【正文】 鍛造品牌的30條法則 本專題特約撰稿人：肖志營 蔣衛(wèi)忠肖志營：畢業(yè)于北京大學中文系，“中國營銷傳播網(wǎng)”專欄作家。現(xiàn)任廣東協(xié)通營銷策劃營銷顧問，策略營銷總監(jiān)。服務過的客戶：寶潔公司、健力寶集團、佛寶礦泉水、廣東科龍電器有限公司、聯(lián)想集團、名人掌上電腦、ＬＧ集團、興達電腦等。 專長：１．對前沿市場有獨到的認識。２．謀略型營銷實戰(zhàn)專家。３．對策略性營銷有獨到見解，善于整合營銷傳播與推廣。品牌是怎樣煉成的喻 祥品牌給我的感覺一直就很“虛”，商標、產(chǎn)品名稱、企業(yè)ＣＩ……聯(lián)想的方面不少，但還是“虛”。也許是因為以前從事的是渠道工作，一切都實實在在，賣貨、收錢、結算返利、促銷、做服務……效果好壞，立竿見影。然而不可以否認，品牌就在身邊，左右著我的神經(jīng)?？蓸?，一定要喝百事的；牙膏，肯定是高露潔；休閑服裝喜歡康威……在信息爆炸的時代，我們按照品牌指引的方向前進。這讓我想起清末那位一輩子都不剪辮子的大學者辜鴻銘。老先生自然知道短發(fā)清爽，但你要剪他的辮子就如同挖他的祖墳。因為他認為，留著辮子才正統(tǒng)，才符合禮數(shù)，要不就大逆不道了。封建的道德觀在他心里具備了不容絲毫侵犯的權威性，他在思想的最深處被束縛了。與封建君主重視法統(tǒng)禮數(shù)的目的一樣，創(chuàng)立品牌的目的是要束縛消費者amp。0。amp。0。通過操縱他們的心靈來限制消費的選擇。當消費者只盯著你的品牌而心無旁騖時，品牌已經(jīng)具有了強大的權力。因此，品牌之間的競爭實質上是品牌市場上的權力之爭。與其他領域的爭權奪利一樣，品牌奪權也充滿了玄機和謀術。在本專題中，作者以“權力”為核心，從資源、需求、權威性、給消費者利益以及資本運作這五個相互平行的方面給出了３０條品牌謀權的法則：１． 產(chǎn)品優(yōu)秀、廣告創(chuàng)意獨特、品牌知名度不低，但產(chǎn)品就是賣不好amp。0。amp。0。品牌背后還隱藏了大量沒有被利用的資源。在傳統(tǒng)營銷工具被大量使用的市場上，這些資源是后起之秀奪取行業(yè)頭羊品牌寶座的新的力量之源。２． 品牌的爭奪實際上是對顧客心靈空間的占領。洪秀全在奪天下時頒布《天朝田畝制度》，很好地占領了農(nóng)民對田地渴求的心靈空間，“有恒產(chǎn)者有恒心”，分田地才能夠一呼百應。如果競爭品牌提供的利益觸及了顧客的深層需求，它離權力的巔峰也就不遠了。３． 幾乎所有的王朝創(chuàng)立者都要利用神話來確立自己的合法性，因為神的權威不容置疑，銳不可擋。借助有權威的力量樹立自己品牌的權威，是揚名立萬的捷徑。４． 顧客最關心的始終是使用產(chǎn)品時獲得的益處，就如同封建王朝的子民對皇帝的真心臣服是因為他帶來了天下大同，風調雨順。否則，權力的基礎就不再是心靈的向往，而淪為肉體的強制。作為企業(yè)，如果產(chǎn)品的利益點不能撓到顧客的癢處，你就無路可走了amp。0。amp。0。你不可能用物理手段強迫顧客購買。５． 以上的思路都是通過爭奪顧客的忠誠來鑄造自己的品牌神壇，一磚一瓦，不得馬虎。但在新品牌與老品牌的對抗當中，這種逐步蠶食對方根基的方法變數(shù)太多。改變格局的最直接方法是“滅其首腦，取而代之”。這樣的直接碰撞少不了動用很多“陰招”，也是品牌謀權中最為“暴力”的部分。本專題就是從以上幾個方面，介紹了品牌奪權的３０條法則。不過運用之妙，存乎一心。若想點石成金，還要刻苦修煉?？陀^地說，本選題的制作還很粗糙，在和撰稿人的多次溝通過程中，這樣的感覺一次比一次強烈。但本選題里大量的案例和處處閃爍的閃光點，一定能給讀者很多啟示。同時，兩位撰稿人還在深化這個選題，也希望讀者多提意見。羽毛球與麥克風的競爭基礎需求的謀權運動羽毛球企業(yè)和麥克風企業(yè)是不是也會產(chǎn)生競爭？你別不相信，這是發(fā)生在我們身邊的事實。