持續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 ? 公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營體系的重構 ? 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 ? 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 ? 既強調(diào)結(jié)果又重視過程控制的績效管理 ? 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評估 2 企業(yè)是生命體，能夠長期存在的才是真正優(yōu)秀的 成長階段 老化階段 孕育期 嬰兒期 學步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚化早期 官僚期 死亡 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 創(chuàng)業(yè)者陷阱 或家族陷阱 未老先衰 分手 3 持續(xù)生命力有賴于持續(xù)創(chuàng)新所帶來的持續(xù)增長 成長階段 老化階段 孕育期 嬰兒期 學步期 青春期 盛年期 穩(wěn)定期 創(chuàng)業(yè)空想 企業(yè)嬰兒夭折 創(chuàng)業(yè)者陷阱 或家族陷阱 未老先衰 分手 …… 貴族期 官僚化早期 官僚期 死亡 提綱 ? 持續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 ? 公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營體系的重構 ? 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 ? 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 ? 既強調(diào)結(jié)果又重視過程控制的績效管理 ? 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評估 5 有了外部行業(yè)的定位，我們還需結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源的分析來幫助制定公司戰(zhàn)略； 7S框架能幫助企業(yè)更清楚地認識到自身的優(yōu)勢和不足 領導風格 Style 組織結(jié)構 Structure 員工 Staff 運營系統(tǒng) Systems 核心技能 Skills 這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況 領導風格是指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到的做法 運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上 指企業(yè)作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原則和方式的看法，它構成了企業(yè)文化的核心 核心技能是企業(yè)作為一 個競爭實體所擁有的獨特能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的能力 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務及信息的分配和責任 公司戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 發(fā)展前景 Vision 6 公司戰(zhàn)略模式選擇與管控組織 孤立型 技能分享型 業(yè)務系統(tǒng)共用型 公司內(nèi)部關鍵 業(yè)務內(nèi)在聯(lián)系 程度 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 運作導向型 公司總部的角色 角色之定義 投資考察和買賣各種獨立的業(yè)務 管理整套多元化業(yè)務 。 分享經(jīng)營技能和盡可 能利用業(yè)務之間的經(jīng) 營共性 集中于幾個相對類似的 市場，緊密的經(jīng)營一體 化的業(yè)務 例子 ? 長江實業(yè) ? 中信泰富 ? 美國 ITT ? 英國 H an sen ? 加拿大鮑爾公司 ? 三星 ? 通用電氣 ? 正大集團 ? 戴姆勒奔馳集團 ? 克萊斯勒公司（美） ? 聯(lián)合航空公司（美） ? 寶潔（美） 7 類 型 目 標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團總部功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業(yè) 務領域優(yōu)化。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 科研中心 ? 集團銷售 財務導向 總部各部門 業(yè)務部門 戰(zhàn)略導向 操作導向 三種類型的管控模式 服務 8 根據(jù)集團戰(zhàn)略對管控模式與組織框架的要求 公司總部 的角色 BU 財務導向型 戰(zhàn)略導向型 運作導向型 BU BU BU BU BU BU BU BU 公司總部職員 / 20 300 900 戰(zhàn)略計劃 資本和財務 經(jīng)營運作計劃 業(yè)績和人力資源 ? 審查戰(zhàn)略計劃 ? 審查和批準戰(zhàn)略計劃 ? 直接從事領導戰(zhàn)略計劃 的開發(fā) ? 提供每項業(yè)務所需資金 ? 審查和批準主要項目開 支，分配資金 ? 指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安 排落實資金 ? 審核整體的財務目標 /結(jié) 果 ? 確定財務目標，考核財 務和經(jīng)營業(yè)績 ? 確定詳盡的財務和經(jīng)營 目標，考核整個業(yè)務的 業(yè)績 ? 為每項業(yè)務選出首席執(zhí) 行長官（ CEO） ? 選派總經(jīng)理，指定 “百名 優(yōu)秀經(jīng)理人才計劃”追蹤 和開發(fā)管理人才 ? 選派總經(jīng)理，直接參與 詳細的考核和提拔“ 300 名優(yōu)秀人才”計劃 舉例 9 根據(jù)不同管控模式的要求，集團總部、業(yè)務單元的職責劃分必須明確 職能 總部 業(yè)務單元 說明 參與度高 參與度低 集團戰(zhàn)略 經(jīng)營單元戰(zhàn)略 財務 人力資源 法律法規(guī)管理 技術決策 新產(chǎn)品 /服務的開發(fā) 營銷 銷售 ● 集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點 ● 總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略 ● 財務仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進行日常的會計業(yè)務 ● 由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 ● 只能保留少量的當?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 ● 業(yè)務單元負責技術決策，總部予以批準和指導 ● 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務單元為銷售重心 ● 總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品 /服務開發(fā)進行統(tǒng)籌 ● 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通 案例 10 te x tte x tte x t te x t te x t te x t te x t組織結(jié)構 職位說明 能力評估 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力和能力 高 低 好 壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提升業(yè)績 ？ 找出原因 盡 快 清 除 對員工的綜合評價 職級與薪資結(jié)構 確定調(diào)薪 確定調(diào)職 人員培訓發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲備人才 績效考評 KPI 基于戰(zhàn)略意圖的人力資源管理 提綱 ? 持續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 ? 公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營體系的重構 ? 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 ? 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 ? 既強調(diào)結(jié)果又重視過程控制的績效管理 ? 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評估 12 績效管理體系總體框架 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門定位和職責 崗位定位和職責 公司年度目標 部門年度目標 員工年度目標 目標實施 績效考核 結(jié)果應用：績效工資、任免、培訓、招聘 指標分解 指標分解 年度計劃編制 績效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動的工具 提綱 ? 持續(xù)競爭優(yōu)勢是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求 ? 公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營體系的重構 ? 績效管理，戰(zhàn)略實施及運營的重要工具 ? 現(xiàn)代績效管理的實現(xiàn)條件 ? 既強調(diào)結(jié)果又重視過程控制的績效管理 ? 作為績效管理結(jié)果性評價的績效評估 14 目標管理是什么？