【正文】 鍛造品牌的30條法則 本專題特約撰稿人：肖志營 蔣衛(wèi)忠肖志營：畢業(yè)于北京大學(xué)中文系，“中國營銷傳播網(wǎng)”專欄作家?，F(xiàn)任廣東協(xié)通營銷策劃營銷顧問，策略營銷總監(jiān)。服務(wù)過的客戶：寶潔公司、健力寶集團(tuán)、佛寶礦泉水、廣東科龍電器有限公司、聯(lián)想集團(tuán)、名人掌上電腦、ＬＧ集團(tuán)、興達(dá)電腦等。 專長：１．對前沿市場有獨(dú)到的認(rèn)識(shí)。２．謀略型營銷實(shí)戰(zhàn)專家。３．對策略性營銷有獨(dú)到見解，善于整合營銷傳播與推廣。品牌是怎樣煉成的喻 祥品牌給我的感覺一直就很“虛”，商標(biāo)、產(chǎn)品名稱、企業(yè)ＣＩ……聯(lián)想的方面不少，但還是“虛”。也許是因?yàn)橐郧皬氖碌氖乔拦ぷ?，一切都?shí)實(shí)在在，賣貨、收錢、結(jié)算返利、促銷、做服務(wù)……效果好壞，立竿見影。然而不可以否認(rèn)，品牌就在身邊，左右著我的神經(jīng)。可樂，一定要喝百事的；牙膏，肯定是高露潔；休閑服裝喜歡康威……在信息爆炸的時(shí)代，我們按照品牌指引的方向前進(jìn)。這讓我想起清末那位一輩子都不剪辮子的大學(xué)者辜鴻銘。老先生自然知道短發(fā)清爽，但你要剪他的辮子就如同挖他的祖墳。因?yàn)樗J(rèn)為，留著辮子才正統(tǒng)，才符合禮數(shù)，要不就大逆不道了。封建的道德觀在他心里具備了不容絲毫侵犯的權(quán)威性，他在思想的最深處被束縛了。與封建君主重視法統(tǒng)禮數(shù)的目的一樣，創(chuàng)立品牌的目的是要束縛消費(fèi)者amp。0。amp。0。通過操縱他們的心靈來限制消費(fèi)的選擇。當(dāng)消費(fèi)者只盯著你的品牌而心無旁騖時(shí)，品牌已經(jīng)具有了強(qiáng)大的權(quán)力。因此，品牌之間的競爭實(shí)質(zhì)上是品牌市場上的權(quán)力之爭。與其他領(lǐng)域的爭權(quán)奪利一樣，品牌奪權(quán)也充滿了玄機(jī)和謀術(shù)。在本專題中，作者以“權(quán)力”為核心，從資源、需求、權(quán)威性、給消費(fèi)者利益以及資本運(yùn)作這五個(gè)相互平行的方面給出了３０條品牌謀權(quán)的法則：１． 產(chǎn)品優(yōu)秀、廣告創(chuàng)意獨(dú)特、品牌知名度不低，但產(chǎn)品就是賣不好amp。0。amp。0。品牌背后還隱藏了大量沒有被利用的資源。在傳統(tǒng)營銷工具被大量使用的市場上，這些資源是后起之秀奪取行業(yè)頭羊品牌寶座的新的力量之源。２． 品牌的爭奪實(shí)際上是對顧客心靈空間的占領(lǐng)。洪秀全在奪天下時(shí)頒布《天朝田畝制度》，很好地占領(lǐng)了農(nóng)民對田地渴求的心靈空間，“有恒產(chǎn)者有恒心”，分田地才能夠一呼百應(yīng)。如果競爭品牌提供的利益觸及了顧客的深層需求，它離權(quán)力的巔峰也就不遠(yuǎn)了。３． 幾乎所有的王朝創(chuàng)立者都要利用神話來確立自己的合法性，因?yàn)樯竦臋?quán)威不容置疑，銳不可擋。借助有權(quán)威的力量樹立自己品牌的權(quán)威，是揚(yáng)名立萬的捷徑。４． 顧客最關(guān)心的始終是使用產(chǎn)品時(shí)獲得的益處，就如同封建王朝的子民對皇帝的真心臣服是因?yàn)樗麕砹颂煜麓笸L(fēng)調(diào)雨順。否則，權(quán)力的基礎(chǔ)就不再是心靈的向往，而淪為肉體的強(qiáng)制。作為企業(yè)，如果產(chǎn)品的利益點(diǎn)不能撓到顧客的癢處，你就無路可走了amp。0。amp。0。你不可能用物理手段強(qiáng)迫顧客購買。５． 