一個生產(chǎn)羽毛球的廠和一個生產(chǎn)麥克風的廠是鄰居，羽毛球廠生意平平，羽毛球只是運動隊和一些愛好者在玩，市場需求不大，但也比較穩(wěn)定。而麥克風廠的生意卻非常紅火，訂單越來越多，因為此時卡拉ＯＫ非常時髦，卡拉ＯＫ的興旺帶來了麥克風的熱銷。兩年后，麥克風廠訂單越來越少，而羽毛球廠的生意卻突然好了起來，這到底是為什么呢？難道這種變化僅僅是巧合嗎？按慣例分析，羽毛球廠的生意不好，一定會先從同行業(yè)競爭產(chǎn)品與市場分析或營銷策略的改變等方面入手，也一定會“盯”著同行業(yè)競爭品牌或至少以同行業(yè)競爭品牌作為參照。反過來，麥克風的營銷策略與品牌發(fā)展之路也應該如此。他們兩家從來不會想到彼此之間存在著潛在競爭，或許他們彼此談論自己的市場經(jīng)營與發(fā)展時，潛在的競爭已在悄然地改變著彼此品牌的命運。羽毛球與麥克風是不同行業(yè)的產(chǎn)品，滿足不同的市場需求，消費對象與區(qū)域也不同，總之兩個產(chǎn)品是風馬牛不相及的，更不存在任何競爭關系。但是，如果再進一步研究事情發(fā)生變化的原因，可以發(fā)現(xiàn)情況不如表面所看到的。原來卡拉ＯＫ已不再時髦，在都市里人們開始熱愛健康運動，很多晚上閑不住的人開始不去卡拉ＯＫ了，轉往體育館打羽毛球了，并且市場流行“請人喝酒，不如請人流汗”的口號。很多應酬交際也由夜總會轉往羽毛球館，所以導致體育館搶了夜總會的生意，羽毛球搶了麥克風的生意。由此看來，羽毛球與麥克風存在直接的競爭，而且這種關系具有普遍的研究意義，因為從縱深方向進行分析我們發(fā)現(xiàn)，這絕不僅僅是一個特例。類似的競爭其實是普遍存在的，而且這種關系對于品牌的建設與發(fā)展影響越來越大。市場因需求而存在，當需求全部被滿足或者沒有需求時，無論是一個多么龐大的市場，都將在一夜之間迅速消失。品牌權力，也在消費者需求的增長、弱化與消失過程中，遠遠超出于我們的控制。的確，品牌權力的增長和流失與各種各樣的復雜甚至不確定性因素，都有著這樣或那樣的關聯(lián)。表面上看起來毫不相干的因素，比如說羽毛球與麥克風之間，實質也存在著這樣或那樣的競爭，而且這種競爭對于品牌的發(fā)展有時可能是致命的。很少有品牌專家把它歸結到品牌建設中來進行考慮，從而也就對很多優(yōu)秀品牌在很短時間內迅速消失而變得束手無策了。遺憾的是，這種關聯(lián)到底對品牌權力的影響有多大，有時并不是我們所能左右的，在這里，對消費群體的基礎需求的認識、分析與把握，成了調整品牌發(fā)展策略的關鍵所在。我們不妨再研究一個在國內最近兩年發(fā)生的案例：ＰＤＡ（掌上電腦）與腦白金的競爭關系，或者說是電腦與保健品的競爭。１９９９年商務通利用有效的廣告和營銷隊伍打開了市場缺口，在中國，將掌上電腦這樣一個小電子產(chǎn)品做成一個行業(yè)，商務通原來也沒有預料到。用于送禮購買商務通的占總銷量的９０％?！八投Y就送腦白金”在巨額廣告投放的支持下，開始在市場上發(fā)揮威力，腦白金成為禮品市場的新貴。２００１年下半年后，掌上電腦的市場總量呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢，腦白金的熱銷是一個不可忽略的原因。在這個案例中我們可以觀察到掌上電腦與腦白金之間潛在而又直接的競爭關系。現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期越來越短，開發(fā)速度越來越快，促進消費者進行消費的惟一理由就是品牌了。品牌在整個購買決策過程中就像船錨一樣，可以推動消費者進入新的領域，也可以在不確定的地方?？?，給產(chǎn)品以安全的港灣。但企業(yè)時刻受到來自直接競爭（同類產(chǎn)品的競爭）和潛在競爭（替代產(chǎn)品的競爭）的挑戰(zhàn)，而就是在這個相互滲透、彼此關聯(lián)的競爭過程中，品牌權力以及由此導致的銷售力變得左右搖擺，飄忽不定。