【正文】 . . . .萬達王健林：訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產未來文章標題:訂單商業(yè)物業(yè)與商業(yè)地產未來大連萬達集團股份有限公司董事長兼總裁　王健林2004年12月10日15:12焦點廣州尊敬的孫雄會長、各位來賓、記者朋友:大家下午好！今天來之前我準備了一個綱要，本來想就商業(yè)地產理論上的問題進行闡述，例如商業(yè)地產的未來，空間發(fā)展趨勢一些問題進行闡述。昨天到了以后，同業(yè)界的同行聊天，他們對我講，更希望了解萬達集團這三年來，在訂單地產上的得失體會。他們很多人想做商業(yè)地產，所以今天我臨時決定不用稿了，我結合萬達集團三年來的商業(yè)地產的經驗、體會、得失談幾點心得。如果一定要制定題目，我就講商業(yè)地產的六大要素，這是我一家之談，不一定對，我說的這幾點體會是對準備長期做商業(yè)地產，將商業(yè)地產作為長期發(fā)展方向，作為支柱產業(yè)的人比較有用，對于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達的訂單地產。萬達集團在全國已經有15個城市，開工建設動工的有15個中心，面積達到220萬平方米，拆遷和報建的有5個，總面積近300萬平方米。我們有一個目標，是在2010年確保開業(yè)40個，力爭做到50個購物中心，總面積達到600萬平方米，營業(yè)收入達到40億，在2006年可以實現20個開業(yè)，15個動工。訂單地產主要有四點：萬達集團和15家主要的零售企業(yè)其中有12家是跨國零售企業(yè)，八家是世界500強企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協議。大家一起在中國共同發(fā)展購物中心，重要的四點：第一是共同選址?，F在已經取消了地域行業(yè)限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發(fā)展要提前申請。一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對這一點進行確認，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時間的限制，所以就是共同選址。二、制定初步的方案，方案制定后，根據零售商的意見，比如說這個城市大一點，人口多一點，有的要求的鋪多一點，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個零售企業(yè)都有一個技術部門與我們進行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發(fā)文字函，之后才進行技術對接。三、平均租金。第一個購物中心，只有兩個企業(yè)，關于租金談了八個月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發(fā)展不可能工業(yè)性的發(fā)展，一年只能做一、二個，如果這樣每個城市發(fā)展下去，如何可以將購物中心作為支柱產業(yè)。所以我們就和所有的跨國企業(yè)坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價格就確定了。我們是以產權面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。我們下面有一個商鋪部門主要是進行面積的調整，而不是合同的調整。這是一個談判的過程，經歷了一年多才形成的。大家現在跟萬達都有一個觀點就是“三個等”。四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據品牌和誠信度，萬達集團15家企業(yè)和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因為他很誠信。其他的都要交納保證金，目前還沒有發(fā)生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個規(guī)定就是交付給主力店的90天就開始經營收取租金。這幾個因素合并在一起我就叫做訂單地產。下面就萬達集團做了三年的商業(yè)地產，而且是中國目前唯一的跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展購物中心的企業(yè)，這三年中，我們有經驗，但更多的是一些教訓。我把這些教訓告訴大家。這些教訓裝在我的心目中，與大家一起分享。第一，商業(yè)地產以租為主，嚴格的說就是只租不售。商業(yè)地產的目標是做商業(yè)為主的目的性的地產投資方式，不是做房地產銷售。這種性質決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩(wěn)定效益的項目。不能搞短期利益，萬達集團做了15個購物中心，已經開業(yè)了12個，其中11個項目是銷售，銷售以后出現了什么問題？其中4個沒有問題，7個有問題。存在什么問題？銷售給小業(yè)主的時候，盡管我們在法律上、合同上制定得非常嚴格，我們只負責一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業(yè)地產的時候，發(fā)現一個問題，購買商鋪的業(yè)主，80％是投資客戶，這一點是出乎我的意料的，原先我們做的市場調查，基本上是50％是用戶，50％是投資者，我認為這樣好，事實不是這樣的，80％是投資客戶，他們的目標是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業(yè)主購買了以后，相當多的業(yè)主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認為任何一個商業(yè)項目，需要二、三年，一年的市場培育期。小租戶，是沒有培育市場的心態(tài)和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業(yè)主不承擔賠償的培育責任?？蛻糇吡艘院?，業(yè)主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業(yè)主，并不負責出租。這些業(yè)主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達不是一個品牌企業(yè)，如果萬達不是以商業(yè)地產作為支柱企業(yè)，我們就不會管他們。作為有16年發(fā)展的品牌，我們要以商業(yè)作為長久發(fā)展目標的支柱企業(yè)我們就要負責。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進行經營。主力店經營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達來貼錢。如果把全部小店鋪銷售就很難保證經營的整體性和有效性，很難保證商場持續(xù)的經營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候將全部的投資都賺回來了。地點和商圈是不同的，我們的有一個物業(yè)是新街口，南京的新街口非?；穑园阉衅饋砹?。所以我們分析，這種個例的成功，不能作為規(guī)律。所以我們的企業(yè)是做商業(yè)地產，一定要只租不售，或者是以租為主。有的企業(yè)實力很小，也想做商業(yè)地產，你（萬達）可以貼幾個億在里面，但是我們沒有辦法。