以上的思路都是通過爭奪顧客的忠誠來鑄造自己的品牌神壇，一磚一瓦，不得馬虎。但在新品牌與老品牌的對抗當(dāng)中，這種逐步蠶食對方根基的方法變數(shù)太多。改變格局的最直接方法是“滅其首腦，取而代之”。這樣的直接碰撞少不了動(dòng)用很多“陰招”，也是品牌謀權(quán)中最為“暴力”的部分。本專題就是從以上幾個(gè)方面，介紹了品牌奪權(quán)的３０條法則。不過運(yùn)用之妙，存乎一心。若想點(diǎn)石成金，還要刻苦修煉?？陀^地說，本選題的制作還很粗糙，在和撰稿人的多次溝通過程中，這樣的感覺一次比一次強(qiáng)烈。但本選題里大量的案例和處處閃爍的閃光點(diǎn)，一定能給讀者很多啟示。同時(shí)，兩位撰稿人還在深化這個(gè)選題，也希望讀者多提意見。羽毛球與麥克風(fēng)的競爭基礎(chǔ)需求的謀權(quán)運(yùn)動(dòng)羽毛球企業(yè)和麥克風(fēng)企業(yè)是不是也會(huì)產(chǎn)生競爭？你別不相信，這是發(fā)生在我們身邊的事實(shí)。一個(gè)生產(chǎn)羽毛球的廠和一個(gè)生產(chǎn)麥克風(fēng)的廠是鄰居，羽毛球廠生意平平，羽毛球只是運(yùn)動(dòng)隊(duì)和一些愛好者在玩，市場需求不大，但也比較穩(wěn)定。而麥克風(fēng)廠的生意卻非常紅火，訂單越來越多，因?yàn)榇藭r(shí)卡拉ＯＫ非常時(shí)髦，卡拉ＯＫ的興旺帶來了麥克風(fēng)的熱銷。兩年后，麥克風(fēng)廠訂單越來越少，而羽毛球廠的生意卻突然好了起來，這到底是為什么呢？難道這種變化僅僅是巧合嗎？按慣例分析，羽毛球廠的生意不好，一定會(huì)先從同行業(yè)競爭產(chǎn)品與市場分析或營銷策略的改變等方面入手，也一定會(huì)“盯”著同行業(yè)競爭品牌或至少以同行業(yè)競爭品牌作為參照。反過來，麥克風(fēng)的營銷策略與品牌發(fā)展之路也應(yīng)該如此。他們兩家從來不會(huì)想到彼此之間存在著潛在競爭，或許他們彼此談?wù)撟约旱氖袌鼋?jīng)營與發(fā)展時(shí)，潛在的競爭已在悄然地改變著彼此品牌的命運(yùn)。羽毛球與麥克風(fēng)是不同行業(yè)的產(chǎn)品，滿足不同的市場需求，消費(fèi)對象與區(qū)域也不同，總之兩個(gè)產(chǎn)品是風(fēng)馬牛不相及的，更不存在任何競爭關(guān)系。但是，如果再進(jìn)一步研究事情發(fā)生變化的原因，可以發(fā)現(xiàn)情況不如表面所看到的。原來卡拉ＯＫ已不再時(shí)髦，在都市里人們開始熱愛健康運(yùn)動(dòng)，很多晚上閑不住的人開始不去卡拉ＯＫ了，轉(zhuǎn)往體育館打羽毛球了，并且市場流行“請人喝酒，不如請人流汗”的口號(hào)。很多應(yīng)酬交際也由夜總會(huì)轉(zhuǎn)往羽毛球館，所以導(dǎo)致體育館搶了夜總會(huì)的生意，羽毛球搶了麥克風(fēng)的生意。由此看來，羽毛球與麥克風(fēng)存在直接的競爭，而且這種關(guān)系具有普遍的研究意義，因?yàn)閺目v深方向進(jìn)行分析我們發(fā)現(xiàn)，這絕不僅僅是一個(gè)特例。類似的競爭其實(shí)是普遍存在的，而且這種關(guān)系對于品牌的建設(shè)與發(fā)展影響越來越大。市場因需求而存在，當(dāng)需求全部被滿足或者沒有需求時(shí)，無論是一個(gè)多么龐大的市場，都將在一夜之間迅速消失。品牌權(quán)力，也在消費(fèi)者需求的增長、弱化與消失過程中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出于我們的控制。的確，品牌權(quán)力的增長和流失與各種各樣的復(fù)雜甚至不確定性因素，都有著這樣或那樣的關(guān)聯(lián)。