【正文】 沿海內(nèi)外兩棲型企業(yè)競爭力的改進 初步分析摘 要　　集中于廣東福建沿海地區(qū)跨越內(nèi)外的兩棲形企業(yè)群落, 在內(nèi)部的業(yè)務過程, 供應鏈和員工三個方面, 存在著一些根本的問題, 嚴重地削弱了這個群體的競爭力. 但任何單純, 傳統(tǒng)的改進, 比如基于傳統(tǒng)管理原則的組織建設, 制度化, 正規(guī)化, 基于現(xiàn)有業(yè)務流程的電腦化, ISO9000認證, TQM, 單純的員工培訓或獎罰制度, 都有些隔靴搔癢, 不能徹底解決這些問題. 基于信息技術(shù)應用和企業(yè)文化建設的業(yè)務過程重規(guī)劃 (Reengineering) , 是這些問題的內(nèi)在答案. 業(yè)主自身能否革新觀念, 由創(chuàng)業(yè)者, 業(yè)主轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者, 是其中另一個關(guān)鍵. 1　引言　　本文分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機構(gòu)設于香港, 臺灣等地, 以中小型加工制造業(yè)為主, 體現(xiàn)出既相互競爭, 又相互依存的生態(tài)關(guān)系, 為了方便, 我們簡單地將其稱為 內(nèi)外兩棲 模式. 　　這個企業(yè)群落, 主要集中在廣東, 福建沿海地區(qū). 在過去的十余年中, 他們得到了長足的發(fā)展, 在這個階段中, 他們競爭優(yōu)勢的一個重要部分, 是來自這種獨特經(jīng)營投資環(huán)境帶來的 低成本 . 　　但隨著時間的推移, 幾乎所有可能的企業(yè), 都已完成了類似的調(diào)整, 大家重新站到了同一個起跑線上, 另一方面, 周邊地區(qū), 例如馬來西亞, 泰國, 乃至越南, 還有大陸的其他地區(qū)等, 都實施了相似的開放引進政策, 同時, 那些主宰市場的企業(yè)巨頭, 也紛紛實施了將制造基地或貨源向第三世界地區(qū)或毗鄰市場的相對低成本地區(qū)遷移的策略. 基于上述原因, 原有的競爭優(yōu)勢幾乎已經(jīng)蕩然無存. 而隨著 亞洲金融風暴 而爆發(fā)的周邊營環(huán)境巨變, 中國加入世界貿(mào)易組織 (WTO) 及全球經(jīng)貿(mào)一體化的加速, 信息或知識型經(jīng)濟的快速崛起, 更使得這個企業(yè)群落的生存受到新的嚴峻挑戰(zhàn), 自身的弱點, 也將變得更加明顯嚴重, 全面徹底地改進自身的經(jīng)營和管理, 已經(jīng)到了迫在眉睫地地步. 　　絕大多數(shù)投資者, 都認識或感受到了這些威脅, 并采取了各種應變措施, 從企業(yè)內(nèi)部的管理而言, 我們看到大多數(shù)企業(yè)都不同程度地進行或籌劃著諸如 ISO9000 認證以, 電腦應用, 員工培訓, 各種管理體系提升的努力, 組織機構(gòu)建設及 正規(guī)化 計劃, 各種員工激勵制度的建立等等. 　　但筆者覺得, 絕大多數(shù)類似的改善計劃, 往往盲目和缺乏針對性, 一些特有的問題, 已經(jīng)成為削弱此類企業(yè)競爭力的重要因素, 卻并沒有得到足夠的重視或有效的解決, 甚至被下意識地回避了. 2　問題分析　　這里試圖從幾個不同的側(cè)面, 對此類企業(yè)在架構(gòu), 運做與管理上的問題加以歸納和分析. 請留意本文中使用 外方 一詞, 是指兩棲型企業(yè)居于 境外 (通常是香港, 或臺灣等) 一側(cè)的機構(gòu). 