【正文】 n更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料重塑醫(yī)藥企業(yè)競爭力第一講 未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢(shì)（上）前言在每一個(gè)歷史階段，都存在著一些讓企業(yè)快速發(fā)展壯大的機(jī)遇。企業(yè)抓住了這些機(jī)遇，采取了正確的模式，就能夠快速的成長。沒有抓住機(jī)遇，或者當(dāng)期在困難當(dāng)中，沒有掌握新方法的企業(yè)，將被淘汰或者落后于其它企業(yè)。中國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展分幾個(gè)階段，每個(gè)階段有一些明顯的表現(xiàn)，也有時(shí)代和行業(yè)的特征。大概可以歸納成幾個(gè)階段：（一）第一個(gè)階段，二十世紀(jì)80年代中期之前：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)這個(gè)階段醫(yī)藥行業(yè)處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，也就是企業(yè)完全是一個(gè)生產(chǎn)單位，企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對(duì)營銷理念不太重視甚至沒有，廠長和總經(jīng)理并不關(guān)注市場銷售，只關(guān)注生產(chǎn)計(jì)劃怎么完成，關(guān)注他們的產(chǎn)品是否能夠滿足上級(jí)部門的計(jì)劃要求。在那個(gè)年代，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，較著名的就是醫(yī)藥行業(yè)的四大家族（華藥、魯抗、石藥、哈藥），這幾個(gè)企業(yè)都是生產(chǎn)抗生素的。當(dāng)時(shí)屬于產(chǎn)品短缺時(shí)期，滿足了產(chǎn)品的供應(yīng)，滿足了產(chǎn)品短缺的問題，就能夠解決企業(yè)的發(fā)展問題。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品短缺到什么程度？只要是能夠拿到生產(chǎn)計(jì)劃，拿到產(chǎn)品的供應(yīng)指標(biāo)，醫(yī)院和醫(yī)藥公司反過來求醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，求生產(chǎn)廠家。所以，這個(gè)階段的成功，應(yīng)該說是產(chǎn)品短缺滿足產(chǎn)品供應(yīng)的成功。經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)非常明顯，是產(chǎn)銷分離，統(tǒng)購包銷，是一個(gè)閉合式的功能體系。（二）第二個(gè)階段，二十世紀(jì)80年代中后期90年代中期：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)到了二十世紀(jì)80年代中后期到90年代中期，中國的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了一個(gè)很明顯的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)階段內(nèi)有幾個(gè)特點(diǎn)：改革開放之后，醫(yī)藥行業(yè)的開放一直走在前沿。當(dāng)時(shí)的很多廣告，都是合資企業(yè)投放的，包括中美史克、西安楊森等。合資企業(yè)的進(jìn)入，實(shí)際是給中國醫(yī)藥行業(yè)帶來了一股春風(fēng)，也引入了一種新的模式，因此這批企業(yè)成長比較快。當(dāng)時(shí)使用的辦法，多數(shù)是通過學(xué)術(shù)來推廣他們的產(chǎn)品，這明顯超出了國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的傳統(tǒng)做法。有一批中小國有企業(yè)紛紛改制。國有企業(yè)不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的機(jī)制。所以，改制后的國有企業(yè)迸發(fā)出活力，像當(dāng)時(shí)的石家莊神威藥業(yè)就是改制過來的企業(yè)。企業(yè)改制的變化，帶來了觀念的變化，因此這批企業(yè)在80年代中期到90年代中期能夠快速成長。