表面上看起來毫不相干的因素，比如說羽毛球與麥克風(fēng)之間，實(shí)質(zhì)也存在著這樣或那樣的競爭，而且這種競爭對于品牌的發(fā)展有時(shí)可能是致命的。很少有品牌專家把它歸結(jié)到品牌建設(shè)中來進(jìn)行考慮，從而也就對很多優(yōu)秀品牌在很短時(shí)間內(nèi)迅速消失而變得束手無策了。遺憾的是，這種關(guān)聯(lián)到底對品牌權(quán)力的影響有多大，有時(shí)并不是我們所能左右的，在這里，對消費(fèi)群體的基礎(chǔ)需求的認(rèn)識(shí)、分析與把握，成了調(diào)整品牌發(fā)展策略的關(guān)鍵所在。我們不妨再研究一個(gè)在國內(nèi)最近兩年發(fā)生的案例：ＰＤＡ（掌上電腦）與腦白金的競爭關(guān)系，或者說是電腦與保健品的競爭。１９９９年商務(wù)通利用有效的廣告和營銷隊(duì)伍打開了市場缺口，在中國，將掌上電腦這樣一個(gè)小電子產(chǎn)品做成一個(gè)行業(yè)，商務(wù)通原來也沒有預(yù)料到。用于送禮購買商務(wù)通的占總銷量的９０％?！八投Y就送腦白金”在巨額廣告投放的支持下，開始在市場上發(fā)揮威力，腦白金成為禮品市場的新貴。２００１年下半年后，掌上電腦的市場總量呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢，腦白金的熱銷是一個(gè)不可忽略的原因。在這個(gè)案例中我們可以觀察到掌上電腦與腦白金之間潛在而又直接的競爭關(guān)系?，F(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期越來越短，開發(fā)速度越來越快，促進(jìn)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)的惟一理由就是品牌了。品牌在整個(gè)購買決策過程中就像船錨一樣，可以推動(dòng)消費(fèi)者進(jìn)入新的領(lǐng)域，也可以在不確定的地方停靠，給產(chǎn)品以安全的港灣。但企業(yè)時(shí)刻受到來自直接競爭（同類產(chǎn)品的競爭）和潛在競爭（替代產(chǎn)品的競爭）的挑戰(zhàn)，而就是在這個(gè)相互滲透、彼此關(guān)聯(lián)的競爭過程中，品牌權(quán)力以及由此導(dǎo)致的銷售力變得左右搖擺，飄忽不定。問題的關(guān)鍵就在于：品牌專家運(yùn)用超前的眼光來把握這種競爭關(guān)系的發(fā)展，并因勢利導(dǎo)地運(yùn)用到品牌建設(shè)當(dāng)中去，雖然有時(shí)市場與需求的變化往往超越于我們的控制。面對競爭的最直接有效的方法是盡可能在一切范圍內(nèi)提升品牌的權(quán)力，促進(jìn)品牌的影響力。 本文要探討的問題則是：如何在基礎(chǔ)需求當(dāng)中提升品牌權(quán)力，并保持其長久的穩(wěn)定性?；A(chǔ)需求謀權(quán)術(shù) 在商品匱乏的時(shí)代，一個(gè)人每天所有的需求與快樂或許只寄托于一個(gè)面包，而在商品極度豐富的時(shí)代，除了面包以外，還要有金錢、地位、成就感、精神滿足、健康等等需求都被滿足時(shí)，才能讓一個(gè)人快樂一陣子。同樣一個(gè)人在不同時(shí)代的需求真是千差萬別，這無形之中左右著商品的供應(yīng)與發(fā)展。需求與供給之間的關(guān)系是時(shí)刻變化的，這要求我們要在動(dòng)態(tài)的需求當(dāng)中尋求最合適的品牌建設(shè)途徑，并不斷提升品牌的權(quán)力。基于這一點(diǎn)，我們看看兩個(gè)在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)需求上獲得較大成功的品牌：ＩＢＭ與利維。