在進行問題分析時和說明時, 將 內(nèi) , 外 部分看作同一個企業(yè)事實上, 不管它們注冊的方式如何, 從管理的角度也確確實實是 一個 企業(yè). 高度復雜和混亂的供應鏈　　在這個企業(yè)群落中, 由于大家可能是同時處于一種 兩棲 (甚至三棲, 多棲) 的模式, 造成了最為復雜的一種實際的供應鏈. 典型的最小供需關(guān)系也變成了 A公司外方B公司外方A公司大陸B(tài)公司大陸 這樣的四角關(guān)系, 其中的每一角之間都可能有業(yè)務與決策信息流, 并且常常還伴隨復雜的物流. 從簡單的數(shù)學原理上看, 這種角色分裂帶來的復雜的程度不是按照角色的比例, 而是以角色數(shù)的等比級數(shù)增長的, 比如前述的供需關(guān)系, 可能的信息渠道就由1個猛增到了6個. 實際的情形比這還要復雜的多, 在單一的一種產(chǎn)品/零部件的流通上, 就常常有超過 兩方 企業(yè)的參與, 而公司的每一種原料又都擁有一個自己獨特的供應鏈. 這種可以說是空前復雜的供應鏈, 造成了信息/決策準確性和效率極大削弱, 物流速度與效率的削弱, 還有直接成本的提高. 最終所有的麻煩都表現(xiàn)在品質(zhì), 交貨期和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這幾個關(guān)鍵指標上, 供應鏈上的任何一家企業(yè), 都無法單獨擺脫這個困境, 從而極大地削弱了整個企業(yè)群落的競爭力. 支離破碎的內(nèi)部業(yè)務過程　　由于地理的分割, 跨越國家/特區(qū)邊境造成了企業(yè)內(nèi)部流程的割裂和延緩, 這種先天的條件, 使得此類企業(yè)的業(yè)務過程可以說是支離破碎. 內(nèi)部決策的效率和成本因此也大打折扣. 和外部的供應鏈的處境一樣, 由于公司的物理的分割, 造成了信息流與物流的復雜化, 而同時, 也造成了業(yè)務決策的分散, 或者說 工作流 的紊亂或復雜化. 傳統(tǒng)的基于專業(yè)分工的金字塔型組織機構(gòu)與指揮管理模式的問題, 被更加尖銳地暴露了出來. 遙控　　這些企業(yè)的業(yè)務決策權(quán), 通常都集中在境外機構(gòu), 許多業(yè)務雖然是在大陸發(fā)生的, 但有關(guān)業(yè)務決策, 則須通過傳真, 電話, 信函, 樣品等提供的信息, 由 外方 機構(gòu)中的人員作出. 　　這里, 除了企業(yè)的創(chuàng)辦／擁有者本身的地域因素影響外, 還有一個原因, 既是原有的外方業(yè)務負責人自身的傾向和保護意識. 　　這種遙控式的決策, 不論其成因, 理由如何, 與其他保持 現(xiàn)場決策 的企業(yè)相比, 必定是其企業(yè)價值鏈中薄弱的一環(huán), 降低了自身的競爭優(yōu)勢. 懸空機構(gòu)與影子下屬　　這是上述 遙控 決策模式, 以及內(nèi)部業(yè)務過程紊亂的具體表現(xiàn), 故重點加以描述. 這里用 懸空 這個詞, 形容那些與實際業(yè)務過程與業(yè)務信息脫節(jié)的業(yè)務決策機構(gòu), 用 影子下屬 這個詞, 形容那些受到懸空機構(gòu) 遙控 , 而與本地上級關(guān)系難免不受到影響業(yè)務人員. 例如: 貨倉在內(nèi)地的外方物控部. 他們可能控制著物料用量, 報廢, 增補等等的決定權(quán), 但所有的原始信息都依賴于大陸貨倉等等提供. 供應商在內(nèi)地的采購部. 明明可以直接由大陸直接聯(lián)系的供應商, 卻一定要通過外方的采購部才能采購, 而庫存情況, 交貨情況, 實際的發(fā)料與損耗情況, 乃至供應商的表現(xiàn)這些采購決策的依據(jù), 又依賴于大陸方面所能提供的資料. 