我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項目例如寧波、上海，為什么商業(yè)項目非常好，因為這些地方黃金寶地，我們進行規(guī)劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80％左右。如果你想作商業(yè)地產，就要考慮地理物業(yè)，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業(yè)地產時要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因為商場培育后，小商鋪的租金會成倍的上升。沈陽有一個商場是地下的，經營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個出口，換了幾手，現在地下的租金一個平方米達到了400多元。第三，主力店找誰買，實在不行，賣一點一點的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點一點。不能將一層全部都賣，這樣做的商業(yè)項目就一定會死。不死，就是出奇跡了。根據萬達這三年的體會，我們認為，做商業(yè)地產是最核心的要點，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業(yè)地產作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。如果地產可以分類的話，住宅地產是小學生，商務地產（寫字樓、度假村）是中學生，商業(yè)地產是大學生，因為商業(yè)地產是多種邊緣學科的綜合，對商業(yè)的要求，遠遠大于對地產的要求，很復雜。如果想做商業(yè)地產，最好是積累一定的實力再做，即使是第一次做，也要有這種心態(tài)，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業(yè)主吃虧。二、準確定位大概有三點，第一，地址選擇。地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業(yè)區(qū)就好。在寧波我們選擇了一個購物中心，面積大約是45萬平方米，商業(yè)面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個地區(qū)不是商業(yè)中心，而是選擇了一個新區(qū)。這個新區(qū)為什么我們要去，因為周邊的人不多。第一這傍邊有一個行政中心，很多的工商、稅務、保險都搬過去了，這傍邊有一個居住區(qū)的規(guī)劃，很多的大樓正在建設，這個地方因為地價比較貴，平均的房價在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會有所提高，而且購買力會比較大。這里面計算比較復雜，商業(yè)地產有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。我看過一個項目，做的項目非常好，政府造了立交橋馬上這個項目就完了。我們考察一個項目要評估很多的項目，這是第一個：準確的選址。第二，客戶的定位。你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓是第一批六個店，我們自己叫做單店，就是一個樓的建筑方式。二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因為每平方米達到二、三萬。但是發(fā)現一個問題，下面的店鋪經營不好。我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對大眾的，所以一樓的商鋪做的精品店面對的消費者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運動服裝，所以就帶動了起來。地址選擇了以后，目標的客戶要非常的準確。我們在前六個店發(fā)現了以后，就在第七個店進行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數碼廣場。這些消費者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。三、定規(guī)模規(guī)模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業(yè)地產有兩個目標，我建設10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。安徽有一個項目規(guī)劃是53萬平方米，當地官員要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業(yè)的商業(yè)，20萬平方米是個標準，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規(guī)模，有錢多做幾個。四、招商在前。什么都決定了，一定要招商在前，建設在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認為主力店二、三個就好，以前我們做十個主力店，我認為三到五個就可以了。而且主力店要和城市的位置結合，如果在市中心就是電影城、數碼廣場，如果地點偏遠就考慮超市。如果遠郊就考慮做建材。我們有教訓，在黃金地段做了建材，引進的都是跨國企業(yè)，認為地點好，但是效益不如郊區(qū)店，所以地點和銷售目標要吻合。最好是不同業(yè)態(tài)的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個，不同業(yè)態(tài)的店組合在一起。美國有這樣的先例，有一個購物中心做了五個百貨店，而且經營得都很好。老板給我介紹：我做了五個店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個。第二，注意次主力店的招商，萬達的主力店已經有15家了。現在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發(fā)達國家有30種商品供應大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業(yè)主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經營的500—2000平方米的主力店。前幾天歐洲一個藥品連鎖店跟我聯系，每個店只需要500—1000平方米，是幾個公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個世界最大的糖果連鎖公司，每個店只需要100平方米，但是每個出口都要做。招商在前，是購物中心最至關重要的一環(huán)，現在中國的購物中心絕大多數都是發(fā)展商閉著眼睛建設后再招商，所以就會出現問題。我考察了廣州和上海兩個項目，他們通過朋友關系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30％股份。我去一看，他做這個項目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會告訴你不去。一個項目投資了七千萬，一個投資了八千萬。我說，你應該將這個項目炸了，如果你給我30％股份，我負責承擔八千萬，我確保這個項目明年會有一億的資金?；厝ビ懻撘院?，股東不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個項目前途都不好，而且面積都達到了20萬平方米和40萬平方米。五、規(guī)劃設計所有的都做完了，規(guī)劃設計要進行，規(guī)劃設計要把握兩點，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，