【正文】 編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第25頁 共25頁1 項目采購與合同管理導(dǎo)論自20世紀(jì)60年代末、70年代初以來，國際項目采購模式與工程合同領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化，各種全新的工程采購模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，并且在工程實踐中得到大量的采用。在項目采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計招標(biāo)施工（DBB）項目采購模式，設(shè)計施工（DB）、交鑰匙工程（TurnKey）、建設(shè)管理（CM）、管理承包（MC）、建設(shè)運(yùn)營轉(zhuǎn)讓（BOT）等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷發(fā)展和完善，并且在許多工程中得以采用。這些變革有的是對傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的修改和完善，有的則是根本性的變革。同這些變化相比較，中國的項目采購模式顯得單調(diào)和薄弱，雖然在建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)廣泛地推行了建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制等工程建設(shè)基本制度，但是這些制度以及相應(yīng)的制度環(huán)境基本上是基于傳統(tǒng)的項目采購模式（DBB），這種局面嚴(yán)重地束縛了我國工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展和對外拓展。與此同時，我國的標(biāo)準(zhǔn)工程合同格式比較單一，不能夠反映建設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。因此，準(zhǔn)確理解項目采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國項目采購模式體系和標(biāo)準(zhǔn)工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際接軌步伐，提高國際競爭力的重要課題。 項目采購模式的演變和發(fā)展進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，特別經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化等技術(shù)的發(fā)展，管理理念的變革，人類對可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，這些變化深刻地影響建筑業(yè)的發(fā)展，同時也深刻地影響了工程項目采購模式。 項目采購模式的演變建設(shè)工程項目采購方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個發(fā)展階段（如圖11所示）。14世紀(jì)前，業(yè)主直接雇傭工人進(jìn)行工程建設(shè)。后來，由營造師負(fù)責(zé)設(shè)計和施工，這與當(dāng)時的社會生產(chǎn)力水平和專業(yè)化的協(xié)作程度都很低，相應(yīng)的工程復(fù)雜度不是太高相適應(yīng)的。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，近代建設(shè)項目由于投資大、結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜等原因，建設(shè)各方產(chǎn)生了設(shè)計、施工、供應(yīng)、管理等專業(yè)化分工，即由“合”變“分”，分階段、分專業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購模式。但隨著業(yè)主要求的變化，再加上信息技術(shù)等科技的高速發(fā)展，專業(yè)分工的進(jìn)一步整合重新被人們所認(rèn)同，工程采購模式又有由“分”變“合”的趨勢，逐步演變?yōu)樵O(shè)計施工總承包、設(shè)計施工供應(yīng)總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的局面。圖11 工程承包模式的演變 項目采購模式演變的動因項目采購模式的演變是基于以下三個方面的原因促成的：（1）業(yè)主觀念的變化1）時間觀念增強(qiáng)世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競爭的強(qiáng)度。業(yè)主需要在更短的時間內(nèi)擁有生產(chǎn)設(shè)施，從而可以更快地向市場提供產(chǎn)品，減少競爭。因而要求項目工期盡量縮短。2）質(zhì)量和價值觀念發(fā)生了變化各行業(yè)的業(yè)主在自己的公司中實行了全面質(zhì)量管理(Total Quality ManagementTQM)，他們同時希望承包方也能采用這種管理，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識到價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面的度量標(biāo)準(zhǔn)價值，而工程價格在價值衡量中的比重降低。3）集成化管理意識增強(qiáng)提倡各專業(yè)、各部門的人員組成項目組聯(lián)合工作，對項目進(jìn)行整體統(tǒng)籌化的管理。例如，中海油的大項目都采用聯(lián)合項目組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共同辦公，極大的提高了工程效率。4）伙伴關(guān)系意識增強(qiáng)業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更多地注意為了項目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟(jì)利益。人們的觀念正從時刻準(zhǔn)備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，以求避免仲裁或訴訟。同時，由于現(xiàn)代建設(shè)工程具有建設(shè)規(guī)模大、資金需要量大、技術(shù)復(fù)雜且管理難度高的特點，而由于項目業(yè)主自身管理工程能力和融資能力有限，業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力。（2）設(shè)計與施工一體化的趨勢1）工程項目管理理論有了很大的發(fā)展，各個階段都有成熟的理論和豐富的實踐經(jīng)驗。它們中的很多有關(guān)的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點集中在兩個階段的銜接上，工作量大大減少。2）自從20世紀(jì)70年代中期以來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、價值工程、準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機(jī)集成制造（CIMS）等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時也為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化的研究提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。3）信息技術(shù)高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為設(shè)計施工一體化提供了堅實的基礎(chǔ)，使設(shè)計施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計施工一體化的實施效率。（3）承包商利潤的追求單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤將逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸朝著項目前期的策劃和設(shè)計階段延伸以及向項目建成后的營運(yùn)階段拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)項目的時間已逐漸提前到項目的策劃階段、可行性研究階段和設(shè)計階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風(fēng)險能力的重要手段。（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購（DBB）模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：1）對于大型工程項目來說，如果要等項目全部設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介入工程項目的時間太遲，建設(shè)周期延長而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。2）隨著現(xiàn)代建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，在設(shè)計時還不知道誰將是施工者，因而不能結(jié)合承包商的特點和能力進(jìn)行設(shè)計，在確定了承包商以后，可能會引起設(shè)計修改；如果設(shè)計和施工過程仍舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計在施工上是否可行，要等到設(shè)計全部結(jié)束并招標(biāo)后才逐漸明朗，這將導(dǎo)致較多的設(shè)計變更。