有一批民營企業(yè)在這個(gè)階段內(nèi)得到了快速成長的機(jī)會(huì)，像石家莊的以嶺制藥就是一個(gè)民營企業(yè)。創(chuàng)始人吳以嶺是一位著名的心血管治療專家，同時(shí)也是一位重癥肌無力的治療專家。在這個(gè)階段里，他們通過研發(fā)產(chǎn)品，通過自己的科研優(yōu)勢(shì)，獲得了一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。還有西安的趙步長，成立了步長集團(tuán)，這都是很著名的例子。所以，在這個(gè)階段內(nèi)，一批民營企業(yè)抓住了歷史機(jī)遇，用一個(gè)很靈活的機(jī)制，用一個(gè)很好的產(chǎn)品，用一個(gè)超前的思想觀念，領(lǐng)先了一大步。（三）二十世紀(jì)90年代中后期：自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)二十世紀(jì)90年代中后期這個(gè)階段內(nèi)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭，進(jìn)入了一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的自由競爭階段，叫八仙過海各顯其能。醫(yī)藥監(jiān)管力量比較薄弱，或者部分地區(qū)還出現(xiàn)一些空白，所以競爭手段會(huì)多樣化，有搞學(xué)術(shù)成果推廣成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理成功的，每一種營銷手段和每一種發(fā)展模式，都在這個(gè)階段獲得了很大的成長，培育了一大批的職業(yè)經(jīng)理人，培育了一大批的企業(yè)家。自由市場經(jīng)濟(jì)競爭階段，實(shí)際也是企業(yè)發(fā)展或者社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果。抓住了機(jī)會(huì)就成功，沒有抓住機(jī)會(huì)，就受到之后的生存挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段內(nèi)，誕生了很多的方法和模式，有掛金模式，有（00T）型模式，有遞升（）模式，（左右）模式等等很多。（四）2000年－2007年，政策主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)這段時(shí)間，國家的政策導(dǎo)向主導(dǎo)醫(yī)藥發(fā)展的態(tài)勢(shì)非常明顯，包括產(chǎn)品能不能進(jìn)社保目錄，是不是能夠中標(biāo)，價(jià)格能否單獨(dú)定價(jià)……，除了企業(yè)自身能力的要求之外，還有的就是是否能夠與國家政策發(fā)展相吻合。在這個(gè)階段，企業(yè)如果能夠既適應(yīng)外部環(huán)境，又適應(yīng)內(nèi)部能力的成長，就能獲得很好的生存機(jī)會(huì)。不重視政府事務(wù)，不重視研究國家政策的企業(yè)，在這個(gè)階段，發(fā)展受到了阻力和障礙。（五）2007年以后：價(jià)值回歸的市場經(jīng)濟(jì)2007年之后，尤其是十七大召開之后，黨中央明確地把醫(yī)改問題寫入了十七大的報(bào)告里，達(dá)到了空前的重視。醫(yī)藥要分開，管辦要分開，要正式分開，盈利性醫(yī)院要和非營利性醫(yī)院分開。這意味著什么？這意味著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從自由的市場競爭階段，轉(zhuǎn)向由政府主導(dǎo)的健康服務(wù)的市場競爭階段。這里面既有企業(yè)競爭的市場行為，更有國家主導(dǎo)的健康服務(wù)。所以，這個(gè)階段是一個(gè)價(jià)值回歸的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。大家通過歷史的回顧我們可以看到，在每一個(gè)階段，抓住了當(dāng)期醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展特征，抓住了當(dāng)期的市場機(jī)會(huì)，都會(huì)成就一個(gè)企業(yè)。但是，每一個(gè)階段的發(fā)展變化是很快的，如果我們一味地還是用過去的經(jīng)驗(yàn)來復(fù)制未來，如果我們還是一直想用某一種方式來解決未來企業(yè)的競爭問題，這是行不通的。因此，必須站在全行業(yè)歷史的和發(fā)展的眼光來看問題。我們研究歷史的目的是什么呢？是為了研究每一個(gè)階段，在這個(gè)階段內(nèi)成功的要素是什么？