【正文】 優(yōu)耐達軟件系統(tǒng)集成公司 績效 管理制度 第一章 總 則 第一條 適用范圍 云南 UNIDA 信息產業(yè)有限公司（以下簡稱公司）的除總經理外所有員工均需參加考核?？偨浝碛啥聲M行考核。 考核對象具體分為高層管理人員（公司總監(jiān)）、中層管理人員（各部門經理）、行政事務、銷售 /營銷、技術等各類基層人員。 第二條 考核制度設計的思路 （一） 需要明確考核的目的 考核是對員工在企業(yè)中各方面表現(xiàn)的一個考量與反饋，由于管理的模糊性，造成無法用一個精確定量的指標體系，如實地將員工的表現(xiàn)全面表現(xiàn)出來。任何一套指標體系都有其不準確性，只能從某些角度、側 面得到一個近似的結果。因此，考察一個指標體系的時候不能僅僅從指標的設定是否精確來做判斷。更需要從考核活動中得到結果是將員工的表現(xiàn)區(qū)分開，分成不同的層次，針對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行獎勵，針對表現(xiàn)比較差的員工進行指導。從這個角度講，考核體系設計的目的，不是盲目追求指標的精確性，而更是將員工各方面表現(xiàn)區(qū)分成不同層次?？紤]到優(yōu)耐達公司目前所處的發(fā)展階段和發(fā)展過程中采用的具體方法的延承性，本管理制度制定的目標為考核員工之間的相對表現(xiàn)。 制度是落實下來，需要嚴格執(zhí)行的一個規(guī)范性文本，管理活動要按照制度開展。但并不意味著管理 將會變成一種僵化的、固定的、沒有融通、沒有余地的局面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人執(zhí)行，而對制度中的評價標準，更是需要人去決定的。具體針對考核活動來說，雖然有了相對嚴格的體系，但是對于這個體系中的各個指標的最終評價結果，是需要通過人的判斷來實現(xiàn)的。每個人對相同的指標會有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也會不同。根據(jù)體系中的指標對員工評判、打分本身就有很大的柔性，綜合不同人從不同層次不同角度對一個特定的員工的評價以后，雖然每 個人的判斷不一定準確，但是結果一定是相對接近真實情況的。制度中的柔性就 是體現(xiàn)在評判人對指標體系的理解掌握和評分時候的尺度的掌握。另外，需要在制度體系之內，為制度本身留一個豁口，允許某些特殊情況的發(fā)生。這樣就可以從制度本身要求自身的不斷修改，不斷調整和矯正。 （二） 考核設計中需要注意的一些問題點： 年度考核和季度考核：考核的重點不同，年度考核的側重點是員工的能力，季度考核的重點是員工的態(tài)度和業(yè)績。季度考核的目的是檢驗員工在一段時間內的業(yè)績產出以及產出過程中的精神狀態(tài)，請據(jù)此對員工進行相應的激勵和約束，從而可以不斷的調整員工的努力方向。而年度考核的目的是為了評價一個員工在相對長的時間內 的表現(xiàn)，從而對員工的整體情況進行一個掌握，并據(jù)此對員工未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫孀龀鲆粋€判斷（能力只有在長期才能有效表現(xiàn)）。因此考核的權重略有差異。 考核采用評分的形式，針對每一項指標有對應的評分人來評分。評分采用百分制，評分結果，最后應區(qū)分為優(yōu)良中差等級別。 在每次考核結束后，由人力資源部與各部門部長進行內部的優(yōu)良中差比例的確定。原則上部門內部優(yōu)的人數(shù)建議不超過 20%，優(yōu)和良總的比例不能超過40%。但是不強制“差”的比例。中層管理人員由經理會確定比例，原則上優(yōu)的人數(shù)不能超過 30%，優(yōu)和良的總量比例不超過 50% 。 年度考核結束后得“優(yōu)”的員工晉升工資，級別上也可以考慮破格聘任。不合格的員工第二年工資可以考慮降級。 考核從績效、態(tài)度和能力三個角度進行。其中績效考核從任務績效、周邊績效和管理績效三個方面進行。各類人員考核分別考慮以上方面的某些部分。 在考核周邊績效時，要列出考核的各部門人員的名單。 考核分別從上級、下級、同級三個方面進行。 第三條 考核原則 考核工作遵循以下原則： （一） 以提高員工績效為導向； （二） 定性與定量考核相結合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四條 考核用途 考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （一） 薪酬分配； （二） 職務升降 ； （三） 崗位調動； （四） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃； （五） 員工培訓。 第二章 考核方法 第五條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。季度考核于各季度結束后十日內完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六條 考核職責劃分 （一） 考核管理委員會職責 由總經理、各位總監(jiān)、人力資源部部長組成公司考核管理委員會。建議由總經理或公司董事會 /總經理指定人員擔任考核管理委員會主席。由該委員會領導、管理公司全面考核工作，主要承擔以下職責： 制訂、調整公司考核制度及考核管理辦法； 考核實施的總體監(jiān)督； 中高層管理人員考核等級的綜合評定； 最終考核結果的審批； 員 工考核申訴的最終處理。 （二） 人力資源部職責 作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責： 對各部門進行各項考核工作的培訓與指導； 對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 匯總統(tǒng)計考核評分結果； 協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 對各部門季度、年度考核工作情況進行通報； 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導，并提出處罰建議； 為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調整、職務升降、崗位調動等的依據(jù)。 （三） 各部門主管的職責 負責本部門考核工作的組織及管理； 負責對本部門內關于考核工作的申訴進行處理； 負責對本 部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準； 負責所屬員工的考核評分； 負責本部門員工考核等級的綜合評定； 負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃； 第七條 考核關系 考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核關系，見表 1。 表 1 考核關系表 考核對象 考核關系 總經理 董事會、直接下級 高層、中層管理員工 直接上級、同級、下級考核 一般基層員工 直接上級、同級考核 第八條 考核維度 考核維度是指對考核對象進行考核時的不同 角度、不同方面。包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。 每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評 指標。 （一） 績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核： 任務績效：體現(xiàn)本職工作任務完成的結果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。具體參見《云南 UNIDA 信息產業(yè)有限公司考核指標》。 周邊績效：體現(xiàn)對相關部門服務的結果。 管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結果。 （二） 能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。能力維度考核分 為素質能力和專業(yè)技術能力。其中專業(yè)技術能力素質能力主要包括以下幾類： 人際交往能力 影響力 領導能力 溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 （三） 工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。態(tài)度考核分為積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。 第九條 考核指標的權重 權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和年度考核的相關內容。 第十條 考核程序 各考核人對被考核人進行考核評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的的評分，然后將統(tǒng)計結果反饋到相關主管；主管根據(jù)得分 確定被考核人的綜合評定等級，上報人力資源部；人力資源部將所有綜合評定結果報考核管理委員會審批后反饋到部門，由部門主管將最終考核結果反饋給被考核人。 第十一條 考核評分 考核評分表中的所有考核指標均按照 A、 B、 C、 D 四個等級評分，具體定義和對應關系如表 2： 表 2 評分等級定義表 等級 A B C D 定義 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 得分 10085 8570 7060 60 以下 第十二條 綜合評定等級 （一） 根據(jù)個人評分情況與比例限制綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、 不合格，具體定義見表 3。 表 3 綜合評定等級定義表 等 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 級 定義 實際表現(xiàn) 顯著超出 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的各個方面 都取得特別出色 的成績 實際表現(xiàn) 達到或部分超過 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的 主要方面都取得 比較出色的成績 實際表現(xiàn)基本達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求， 無明顯失誤 。 實際表現(xiàn) 基本達到 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。 實際表 現(xiàn) 未達到 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在很多方面失誤或主要方面有 重大失誤 。 （二） 比例限