問題的關鍵就在于：品牌專家運用超前的眼光來把握這種競爭關系的發(fā)展，并因勢利導地運用到品牌建設當中去，雖然有時市場與需求的變化往往超越于我們的控制。面對競爭的最直接有效的方法是盡可能在一切范圍內提升品牌的權力，促進品牌的影響力。 本文要探討的問題則是：如何在基礎需求當中提升品牌權力，并保持其長久的穩(wěn)定性?；A需求謀權術 在商品匱乏的時代，一個人每天所有的需求與快樂或許只寄托于一個面包，而在商品極度豐富的時代，除了面包以外，還要有金錢、地位、成就感、精神滿足、健康等等需求都被滿足時，才能讓一個人快樂一陣子。同樣一個人在不同時代的需求真是千差萬別，這無形之中左右著商品的供應與發(fā)展。需求與供給之間的關系是時刻變化的，這要求我們要在動態(tài)的需求當中尋求最合適的品牌建設途徑，并不斷提升品牌的權力?；谶@一點，我們看看兩個在動態(tài)的基礎需求上獲得較大成功的品牌：ＩＢＭ與利維。這兩個品牌在基礎需求謀權上有一個共同的特點，那就是切入了人的潛在的精神需求領域。１．ＩＢＭ利用服務，滿足消費者的精神需求享有“藍色巨人”之稱的ＩＢＭ品牌，已走過了近一個世紀的道路。總結其品牌發(fā)展與成功之路，我們發(fā)現(xiàn)，雖然一個世紀以來消費者的需求有了巨大的變化，ＩＢＭ也在這個過程中不斷提升其品牌的技術含量，但長時期以來對消費者的承諾卻始終沒有變化，那就是對消費者的服務承諾。自從２０世紀５０年代開始，ＩＢＭ就享有了“計算機的發(fā)明創(chuàng)造者”的美譽，并成為全球最著名的領導品牌之一。但ＩＢＭ在品牌建設上，并沒有因此為滿足，而是長期為客戶提供優(yōu)質服務。難怪美國著名管理研究專家湯姆彼得斯在其《解放管理》一書中講到：“ＩＢＭ是機器被濫用時代的一顆服務明星”。一語道破了ＩＢＭ能夠長久保持并持有品牌權力的精髓所在：在精神領域切入消費者變化中的不變需求。２．從利維（Ｌｉｖｅ’ｓ）看基礎需求如果說ＩＢＭ在技術的城墻上不斷地用服務討好消費者以提升品牌權力而大獲成功的話，那么一個牛仔褲品牌amp。0。amp。0。利維，就是以滿足消費者的精神與個性需求來謀求自己的品牌發(fā)展之路。從１８７３年利維牛仔褲創(chuàng)始人Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ生產(chǎn)出第一條牛仔褲起，利維就天然地同美國的淘金熱、西部牛仔以及美國軍隊聯(lián)系在一起，甚至成為美國歷史的一部分。世界上很難有一種服裝品牌能夠像利維這樣歷經(jīng)一百多年風風雨雨，從一個國家流行到全球，品牌個性始終保持如一，并且成為全世界男女老幼都可以接受的時裝和牛仔褲的領導品牌，這不能不說是利維品牌創(chuàng)造的一個世紀神話。今天，牛仔褲已經(jīng)成為既可以表現(xiàn)各個年齡層個性的服裝，同時也是在任何時候穿著都不會有落伍感覺的“時裝”。利維品牌除了以耐磨堅固（品牌的功能性訴求）而著名之外，還在品牌發(fā)展的過程中，不斷地在消費者的精神領域尋求品牌發(fā)展的空間，并通過各種各樣的形式，把獨創(chuàng)、正直和創(chuàng)新的概念與文化注入到品牌當中去，從而在這一領域里，除了引導消費者對品牌的功能性消費需求以外，還有對個性、獨立與正值的向往與表現(xiàn)。當然，消費者需求的多面性，并不僅僅來自于精神領域，還可能源于責任感、信任、生理、心理或基本功能等等，這就要根據(jù)具體的品牌或具體的行業(yè)，采取不同的手段來進行品牌權力的提升與維護了。 擴張需求。借權謀權與權力轉移從基礎需求謀取品牌權力只不過是品牌建設的一個重要因素，而不是全部。隨著品牌權力的不斷擴大，知名度的不斷提高，品牌會在基礎需求的基礎之上，向著縱深的方向發(fā)展，比如品牌多元化經(jīng)營、副品牌經(jīng)營、跨行業(yè)品牌經(jīng)營等等。