【正文】 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式 謝志華 2023年 9月 南通 前瞻研究，實戰(zhàn)總結(jié) 2 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 3 集權(quán)與分權(quán)的悖論 萬科 2023年前采用戰(zhàn)略型總部， 20232023年采用集權(quán)型專業(yè)總部， 2023年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地 2023年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2023年開始建立總部 —區(qū)域 —項目三級架構(gòu)， 2023年 4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團于２０ 07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳 2023年 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu) 協(xié)信集團 2023年前采用事業(yè)部制， 2023年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團 2023年初將原來的總部 大區(qū) 城市公司三級架構(gòu)改為兩級 上海實業(yè) 2023年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 組織模式的困惑 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 ？ 風險控制與有效激勵的平衡？ 5 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆化 ” ？ 6 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù) 7 通常集團對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 投資回報 ? 通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ? 追求公司價值最大化 ? 財務(wù)控制 ? 人力資源管理 ? 多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 ? 人力資源管理 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展 ? 通過總部管理部門對業(yè)務(wù)日常經(jīng)營運作進行管理 ? 業(yè)務(wù)經(jīng)營行為的統(tǒng)一管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 營銷 /銷售管理 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)開發(fā)管理 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源管理 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運作 總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系 發(fā)展目標 一般 管理手段 一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式 8 而組織架構(gòu)通常會分為三種類型 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 ?項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 9 如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式 定 位 總部 分部 職能制 業(yè)務(wù)的操作者 項目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實施者 （職能制的企業(yè)沒有下屬分部） 矩陣制 總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開 項目公司（項目團隊）： 項目各個環(huán)節(jié)的實施者 總部＋項目公司 項目財務(wù)指標的管理者 項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者 集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊） 專業(yè)型的 管理者、支持者 區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設(shè)計者，具體決策的執(zhí)行者 事業(yè)部制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心 10 職能制模式示例 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷部 報建部 11 矩陣制模式示例 圖示： 代表 “ 公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “ 公司必須進行管理 、 服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “ 公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務(wù)部 研發(fā)部 設(shè)計部 成本部 工程部 采購部 客服部 策劃部 銷售部 行政部 項目公司 A 項目公司 C 項目 公司B 業(yè)務(wù)決策委員會 項目經(jīng)理 工程主管 營銷主管 工地代表 材料 造價 策劃 廣告 銷售 財務(wù) 設(shè)計 12 總部 +項目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財務(wù)部 辦公室 ZZZZ項目公司 YYYY項目公司 XXX項目公司 13 集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例 說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會 總經(jīng)理 董事會辦公室 工程管理部 市場營銷部 規(guī)劃設(shè)計部 財務(wù)管理部 企劃部 集團辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計法務(wù)部 職工委員會 銷售經(jīng)營部 項目經(jīng)理部 采購管理部 工程部 項目發(fā)展部 設(shè)計部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 財務(wù)管理部 資金管理部 項目 A 項目 B 集團 14 事業(yè)部模式示例 萬通實業(yè) 計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項目A 項目B ? 項目C 住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù) 人力資源部 財務(wù)部 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 ? 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 ? 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) ? 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 ? 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) ? 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 15 直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 ?公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； ?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部 項目部 營銷 部 報建部 16 多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域