3）設(shè)計商有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，對施工了解較少，也較少考慮施工，在設(shè)計過程中很難從施工方法及實際成本的角度來選擇盡可能低的造價且不影響使用功能的方案，在整個項目實施過程中，業(yè)主對項目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。4）由于是在完整的設(shè)計圖紙上進(jìn)行施工招標(biāo)，因此業(yè)主往往要求采用固定總價簽約，但是由于整個施工過程通過一次招標(biāo)即委托出去，且招標(biāo)時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。5）業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主項目目標(biāo)的控制有困難，主要是不利于投資控制和進(jìn)度控制5）施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮；于是在20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了將設(shè)計和施工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式（SingleResource Responsibility Systems），其中包括設(shè)計一建造（DesignBuild）總承包模式、一攬子（Package Deal）總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方負(fù)責(zé)承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責(zé)任最大的一種。雖然DB和EPC模式可以很好地把設(shè)計與施工結(jié)合起來，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于項目總承包單位的分包模式，具有很大的不確定性。為了解決這類工期要求高、業(yè)主要求其自身的工作量最小化的大型建設(shè)項目的采購問題，人們引入了FastTrack模式。在這種情況下，項目的設(shè)計過程被分解成若干部分，每一部分施工圖設(shè)計后面都緊跟著該部分的施工招標(biāo)。整個項目的施工不再由一家承包商總包，而是被分解成若干個分包，按不同先后順序分別進(jìn)行設(shè)計、招標(biāo)、施工。這樣，設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個項目的建設(shè)周期，由此產(chǎn)生了CM模式。 項目采購模式要點 項目采購模式的基本內(nèi)涵國內(nèi)業(yè)界習(xí)慣使用的“發(fā)包”一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購”。本書中所指的“采購”術(shù)語，不是泛指材料和設(shè)備的采購，而是指建設(shè)項目本身的采購。項目采購是從業(yè)主角度出發(fā)，以項目為標(biāo)的，通過招標(biāo)進(jìn)行“期貨”交易?！俺邪睆膶儆诓少?，服務(wù)于采購。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商承擔(dān)的風(fēng)險一般就越大，對承包商技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)行“采購”，而采購的效果與采購方式的選擇密切相關(guān)。項目采購方式（Project Procurement Method, PPM）是指建筑市場買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購買建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采用的方法。在英國和英聯(lián)邦國家（澳大利亞、新加坡等）以及中國香港地區(qū)，項目采購模式一般稱為“Procurement Method”或者“Procurement System”，這兩個名字在含義和使用上沒有任何區(qū)別，本書所用的“采購模式”即是直接從這兩個詞翻譯過來的。在美國以及受美國建筑業(yè)影響比較大的國家，項目采購模式一般稱為“Delivery Method”或者“Delivery System”，它們兩個在含義和使用上也沒有任何區(qū)別，如果把它們直接翻譯成中文就是“交付方式”。英國的“Procurement Method（System）”和美國的“Delivery Method（System）”從概念上講是完全相同的。Procurement的意思是采購，是從購買方（業(yè)主）的角度來講的。Delivery的意思是交付，是從供貨方（設(shè)計者、承包商、咨詢管理者等）的角度來講的。不管從哪個角度，它們的意思都是指交易，所以項目采購模式本質(zhì)上就是指工程項目的交易模式。國內(nèi)目前對項目采購模式的叫法相當(dāng)混亂，如：“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購方式”、“項目交付方式”、“分標(biāo)方式”、“承發(fā)包方式”、“項目實施方式”、“項目管理模式”、“工程建設(shè)模式”、“組織實施方式”等。“承發(fā)包模式”是國內(nèi)用的比較多的一個叫法，但是工程項目的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是一般的貨物交易關(guān)系，與工程咨詢方、項目管理方、設(shè)計方之間的關(guān)系是委托與被委托的關(guān)系。承發(fā)包與委托被委托關(guān)系有著很大的差異，也與一般的貨物交易有著明顯的不同。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示項目采購模式的所有含義。“項目采購模式”直接從英文翻譯過來，忠實于原意，容易被理解，而且也容易與國際交流、與國際接軌。項目采購模式的嚴(yán)格定義是：對建設(shè)項目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責(zé)任權(quán)利、風(fēng)險進(jìn)行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項目的交易方式。從不同的角度來看，它也可以被理解成工程項目的組織方式、管理方式或者實施方式。不同的項目采購模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項目采購模式的變化深刻地決定著工程合同和管理的變化。 項目采購模式的基本形式目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采用的項目采購模式有：傳統(tǒng)采購模式（DesignBidBuild, DBB)，設(shè)計建造模式(DesignBuild, DB)、建設(shè)管理模式(Construction Management, CM)、設(shè)計采購建設(shè)模式（Engineering Procurement Construction, EPC）、項目管理模式（Project Management, PM模式）、管理承包模式（Management Contracting, MC）、項目融資模式（BuildOperateTransfer, BOT）、項目伙伴模式（Project Partnering）等。下面對幾種主要的項目采購模式進(jìn)行分析比較。（1）設(shè)計招標(biāo)建造模式（DBB模式）該采購模式是傳統(tǒng)的、國際上通用的項目管理模式，在國際上最通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件的項目均采用該種模式。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計招標(biāo)建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計商(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和合同文件。在設(shè)計商的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人(承包商)來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當(dāng)事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對工程項目的實施進(jìn)行監(jiān)督管理。各方合同關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖12所示。圖12 DBB模式各方合同和協(xié)調(diào)關(guān)系DBB模式具有如下優(yōu)點：n 參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計商（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)，因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免相互之間的干擾。n 由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟(jì)的競爭，業(yè)主更愿意尋找信譽(yù)良好、技術(shù)過硬的設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)，這樣具有一定實力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。n 由于該模式長期、廣泛地在