【正文】 康大訪談10月8日上午 9點 方總助介紹公司組織結(jié)構(gòu)：想先成立一個投資控股公司，把所有公司理順。現(xiàn)在形象有些亂，對外宣傳不宜老是以進出口公司去宣傳。以投資公司把所有公司吃下來，把他們?nèi)考{入到該公司旗下，便于宣傳——進出口公司也成為該公司的一個子公司。這樣做的原因是，進出口公司的注冊資本只有500萬，對外投資只有200萬，很難以其為載體對工廠進行投資。這也造成了現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系很亂。希望組織結(jié)構(gòu)超前一點，需要能指出5年之內(nèi)我們要引進什么人，如何進行合理的人員配置，接班人計劃，培訓(xùn)計劃——目的：讓組織結(jié)構(gòu)圖引導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍┕ぷ?。組織結(jié)構(gòu)圖非常重要，我們現(xiàn)在只是根據(jù)現(xiàn)實的需要去調(diào)整，沒有根據(jù)總的規(guī)劃去調(diào)整?？荡笪木咪N售公司成立7年，許總過去只是掛名，一直不聞不問?，F(xiàn)在，由我在分管，已有所起色。發(fā)展部的作用有兩點：一是對現(xiàn)有工廠的管理，引導(dǎo)工廠實現(xiàn)規(guī)范化管理。二是成立新的工廠。企業(yè)愿景：讓更多的人享受繪畫的樂趣集團工作圍繞美術(shù)用品、繪畫材料方面展開，10年之內(nèi)不尋求多元化經(jīng)營。公司93年11月18日成立，到現(xiàn)在已經(jīng)10年。前期做文具，97年進入繪畫，獲得快速發(fā)展。今年外貿(mào)1400萬$。發(fā)展工廠的原因是：人民幣升值、退稅下調(diào)。零售集團繞過中間商，直接與工廠進行采購，要求我們只能往產(chǎn)工貿(mào)一體化方向發(fā)展。在投資過程中，奉行拿來主義：拿別人的技術(shù)、渠道、管理來成立合資工廠整個思路：北侖港成為內(nèi)陸第一大港，現(xiàn)在我們掛的是制造工廠的名義，目的是拿優(yōu)惠政策，其實是把他做倉儲物流；銷售公司放在寧波；工廠往內(nèi)陸轉(zhuǎn)移。對組織結(jié)構(gòu)的要求：要有可操作性的融入發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；在人力資源方面，薪酬制度是由來已久的歷史性問題，以前是老板說多少就是多少，有些老員工跟老板時間長了，拿到的就多；現(xiàn)在原則上還是由個人說了算，是比較落后的模式，老總說多少就是多少——雖然有些分檔，這是從別的公司直接搬過來的，但并沒有學(xué)會。比如，新產(chǎn)品主管的工資比業(yè)務(wù)員低，就會覺得不公平?，F(xiàn)在需要進行調(diào)整，建立公平、公正、合理的制度?，F(xiàn)在的制度都有：考核制度、薪酬等級制度，看上去較為完善，我看不出來應(yīng)往哪個方向優(yōu)化。最重要的業(yè)務(wù)部門是：物流部、銷售部、采購部。希望薪酬制度要有前瞻性，要結(jié)合我們的發(fā)展，制定不同階段需要什么樣的人。我們經(jīng)過調(diào)查：對薪水是否滿意是75%，對工作是否開心有95%以上的認(rèn)同度，對感覺是否有提升有90%以上的認(rèn)可度。我們現(xiàn)在有升級考核：由上級提名，中層以上由總經(jīng)理組織5人考核小組，人力資源部進行計點考核，民意測驗考核。5個業(yè)務(wù)員招進來能留下2個，就是我們的目標(biāo)，為將來打下基礎(chǔ)。國內(nèi)雖然有一些競爭對手，比如無錫鳳凰生產(chǎn)畫框，但沒有誰有我們這么齊全，最大的競爭對手就是我們自己。澳大利亞有兩家經(jīng)銷商，各占一半。11點：產(chǎn)業(yè)發(fā)展部 徐經(jīng)理今年4月份來的公司。成立自己工廠的目的，是以前你帶的工廠，長大后就慢慢自己走了。所以，我們想尋找自己最可靠的朋友。走貿(mào)易的教訓(xùn)很多，培養(yǎng)一個走一個，曾經(jīng)想跟江蘇的鳳凰想做聯(lián)合，但最后那個人甩開了公司。我來公司的原因是，我跟綠海工藝廠的金廠長以前是同事、也是朋友。