當一個品牌在權力不斷擴張，從生產(chǎn)“麥克風”轉向生產(chǎn)“羽毛球”時，品牌權力的擴張與品牌權力的轉移又該是怎樣的呢？比如說我生產(chǎn)的是“非常好”牌麥克風，那么在我生產(chǎn)羽毛球時，是延用“非常好”牌呢？還是換個牌子更好？原有的“非常好”所積累下來的品牌權力會對此有所幫助嗎？所有這些問題都必須深思。格蘭仕的品牌操作，能給我們提供一些現(xiàn)實的例證，并就此來看一下品牌權力是如何轉移與急劇擴張的。格蘭仕在微波爐市場具有絕對霸主地位，而且壟斷程度之高，品牌權力之大，在其他行業(yè)中絕對罕見。這實際也鑄就了格蘭仕在電器市場的強大品牌權力、資源控制能力、整合能力及市場操縱能力。如何對付來自微波爐生產(chǎn)者的競爭，對格蘭仕來說已是成竹在胸，與“三星”、“美的”的較量，格蘭仕微波爐的霸主地位似乎更穩(wěn)固了。從長遠發(fā)展的角度看，最大的危機感已不再是來源于微波爐的競爭，而是來源于其他市場的跨行業(yè)競爭，這也正如羽毛球與麥克風一樣。我們可以這樣假設：雖然格蘭仕是微波爐的霸主，如果有一天，因為消費者生活方式的改變，微波爐不再使用或被另一種產(chǎn)品取代，霸主也就成了“光桿司令了”，而格蘭仕為此所積累的品牌權力除了品牌名稱之外，在微波爐市場的霸主地位也已不再具有任何實際的意義。下面我們再看看格蘭仕如何通過品牌權力的轉移為其創(chuàng)造更大的價值，并感受一下強大的品牌權力所產(chǎn)生的鏈效用到底有多么地強大。格蘭仕于２００１年宣布進入空調市場，而且一入市場就喊出了讓空調價格再降一半的說法，２００２年１．５匹分體空調一下子降了９００多元，市場反應非常強烈。格蘭仕為什么可以做到如此大幅度的降價，當然是格蘭仕的成本控制做到了?？偝杀绢I先是格蘭仕坐到微波爐霸主地位的根本手段，但總成本領先的一個大前提是領先的生產(chǎn)量，格蘭仕剛剛進入空調市場，憑什么能做到總成本領先呢？其品牌權力何以獲得呢？格蘭仕畫了一個大餅，并按照這個大餅來計算成本，這就需要各個原料、配件供應商也同時按照這個大餅來計算成本并按照這樣的價格向格蘭仕供貨。很明顯，這對于供應商來說是存在著極大風險的，而格蘭仕離開了供應商的支持也就不能實現(xiàn)總成本領先。供應商的信心就來源于格蘭仕強大的品牌權力。微波爐的第一品牌在向另一個行業(yè)進軍時，實現(xiàn)了資源轉移和品牌權力的傳遞。格蘭仕就好像一個節(jié)目主持人，能夠在牛排投入烤爐前就讓你想到它將發(fā)出的咝咝聲。同類產(chǎn)品的競爭影響的是品牌的市場占有率，而不同類產(chǎn)品的競爭影響的是一類產(chǎn)品市場的總量。不同類產(chǎn)品之間的競爭實質上是在社會總購買力中競爭更多份額，而這一切似乎都是在借權擴張與借權轉移或傳遞過程當中悄悄地發(fā)生著變化。 需求進攻。從競爭對手奪權進入市場在一個品牌想進入某一市場時，往往面臨著這樣或那樣的困難，比如資金障礙、領先品牌設下的種種障礙等等。跟進品牌進入成熟市場，實質是向成熟市場內的其他品牌的奪權。在這一過程當中，只有不斷地從競爭品牌那里奪取更多的品牌權力，才能不斷地壯大與發(fā)展。佳能復印機攻打施樂復印機成功奪權的案例給了我們很大的啟發(fā)。一般的市場競爭規(guī)則是：企業(yè)一旦開發(fā)出某種新產(chǎn)品，往往想通過設置進入壁壘來占領市場制高點，把握住先行者的優(yōu)勢。施樂復印機是該行業(yè)的先行者，也是復印機的發(fā)明者，為了保護自己，施樂煞費苦心地申請了５００多項專利，構筑了堅固的技術壁壘，確保在專利有效期之內，沒有人能對其構成威脅。對于許多中小企業(yè)來講，由于自身的實力有限，再加之進入一個新行業(yè)，在毫無品牌經(jīng)驗的情況下，要想迅速沖破行業(yè)設下的品牌障礙，取得品牌權力，又該如何下手呢？這里，基礎需求謀權術又給我們提供了新的思路，那就是從基礎需求入手，從那些還未被競爭品牌滿足，但卻恰恰是消費者所急需的地方入手，向對手發(fā)起進攻。讓我們