我們過去曾經(jīng)成功過，但這種成功的要素能否支撐企業(yè)未來的成功，這是研究競爭力的一個(gè)關(guān)鍵。現(xiàn)在，醫(yī)改的初步方案已經(jīng)出臺(tái)，正在進(jìn)行論證。這會(huì)給中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化，將會(huì)出現(xiàn)很多新的市場機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)在哪里？在農(nóng)村，新農(nóng)合。國家政府為新農(nóng)合投錢，每一個(gè)農(nóng)民要補(bǔ)貼80元，其市場潛力就是624個(gè)億。城鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療也要補(bǔ)貼，按500元算的話，也是1200億。這將會(huì)給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也帶來挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是，你的產(chǎn)品能否達(dá)到國家藥品的要求。國家藥品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及時(shí)的。達(dá)到了國家藥品的生產(chǎn)要求和管理要求，是不是能進(jìn)目錄呢？能不能進(jìn)基本醫(yī)療用藥目錄，能不能進(jìn)新農(nóng)合目錄？社保目錄能不能進(jìn)入？因?yàn)椋M(jìn)目錄就意味著取得了競爭資格，進(jìn)目錄就意味著能報(bào)冊(cè)。所以，進(jìn)目錄是一個(gè)門檻。那么，進(jìn)入目錄之后，產(chǎn)品能不能配送？能不能有效地到達(dá)終端？如果能到達(dá)，那么這個(gè)產(chǎn)品是能夠覆蓋的。所以，在未來價(jià)值回歸的市場競爭階段，企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)和抓住新的機(jī)遇是非常關(guān)鍵的問題。醫(yī)藥市場競爭很激烈，但醫(yī)藥市場一直存在著巨大的商機(jī)。在任何的歷史條件下，市場總要淘汰一批沒有能力的企業(yè)。無論多么嚴(yán)峻的市場形勢(shì)，也總能發(fā)展出一批真正能夠適應(yīng)市場、適合發(fā)展模式的企業(yè)。所以，未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于危險(xiǎn)。機(jī)會(huì)留給哪些企業(yè)呢？現(xiàn)在國家政策做了很多調(diào)整，政策調(diào)整對(duì)那些規(guī)范的企業(yè)有利，對(duì)有競爭能力、有特色的企業(yè)有利。如果企業(yè)都在低水平里重復(fù)地競爭，對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展沒有好處。經(jīng)過幾輪的整頓之后，現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)正在復(fù)蘇，有一批企業(yè)正在快速地成長。據(jù)了解，2007年底，一批企業(yè)的銷售增長超過60%，甚至還有的達(dá)到100%的增長。為什么呢？因?yàn)槭袌龈偁幐?guī)范了，他們的競爭力得到了體現(xiàn)。但同時(shí)也要看到，環(huán)境還在變化，給企業(yè)帶來了新的壓力。競爭不會(huì)減弱，只會(huì)加強(qiáng)。在這種競爭中怎么樣脫穎而出？這是對(duì)企業(yè)自身能力一個(gè)極大考驗(yàn)。當(dāng)前中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭變化當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)競爭大致可歸納為六大特點(diǎn)：第一特點(diǎn)是，從戰(zhàn)術(shù)競爭轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略競爭；第二特點(diǎn)是，從局部市場競爭轉(zhuǎn)為整體競爭；第三特點(diǎn)是，從一個(gè)簡單的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變成企業(yè)之間的競爭；第四特點(diǎn)是，從銷售競爭轉(zhuǎn)為市場控制力的競爭；第五特點(diǎn)要，從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)變成盈利能力的競爭；第六特點(diǎn)是，從單個(gè)的環(huán)節(jié)的競爭轉(zhuǎn)變成整個(gè)鏈條的競爭。