成立產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，是為了把整個繪畫的產(chǎn)業(yè)建起來，把外貿(mào)跟產(chǎn)業(yè)合成一體，把國內(nèi)跟國外合成一體。綠海工藝廠，與公司合作了十年，現(xiàn)在雙方正在商討合并，但現(xiàn)在并沒有股權(quán)關(guān)系。金國慶是一個非常謹(jǐn)慎的人，公司的出納都是他自己兼。公司的規(guī)模在全國是第一，質(zhì)量屬中等和上等。目前，有55%到65%之間的產(chǎn)品是由康大銷售，其他的是委托其他的外貿(mào)公司?？荡螽嫻P廠，我們占20%的股份。老板年紀(jì)比較大了，思路比較保守。我們基本上不管。畫筆的產(chǎn)業(yè)群體在江蘇，該公司的產(chǎn)品屬于高不成、低不就，銷售額大概500萬，質(zhì)量不是很好。他現(xiàn)在自己也有20%左右在委托其他公司做。畫布廠是跟全世界最大的溫森。牛頓合資，比例是綠海4，我們和老外各占3，主要生產(chǎn)高檔的畫布。在銷售上，外方包銷50%，我們包銷50%，價格都是一樣的。他們自己也有一套班組做單證。寧波畫材制造公司是由發(fā)展部直管，定位是倉儲。我們現(xiàn)在正在洽談幾個新工廠項目：很快就會上馬的是畫包廠，我們60%控股、老外占40%股份。在調(diào)色刀方面，最好的是日本、中檔的意大利，低檔的在中國；現(xiàn)正在談合資。紙制品項目正在調(diào)研。顏料廠我們曾經(jīng)跟維納斯合資，后來分開了；現(xiàn)在上馬這個項目有困難的原因是，溫森。牛頓在天津有個合資的顏料廠，如果我們上馬顏料廠，可能擔(dān)心對方會有反應(yīng)。我們目前對這些工廠的管理主要是中層以下人員的管理，并要求他們提供一些報表。公司的管理專員能力有欠缺。我的工資是跟金總談，然后由他跟許總講的。我下面兩個人，剛開始是助理，現(xiàn)在搞成專員，但我感覺他們的能力還是不行?，F(xiàn)在的考核很原則，但有些東西是套不進的。至于考核是怎么樣與他們的工資掛鉤，我不清楚。我認(rèn)為考核關(guān)鍵還是應(yīng)該考核實際能力，現(xiàn)在的投資專員是可以培養(yǎng)的，但企業(yè)管理專員的能力不行?？偟母杏X兩人能力差距很大，但工資差別不大。在工資發(fā)放上，過于正規(guī)，扣的個人所得稅過多。每個月我打好分?jǐn)?shù)后，讓他們自己去交考核表，這樣他就知道自己得多少分。那天我跟中層溝通，感覺壓力很大。說實話，工作就一點，為什么壓力這么大？我懷疑，是制度有缺陷。老總心很急，理想化，太簡單，制度的制定需要有個緩沖期，要修正。我覺得企業(yè)很優(yōu)秀，同事之間從來不說長道短，企業(yè)文化很健康。思路也很超前，但有一部分太理想化，有的人可能覺得跟不上，因為人是很現(xiàn)實的。有些崗位工資是不低的，但沒做出什么東西來，值得探討。整體上很有前途，骨干很好，緊緊圍繞老總工作。偶爾發(fā)發(fā)牢騷有，但不多。整個產(chǎn)業(yè)要聯(lián)系起來，財務(wù)要獨立。同時，需要建立審計部門，現(xiàn)在還沒有考慮這一塊。14點 項目啟動會許總：針對公司不斷擴大后的組織結(jié)構(gòu)和薪酬，請共圖公司出謀劃策。夏：介紹公司情況；下月中旬之前，提交診斷報告和框架方案。12月份匯報初稿。14點30分 馬經(jīng)理98年7月6日到公司，當(dāng)時是業(yè)務(wù)員。2002年公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)后，負(fù)責(zé)銷售部。業(yè)務(wù)調(diào)整后，有利有弊：資源共享；客戶管理上職責(zé)明確?，F(xiàn)在的新產(chǎn)品開發(fā)部門主要是負(fù)責(zé)在國內(nèi)尋找新產(chǎn)品推銷到國外，下一步才考慮根據(jù)國外需求去開發(fā)新的產(chǎn)品。正是根據(jù)這樣的邏輯（也是考慮到我們現(xiàn)在的能力），所以將新產(chǎn)品開發(fā)部門設(shè)在采購部。如果客戶有新產(chǎn)品的需求，是先交給銷售部，然后再交給采購部?，F(xiàn)在的分區(qū)是：歐洲區(qū)：同時還包括亞洲和中東美洲區(qū)：南美、北美、澳大利亞、非洲。激勵制度的推行還需要一段時間去年銷售額1200萬美金；其中文具100多萬；最多的是畫架，600萬美金?？