【正文】 職業(yè)生涯之務實手冊（76）第一則：好公司必備的六大特征　說一個公司好，指的是什么？答案是其人力資源管理水平。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實、渾身有勁……本文的作者是一位人事經(jīng)理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司?！　∈裁礃拥墓静拍軌蚍Q為好公司，是知名公司？是大公司？還是外資公司？社會上對于公司的劃分有很多標準，有的以資本構成，有的以規(guī)模大小，有的以行業(yè)特點……到底什么樣的公司是好公司呢？我認為好的的公司必須具備以下六種特征： 好的工資待遇 好公司肯定會有好的工資待遇。在這樣的公司你不用擔心有別的公司做同樣工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能夠在別的公司獲得的，因為他們會每年對薪資進行調(diào)查，并根據(jù)結果進行薪水的調(diào)整。這樣的薪水會讓你的自尊心得到滿足，也讓你的價值充分體現(xiàn)出來，還能夠讓你的聰明才智充分發(fā)揮出來，讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把主要精力放在找別的工作上。我們這里說的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待遇卻一定是在同行業(yè)內(nèi)極有競爭力的。好公司如果想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的?！　?良好的企業(yè)形象　　提起IBM、微軟，很多人都會肅然起敬。如果你能夠在這樣的馳名公司上班，即使只是一般的小職員，也會使你工作時信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。即使將來有一天你離開這樣的公司，你這段特殊的工作經(jīng)歷也會讓用人單位眼睛一亮，大開綠燈笑納你入門?！　?較多的培訓機會　　對于一般的職員來說，能夠謀生僅是生活和工作的一個方面，更重要的是在工作中通過良好的學習和培訓的機會，能夠掌握更多的謀生本領，以便今后在個人價值方面能夠得到提升和增值。好公司十分重視員工培訓，每年要有一定比例的費用專門用于對員工的培訓，為了讓員工的個人能力得到提高，還規(guī)定了員工每年必須有一定的時間參加培訓。既對人才充分體現(xiàn)了尊重，也表明了公司追求發(fā)展的長遠眼光，同時也代表了公司的實力?！　?完善的福利待遇　　好公司有很多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放松和休息；除了國家規(guī)定的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷保險之外，很多公司還增加了附加商業(yè)保險，使公司的員工能夠享受到比社會一般員工更多的福利；住房公積金除了按國家規(guī)定補貼外，還能針對公司的情況，給予優(yōu)秀員工額外的住房補貼；交通補助能夠使員工縮短在路上的時間；免費的午餐代表了公司對員工的關心……好公司希望通過這些完善的福利待遇留住真正優(yōu)秀的人才。 有序的制度管理　　好公司有比較完善的制度，并且制度權威要大于總經(jīng)理，法治大于人治；一切都會按章辦事，獎罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。在有序的辦公環(huán)境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于員工業(yè)績的兌現(xiàn)。使員工在公司能夠安心工作，不用擔心在工作中犯個什么錯誤，就會被辭退了事。人力資源部門會按照規(guī)章制度辦理的，你犯什么錯誤，就會用什么樣的懲罰，不會因為一點小錯誤，就將一個好員工辭退?！　?公平的升遷機會　　好公司不會根據(jù)員工的國籍、年齡、關系、性別來決定員工的晉升，而是根據(jù)員工的能力和業(yè)績。當然這些一定要充分體現(xiàn)在公司的實際工作中，有的公司也表示有公平的升遷機會，但是那只是寫在制度中，實際上很多人看見的卻是因為是某個國家的人，所以在重要的崗位上；因為是某個人的關系，所以在關鍵的崗位上……好公司在日常的工作中不會出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，平等的發(fā)展機遇留給每一個員工。據(jù)新華網(wǎng)第二則：卓越理念鍛造知名企業(yè) 中國企業(yè)報張小銳對于企業(yè)而言，經(jīng)營理念是企業(yè)文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營理念。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)?！　∥鏖T子：自我革命　　中小企業(yè)的杰出經(jīng)營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性?！　≡趪H市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵?？墒撬麄儏s居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。　　危機感油然而至?！拔鏖T子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因?qū)訉由蠄蟊坏⒄`，現(xiàn)決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過頭來，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關鍵?！　BM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計的物質(zhì)財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經(jīng)營管理新模式?！　BM經(jīng)營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競爭：有競爭才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展?！　∪樟ⅲ骸昂?、誠、開拓”精神　　世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進?！　