典型的情形是, A公司的 懸空 采購部, 向B公司的 懸空 營業(yè)部采購, 而實際的交貨收貨, 都發(fā)生在大陸. 不在生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)編排部門. 多數(shù)中小型港資企業(yè), 都沒有獨立的生產(chǎn)計劃部門, 這項職能可能被放在生產(chǎn)物料控制部, 或者營業(yè)部等, 我稱其為 懸空 時, 是指, 生產(chǎn)是在內(nèi)地進行, 但生產(chǎn)進度卻要聽命于 外方 , 但外方計劃編排人員作出決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 比如實際的進度情況, 生產(chǎn)部門的負荷, 原料供應乃至收貨, 交貨情況等等, 卻必須依賴于大陸提供資料. 我們所探討的企業(yè)多數(shù)是 定單驅(qū)動 的, 營業(yè)部能否接收定單, 決定交貨期, 主要取決于當前生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)象這樣營業(yè)部在外方, 而實際的生產(chǎn)基在大陸, 這種營業(yè)部不妨稱之為 懸空 營業(yè)部. 　　類似的例子還可以列出很多, 在品管, 設計開發(fā), 生產(chǎn)工程人事等各個領(lǐng)域, 都可發(fā)現(xiàn). 　　凡存在上述懸空機構(gòu)決策的地方, 通常都會形成 影子 下屬問題, 這些 影子 下屬通常具有比其名義的職位更大的影響力, 在許多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上常能夠不知不覺地左右業(yè)務的決策與進程. 他們通常都是一些能夠與外方的 懸空決策者 密切溝通的內(nèi)地廠員工, 雖然在當?shù)赜凶约旱纳霞? 但卻隨時直接向 外方 匯報工作, 并且在許多時候, 成為某些業(yè)務的事實決策者. 他們會將 外方 方面的 懸空 決策者視為自己的后盾, 一旦感覺到這種后盾的存在的可能性, 甚至只是建立這種關(guān)系的可能性, 就不免導致輕視本地上級的權(quán)威。 而外方的 懸空 決策人員, 由于遙控所帶來的必然困難, 會發(fā)現(xiàn)自己非常需要這些大陸影子的輔佐, 從而會盡可能加以扶植. 　　這些影子關(guān)系的存在, 通常都會令正式組織機構(gòu)的責權(quán)關(guān)系復雜化, 并且往往有一種強烈的 人情 色彩. 懸空 機構(gòu)的員工通過扶植自己的影子, 往往感覺為自己的業(yè)務乃至生存打下了好的基礎(chǔ), 而這種局部 優(yōu)化 , 總是帶來更多整體矛盾和協(xié)調(diào)的困難, 以及更大范圍上的人際關(guān)系問題. 另一個方面, 成為 影子 最重要的先決條件, 時常并不是業(yè)務能力, 品行, 而是與特定的外方人員的交往能力以及相應外方員工的主觀印象. 客座管理　　常常是作為對上述遙控問題的對策, 許多企業(yè)采取了要求外方管理人員常去乃至常住大陸的政策, 比較典型的架構(gòu)是, 所有的部門主管都是外方擔任 (近年這個問題似乎改變了不少, 本地化的趨向很明顯) . 而一些責權(quán)含糊的企業(yè), 上去的外方員工也往往沒有以明確的頭銜及職責, 總之有問題須作出決定時, 就要找外方的某生或某小姐. 　　這種人事策略, 在決策者, 可能是當作權(quán)宜之計, 有時也許是一種暫時回避 (回避解決當?shù)貑T工的任用問題和高層自己與之溝通上的問題等) , 但通常拖的越久, 越難改變. 具體被派