蛻羰菍I(yè)批發(fā)商、有的也是制造商；還有的是連鎖店、超市。我們現(xiàn)在基本上沒有實行總代理的形式，只有兩個客戶在澳大利亞做總代理。我們希望尋找長期合作的客戶，如果客戶只注重價格，我們不會考慮；說實話，只做大的單子這點，現(xiàn)在還更多的是個宣傳的口號。我們與工廠的優(yōu)勢在于：服務(wù)信譽好；專業(yè)；全面；公司已經(jīng)建立良好的形象。2003年6月銷售部進來6個員工，走了4個；離職的原因是：他們對我們這種分成采購、銷售的體制不是很適應(yīng)。業(yè)務(wù)員的工資是基本年薪+目標(biāo)獎金+超額獎金。今年的考核是按部門來定，明年則希望考核到個人。我分管采購部，但采購部經(jīng)理的考核由許總直接考核。每年的發(fā)展速度大概是30%多。16點：行政人事部 胡經(jīng)理到公司的時間約兩年多。工資的工資采用年薪制，工資結(jié)構(gòu)是：基本工資+崗位工資+績效獎金+津貼。試用期三個月，轉(zhuǎn)正后才定崗。每個部門、每個崗位分成三個等級：一級低，二、三級相差5000—10000。目前的問題主要是考核這一塊，現(xiàn)在月度考核和季度考核表都是我設(shè)計的，感覺還是不夠客觀，人為因素比較多；特別是業(yè)務(wù)員激勵制度，還沒有一個明確的東西出來。目前的考核，業(yè)務(wù)部門意見比較大，因為他們的收入沒有很明確，也不能夠直接計算出來。現(xiàn)在沒有真正意義上的崗位評價體系，在增加新崗位后，還不能直接確定工資，還是以老板定的為主。我們在部門經(jīng)理考核上，要求對方要進行考核后的面談；但實際上，他們執(zhí)行得并不好?？偟膩砜矗镜膱?zhí)行力度還是不錯。公司要求，每個月要寫一份讀書心得，每個月有23次的內(nèi)訓(xùn)。培訓(xùn)完后，還有對培訓(xùn)結(jié)果的調(diào)查。2003年沒有員工走；04年上半年走掉了34個新來的大學(xué)生。15點 黃鶯、王曉茹到公司4年。兩人是同學(xué)、老鄉(xiāng)。公司定的指標(biāo)是：銷售額： 歐洲 795萬美金 美洲：505萬美金利潤額： 歐洲 695萬美金 美洲：405萬美金銷售額的計算是按照出運來計算的；在計算利潤時，扣掉部門發(fā)生的費用（不包括工資等因素）現(xiàn)在的激勵制度很難劃分到個人，很難考核?，F(xiàn)在制定的一級、二級、三級的標(biāo)準(zhǔn)人為因素很多，很難量化，不大好操作?？己艘泊嬖谶@個問題，這使得我們做經(jīng)理的很難操作?？荚u沒有起到應(yīng)有的激勵作用，人們被動的在做工作?，F(xiàn)在的升級體系，人為因素太多，有幾個業(yè)務(wù)員就是因為不能升級，而最終離開公司。現(xiàn)在分成銷售和采購后，效率下降；更重要的是，感覺采用這種方式，激勵不如以前了。今年的考核辦法已經(jīng)定下來了；明年的考核辦法希望分解到個人。10月9日 上午8點半 物流部蔣壯去年6月份到公司，一來就是物流部經(jīng)理，是熟人推薦。物流部的主要職責(zé)是：倉儲運輸、單證制作、核銷退稅。剛來的時候部門只有4個人。由于現(xiàn)在每個月平均增加4050%的出貨量，所以又增加了不少人員。感覺，本部門各個崗位的重要性都是一樣的，但辛苦程度、壓力不一樣。比如，配載的辛苦程度就要高一些。我對下面員工的工資不清楚。感覺，月度考核流程側(cè)重于業(yè)務(wù)，季度考核流程側(cè)重于表現(xiàn)，基本內(nèi)容差不多。本部門的考核比較好操作。有的內(nèi)容，比過去改進了，好多了。比如，過去要100%才可以拿全部，現(xiàn)在是95分到100分之間就可以拿全了。物流部的員工感覺薪酬在公司員工中比較低，但具體情況我不大清楚。我直接將考核結(jié)果報給人力資源部，一般情況下員工是不知道結(jié)果的?？己颂貏e差的，我會給他講；但一般我都不說。我自己的考核結(jié)果我知道，總經(jīng)理秘書會找我談話。每月1號—4號之間，人力資源部會發(fā)考核表下來讓我們填。員工會先自評，然后我才打分；對于差別比較大的情況，人力資源部會找我們談話?；竟べY和崗位工資是怎么確定的，我不清楚。10．1前后，有兩個老員工走掉。一個做單證，一個做配載（是本部門最老的員工，比我還老。