在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段的時(shí)候，對(duì)企業(yè)的競爭能力要求得更高了。市場的變化，促使企業(yè)不得不去關(guān)注自己在整個(gè)行業(yè)當(dāng)中的位置以及競爭手段。【案例】當(dāng)中藥企業(yè)競爭非常激烈的時(shí)候，有一些企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了一個(gè)戰(zhàn)略競爭的策略。中提取的有效成分做成一個(gè)單體藥物。它既不同于同仁堂、達(dá)仁堂的傳統(tǒng)藥物，也不同于天士力提出的現(xiàn)代中藥的藥物，他們把它定位在現(xiàn)代植物藥，要做現(xiàn)代植物藥航空母艦。如果說作為中藥競爭的話，它的競爭優(yōu)勢(shì)可能不比同仁堂強(qiáng)，如果當(dāng)作現(xiàn)代中藥，可能與天士力還有一定差距。但是作為植物藥，它非常有特點(diǎn)和特色。在提出了這個(gè)戰(zhàn)略性的競爭目標(biāo)之后，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌宣傳以及資源配置，都向著這個(gè)目標(biāo)去努力。在這個(gè)方向的指導(dǎo)下，企業(yè)得到了長足的發(fā)展，培育出了許多超過億元的大品牌產(chǎn)品。還有一些企業(yè)在戰(zhàn)略上比較迷茫，不能夠很專注地做自己非常擅長和有特點(diǎn)的領(lǐng)域。不是有所為有所不為，而是什么都做。事實(shí)證明，這類企業(yè)的發(fā)展也碰到很大的障礙，例如有一些企業(yè)，他們看到商業(yè)企業(yè)有很大的機(jī)會(huì)，就去收購商業(yè)。實(shí)際上，工業(yè)企業(yè)的管理模式和商業(yè)企業(yè)存在著很大的區(qū)別，無論是在盈利模式、人才需求、運(yùn)作方式上都存在很大的區(qū)別。如果在這個(gè)時(shí)期，它的戰(zhàn)略不清晰，只要有機(jī)會(huì)的事情都去做，就很有可能把獲得的資源變成一種包袱。戰(zhàn)略不清楚的問題在哪里？也許是我們獲得資源的能力比較強(qiáng)，但是經(jīng)營資源的能力比較差。在這種情況下，有了好的資源，就一定能夠成功嗎？不一定。【案例】天士力是一家很出名的企業(yè)，是由一家醫(yī)院的制劑室發(fā)展起來的小型企業(yè)，做的產(chǎn)品只有一個(gè)：復(fù)方丹參滴丸。但是，天士力在做產(chǎn)品競爭的時(shí)候，更多地采用了戰(zhàn)略競爭的手法。它首先運(yùn)用了品牌戰(zhàn)略來宣傳“中藥現(xiàn)代化”的理念，通過這個(gè)理念，把天士力打造成一個(gè)中藥現(xiàn)代化的龍頭企業(yè)，這就區(qū)別于一般傳統(tǒng)中藥企業(yè)的丸丹膏散。同時(shí)，他們把產(chǎn)品在美國FDA申報(bào)臨床。這樣的一個(gè)舉措，既開創(chuàng)了一個(gè)國際化的很好道路，又達(dá)到了一個(gè)墻外開花墻內(nèi)紅的局面。天士力復(fù)方丹參滴丸在美國申報(bào)FDA被受理了，從而提高了其在國內(nèi)企業(yè)的營銷形象。與此同時(shí)，天士力又有了自己中藥種植的GAP基地，做了資源一體化的戰(zhàn)略，既能夠保證藥材是道地藥材，又能夠保證產(chǎn)品是有科技含量的系列產(chǎn)品。這就不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品上的競爭概念，它是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略競爭的概念。最后，通過上市，天士力達(dá)到了一個(gè)新的發(fā)展高度，成為了一個(gè)公眾公司。很多大的企業(yè)很早就開始戰(zhàn)略構(gòu)思，在戰(zhàn)略實(shí)施上做了充分的準(zhǔn)備，正在逐步按照戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。反觀一些中小企業(yè)，由于生存的壓力，或者由于戰(zhàn)略的缺失，過多地關(guān)注了短期行為。關(guān)注于學(xué)某一招，模仿一下，結(jié)果變成了既不是自己的，也不是他人的，并帶來了很大問題。很多企業(yè)非常關(guān)注銷售業(yè)績的成長，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果沒有足夠的銷售規(guī)模，沒有快速成長，就沒有競爭力。