這兩個(gè)品牌在基礎(chǔ)需求謀權(quán)上有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是切入了人的潛在的精神需求領(lǐng)域。１．ＩＢＭ利用服務(wù)，滿足消費(fèi)者的精神需求享有“藍(lán)色巨人”之稱的ＩＢＭ品牌，已走過了近一個(gè)世紀(jì)的道路?？偨Y(jié)其品牌發(fā)展與成功之路，我們發(fā)現(xiàn)，雖然一個(gè)世紀(jì)以來消費(fèi)者的需求有了巨大的變化，ＩＢＭ也在這個(gè)過程中不斷提升其品牌的技術(shù)含量，但長時(shí)期以來對消費(fèi)者的承諾卻始終沒有變化，那就是對消費(fèi)者的服務(wù)承諾。自從２０世紀(jì)５０年代開始，ＩＢＭ就享有了“計(jì)算機(jī)的發(fā)明創(chuàng)造者”的美譽(yù)，并成為全球最著名的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。但ＩＢＭ在品牌建設(shè)上，并沒有因此為滿足，而是長期為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。難怪美國著名管理研究專家湯姆彼得斯在其《解放管理》一書中講到：“ＩＢＭ是機(jī)器被濫用時(shí)代的一顆服務(wù)明星”。一語道破了ＩＢＭ能夠長久保持并持有品牌權(quán)力的精髓所在：在精神領(lǐng)域切入消費(fèi)者變化中的不變需求。２．從利維（Ｌｉｖｅ’ｓ）看基礎(chǔ)需求如果說ＩＢＭ在技術(shù)的城墻上不斷地用服務(wù)討好消費(fèi)者以提升品牌權(quán)力而大獲成功的話，那么一個(gè)牛仔褲品牌amp。0。amp。0。利維，就是以滿足消費(fèi)者的精神與個(gè)性需求來謀求自己的品牌發(fā)展之路。從１８７３年利維牛仔褲創(chuàng)始人Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ生產(chǎn)出第一條牛仔褲起，利維就天然地同美國的淘金熱、西部牛仔以及美國軍隊(duì)聯(lián)系在一起，甚至成為美國歷史的一部分。世界上很難有一種服裝品牌能夠像利維這樣歷經(jīng)一百多年風(fēng)風(fēng)雨雨，從一個(gè)國家流行到全球，品牌個(gè)性始終保持如一，并且成為全世界男女老幼都可以接受的時(shí)裝和牛仔褲的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這不能不說是利維品牌創(chuàng)造的一個(gè)世紀(jì)神話。今天，牛仔褲已經(jīng)成為既可以表現(xiàn)各個(gè)年齡層個(gè)性的服裝，同時(shí)也是在任何時(shí)候穿著都不會(huì)有落伍感覺的“時(shí)裝”。利維品牌除了以耐磨堅(jiān)固（品牌的功能性訴求）而著名之外，還在品牌發(fā)展的過程中，不斷地在消費(fèi)者的精神領(lǐng)域?qū)で笃放瓢l(fā)展的空間，并通過各種各樣的形式，把獨(dú)創(chuàng)、正直和創(chuàng)新的概念與文化注入到品牌當(dāng)中去，從而在這一領(lǐng)域里，除了引導(dǎo)消費(fèi)者對品牌的功能性消費(fèi)需求以外，還有對個(gè)性、獨(dú)立與正值的向往與表現(xiàn)。當(dāng)然，消費(fèi)者需求的多面性，并不僅僅來自于精神領(lǐng)域，還可能源于責(zé)任感、信任、生理、心理或基本功能等等，這就要根據(jù)具體的品牌或具體的行業(yè)，采取不同的手段來進(jìn)行品牌權(quán)力的提升與維護(hù)了。 擴(kuò)張需求。借權(quán)謀權(quán)與權(quán)力轉(zhuǎn)移從基礎(chǔ)需求謀取品牌權(quán)力只不過是品牌建設(shè)的一個(gè)重要因素，而不是全部。