他一直說要走，可能與不能升職有關(guān)）。我們部門與銷售部溝通比較多，主要是船期；還有運輸成本、費用的確定等。我們也有一些量化指標(biāo)，比如倉儲周轉(zhuǎn)期是7天，如果超過7天就會降等；但如果低于7天，沒有什么獎勵。我們99%是做FOB，所以要想進行運輸費用的節(jié)約這一塊比較難。催貨這塊，由于工廠在遵守合同、繳貨日期這方面不是很遵守，造成比較麻煩。催貨主要是考核及時性。9點30 許總做康大是要實現(xiàn)一種人生的思路，希望能在這輩子里做一件事情，一方面是自我人生目標(biāo)的實現(xiàn)，一方面也是對中國美術(shù)用品行業(yè)的一個貢獻。希望不僅是對自己，更希望能對社會做貢獻。搶一次生意很重要，關(guān)鍵是要符合規(guī)范的去與他們競爭。目標(biāo)：讓所有員工都能快樂地在這里工作；讓所有員工從事的崗位都是他們想從事的崗位（所以，提出5年規(guī)劃，希望他們自己提出他們想從事的崗位）。剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，招的人素質(zhì)跟不上是沒有辦法。但我希望能慢慢凝聚到志同道合的人。外貿(mào)模式：一開始是出口跟采購是分開的；漸漸地，采用一手抓，以產(chǎn)生的利潤作為分配的形式——垂直型管理模式，這極大地激發(fā)了銷售人員的積極性，帶來外貿(mào)行業(yè)的蓬勃發(fā)展。但帶來的問題是，永遠(yuǎn)做不大；同時，所有的資料都掌握在一個業(yè)務(wù)員腦里，更帶來巨大的風(fēng)險——因為，這樣的激勵模式是鼓勵多賺錢，是分成式的激勵，可業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)多了，他就會想，為什么我要把錢分給你？還不如我自己做，于是一家分成幾家，誰也做不大。現(xiàn)在，我采用水平式的管理模式，大家就不會再去搶，說這是我的客戶；那是你的客戶?？蛻衄F(xiàn)在是大家的客戶。這樣做，同時實現(xiàn)了我對資源的控制，一是對重要產(chǎn)品、工廠資源的控制；二是對客戶資源的控制。這樣，即使人員有波動，也不會傷到我最根本的東西。當(dāng)然，這樣也會帶來問題：高的出錯率和低的效率（單據(jù)流轉(zhuǎn)問題）。從戰(zhàn)略上看，外貿(mào)進出口權(quán)將不再是一種優(yōu)勢；越來越多的工廠出現(xiàn)，讓外貿(mào)公司的生存空間變得越來越窄?，F(xiàn)在的趨勢是雙方各自前進，外貿(mào)公司后向進入到工廠，工廠前向進入到銷售。從2000年開始，我們進入到工廠。公司的理念：請人才、帶隊伍、打基礎(chǔ)、講實干。未來的定位是：產(chǎn)業(yè)+品牌。（評：帶來的兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題：成為產(chǎn)業(yè)公司后，對生產(chǎn)企業(yè)的管理； 銷售和采購分開后，對業(yè)務(wù)員的激勵）。我們未來的策略是，形成三個核心企業(yè)：畫架廠購并；畫框廠占70%的股份；畫材制造公司主要定位于物流。我最感興趣的是哲學(xué)、心理學(xué)。自己定的人身目標(biāo)是8年之后退出這個行業(yè)，我覺得我的興趣不適合做企業(yè)。在06年之前，還會是我做總經(jīng)理；但我會物色更多的人才在公司中，通過5年的時間去觀察培養(yǎng)，選定接班人。目前，確實存在我與員工之間追求境界方面的差異問題。對于解決精神境界的差異，我希望用企業(yè)文化的形式來把大家凝聚在一起。激勵方式分成兩種：一是給各個部門設(shè)置一個目標(biāo)；二是給有潛力的員工以股份?，F(xiàn)在最難解決的問題，就是目前的體制可能很難留住有個性的員工。對這部分人，應(yīng)該怎么辦？怎么衡量哪些崗位是需要有個性的？希望的考核體系，既不是大鍋飯，又不是純粹考核個人?？赡鼙容^好的辦法是，把大塊切成小塊，分成很多小的部門（比如英國區(qū)、法國區(qū)等），一個部門經(jīng)理下面帶一到三個助理。這樣，一個部門的變動不會影響到其他部門；一個部門里一些人的變動也不會影響到整個部門。這樣的好處還在于，可以讓很多人成為部門經(jīng)理，這樣職務(wù)上也有個盼頭。建議共圖幫助解決的是：考核指標(biāo)中，定性和定量的比