∪毡疽晃挥浾咴L趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等?！　∪樟ⅰ昂椭瘛边€體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。　　所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響?！　∷^“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號：“向新領域挑戰(zhàn)要百折不撓?！狈e極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎。　　惠普：你就是公司　　有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體?！　　澳憔褪枪尽保@可以說是惠普公司經(jīng)營哲學最成功、最動人之處?！　∶绹萜展居羞@樣一個傳統(tǒng)，就是設計師正在設計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”?！　　班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力。　　事實上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。　　豐田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。　　東京電氣：理想目標　　日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標”的各類業(yè)務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢?！　∮⑻貭枺汗ぷ髡{(diào)換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。第三則：企業(yè)人員膨脹時的薪酬設計劉蕾假如企業(yè)人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進，同時還應體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理策略。我個人的意見是結合原有的薪酬結構制定新的薪酬制度，即：基本工資＋績效考核獎金＋浮動工資?？冃Э己霜劷鸬陌l(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。 　　把績效成績分成四類（以滿分100分為例）：Ａ類（90－100分）、Ｂ類（80－89分）、Ｃ類（70－79分）、Ｄ類（69分以下）。對于Ａ類員工除發(fā)放基本工資外，全額發(fā)放績效考核獎金。對于有突出表現(xiàn)的員工（績效分數(shù)在100以上的）視情況發(fā)放浮動工資。對于Ｂ類員工，扣除績效考核獎金的10－15％；對于Ｃ類員工扣除績效考核獎金的30－40％，對于Ｄ類員工不發(fā)放績效考核獎金。當然為確保此種做法的公平和合理性還應有較完善的績效考核體系。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應參考企業(yè)高層領導的意見。如果企業(yè)希望引進高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個別薪酬的方法。等到人員基本穩(wěn)定后，結合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體系。 　　另外，在新的薪酬體系推出前應先和關鍵員工進行溝通，征求他們的意見。也就是說只有在員工認為薪酬體系是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵作用。薪酬體系設計的公平原則其實是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括以下內(nèi)容：（1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。（2）員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。（4）對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公平性和公開性所產(chǎn)生的感受。（5）對最終獲得薪酬多少的感受。人力資源部在進行溝通時，應包括上面五方面的內(nèi)容。 　　我個人認為，薪酬制度改革的具體操作步驟為： 　　1．成立薪酬制度改革項目組，由總經(jīng)理或副總經(jīng)理任項目組的組長，人力資源部經(jīng)理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經(jīng)理為項目組成員。 　　2．項目組組長、副組長、秘書進行充分的溝通，確立改革的大致方向。組織召開項目組成立大會、制定項目進度表。同時人力資源部對項目組成員進行一次統(tǒng)一的培訓，讓大家充分了解公司的意圖，贏得大家的認同。 　　3．由中層管理人員對部門員工進行初步溝通，匯總大家的意見，并反饋給人力資源部。 　　4．人力資源部項目負責人匯總各部門意見后找相關員工進行再次溝通，結合大家的意見和高層領導的意見，提出初步的草案再上報給項目組的組長。 　　5．項目組組長和項目組成員進行座談，根據(jù)草案提出第一次修改方案。 　　6．由中層管理人員對部門員工進行再次溝通，匯總大家的意見，并反饋給項目組。 　　7．項目組組長和項目組成員進行再次小組討論，提出第二次修改方案。 　　8．組織員工集體學習并召開員工大會，進行方案的最終確認。 　　9．正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。 　　10．人力資源部跟蹤實施的效果。 　　總之，在企業(yè)推行制度改革時，既要參考市場同行業(yè)的情況，又要結合企業(yè)的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預熱期，讓員工認同并接納，這樣的制度才會更有效。摘自《北京人才市場報》第四則：企業(yè)家成功有六指標經(jīng)濟日報近日發(fā)表中國人民大學經(jīng)濟學院教授楊瑞龍的文章，文章分析了什么樣的企業(yè)家才算是成功的？　　文章稱，過去我們把營業(yè)額和利潤水平的上升視為衡量企業(yè)家是否成功的最重要標準，然而我們常常看到這樣一種現(xiàn)象：有些企業(yè)的資產(chǎn)和營