企業(yè)要想強(qiáng)大，首先得快速發(fā)展，還得具有一定的規(guī)模。但是這個(gè)銷售增長如果沒有建立在市場的基礎(chǔ)上，就是不牢固的，例如靠短期降價(jià)獲得的銷售成長、靠促銷來獲得銷售成長，或者是靠抓住一個(gè)短期機(jī)會(huì)獲得的銷售成長。那么，這樣的銷售成長表現(xiàn)的是什么？是有銷售規(guī)模但是沒有市場控制力。有一些外資企業(yè)，他們?cè)谥袊N售的前幾年可能增長并不快，甚至還有些虧損，但他們獲得了廣大的客戶資源和強(qiáng)有力的市場占有。當(dāng)行業(yè)機(jī)會(huì)比較好的時(shí)候，可能體現(xiàn)不明顯，但是當(dāng)行業(yè)發(fā)展碰到困難，沒有市場份額、沒有客戶資源，也就意味著沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展基礎(chǔ)。一旦有了市場變化，原有的銷售規(guī)模就會(huì)大幅度地下降。國內(nèi)企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)的是銷售快速，每年增長多少。外資企業(yè)更多地是強(qiáng)調(diào)開發(fā)了多少客戶，市場份額占了多大，競爭地位提高了多少。這兩者只是不同階段采用的不同方式而已，本質(zhì)上一個(gè)是在做銷售，一個(gè)是在做營銷。營銷是可以長期地?fù)碛惺袌?，是可以持續(xù)發(fā)展的。這六個(gè)競爭態(tài)勢(shì)實(shí)際上已經(jīng)給醫(yī)藥企業(yè)敲了警鐘，靠“一招鮮”的時(shí)代已經(jīng)過去。靠某一個(gè)辦法抓機(jī)會(huì)、膽子大、搏膽子的機(jī)會(huì)說越來越少，或者說成本代價(jià)很高，而靠企業(yè)總體競爭的時(shí)代已經(jīng)來臨?！咀詸z11】當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)競爭存在的六大特點(diǎn)是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二講 未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢(shì)（下）未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢(shì)基于現(xiàn)在的競爭情況，未來的競爭會(huì)是什么樣的趨勢(shì)呢？（一）基于差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭如果產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷手段同質(zhì)化，但是戰(zhàn)略能夠差異化，能夠前瞻領(lǐng)先的話，是可以領(lǐng)先對(duì)手一步的。甚至在戰(zhàn)略差異領(lǐng)先的情況下，執(zhí)行力不是很到位，也能取得不錯(cuò)的成績。這就是“擇于事而不擇于人”，講的就是戰(zhàn)略領(lǐng)先的道理。所以，一件事情，如果大部分人能做得很好，那說明戰(zhàn)略對(duì)了。如果一件工作只有個(gè)別人能做好，大部分人做不好或做不成，可能是戰(zhàn)略出了問題。那么，戰(zhàn)略領(lǐng)先，就可以保證企業(yè)能夠超前一步。（二）基于效率提高的運(yùn)營管理競爭企業(yè)戰(zhàn)略很明確，很清楚，應(yīng)該往哪做往哪打，但是效率跟不上去，怎么辦？實(shí)際上，在企業(yè)競爭中，怎么把戰(zhàn)略變成執(zhí)行力，需要有運(yùn)營管理的環(huán)節(jié)。運(yùn)營管理保障制度與流程，確保戰(zhàn)略的實(shí)施，這才能夠提高效率。如果企業(yè)沒有效率，即使做的事情再對(duì)，也有可能達(dá)不到目標(biāo)。有很多醫(yī)藥企業(yè)的老板曾感慨地說：我們是戰(zhàn)略上的長腿，執(zhí)行上的短腿。執(zhí)行力從哪來？要看有沒有運(yùn)營管理？要看有沒有制度流程的監(jiān)控？如果都沒有，執(zhí)行力不會(huì)憑空而來，戰(zhàn)略不能落地。所以，當(dāng)戰(zhàn)略屈從的時(shí)候，當(dāng)方法、方向、路徑都一樣的時(shí)候，比的就是效率，大的企業(yè)不一定能打過小的企業(yè)，但是快的企業(yè)一定能打敗慢的企業(yè)。因此說，大小不是問題，能否快速發(fā)展，能不能在當(dāng)期內(nèi)把企業(yè)核心能力發(fā)揮到極至，并且能夠超過競爭對(duì)