隨著品牌權(quán)力的不斷擴(kuò)大，知名度的不斷提高，品牌會(huì)在基礎(chǔ)需求的基礎(chǔ)之上，向著縱深的方向發(fā)展，比如品牌多元化經(jīng)營、副品牌經(jīng)營、跨行業(yè)品牌經(jīng)營等等。當(dāng)一個(gè)品牌在權(quán)力不斷擴(kuò)張，從生產(chǎn)“麥克風(fēng)”轉(zhuǎn)向生產(chǎn)“羽毛球”時(shí)，品牌權(quán)力的擴(kuò)張與品牌權(quán)力的轉(zhuǎn)移又該是怎樣的呢？比如說我生產(chǎn)的是“非常好”牌麥克風(fēng)，那么在我生產(chǎn)羽毛球時(shí)，是延用“非常好”牌呢？還是換個(gè)牌子更好？原有的“非常好”所積累下來的品牌權(quán)力會(huì)對此有所幫助嗎？所有這些問題都必須深思。格蘭仕的品牌操作，能給我們提供一些現(xiàn)實(shí)的例證，并就此來看一下品牌權(quán)力是如何轉(zhuǎn)移與急劇擴(kuò)張的。格蘭仕在微波爐市場具有絕對霸主地位，而且壟斷程度之高，品牌權(quán)力之大，在其他行業(yè)中絕對罕見。這實(shí)際也鑄就了格蘭仕在電器市場的強(qiáng)大品牌權(quán)力、資源控制能力、整合能力及市場操縱能力。如何對付來自微波爐生產(chǎn)者的競爭，對格蘭仕來說已是成竹在胸，與“三星”、“美的”的較量，格蘭仕微波爐的霸主地位似乎更穩(wěn)固了。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，最大的危機(jī)感已不再是來源于微波爐的競爭，而是來源于其他市場的跨行業(yè)競爭，這也正如羽毛球與麥克風(fēng)一樣。我們可以這樣假設(shè)：雖然格蘭仕是微波爐的霸主，如果有一天，因?yàn)橄M(fèi)者生活方式的改變，微波爐不再使用或被另一種產(chǎn)品取代，霸主也就成了“光桿司令了”，而格蘭仕為此所積累的品牌權(quán)力除了品牌名稱之外，在微波爐市場的霸主地位也已不再具有任何實(shí)際的意義。下面我們再看看格蘭仕如何通過品牌權(quán)力的轉(zhuǎn)移為其創(chuàng)造更大的價(jià)值，并感受一下強(qiáng)大的品牌權(quán)力所產(chǎn)生的鏈效用到底有多么地強(qiáng)大。格蘭仕于２００１年宣布進(jìn)入空調(diào)市場，而且一入市場就喊出了讓空調(diào)價(jià)格再降一半的說法，２００２年１．５匹分體空調(diào)一下子降了９００多元，市場反應(yīng)非常強(qiáng)烈。格蘭仕為什么可以做到如此大幅度的降價(jià)，當(dāng)然是格蘭仕的成本控制做到了?？偝杀绢I(lǐng)先是格蘭仕坐到微波爐霸主地位的根本手段，但總成本領(lǐng)先的一個(gè)大前提是領(lǐng)先的生產(chǎn)量，格蘭仕剛剛進(jìn)入空調(diào)市場，憑什么能做到總成本領(lǐng)先呢？其品牌權(quán)力何以獲得呢？格蘭仕畫了一個(gè)大餅，并按照這個(gè)大餅來計(jì)算成本，這就需要各個(gè)原料、配件供應(yīng)商也同時(shí)按照這個(gè)大餅來計(jì)算成本并按照這樣的價(jià)格向格蘭仕供貨。很明顯，這對于供應(yīng)商來說是存在著極大風(fēng)險(xiǎn)的，而格蘭仕離開了供應(yīng)商的支持也就不能實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。供應(yīng)商的信心就來源于格蘭仕強(qiáng)大的品牌權(quán)力。微波爐的第一品牌在向另一個(gè)行業(yè)進(jìn)軍時(shí)，實(shí)現(xiàn)了資源轉(zhuǎn)移和品牌權(quán)力的傳遞。格蘭仕就好像一個(gè)節(jié)目主持人，能夠在牛排投入烤爐前就讓你想到它將發(fā)出的咝咝聲。同類產(chǎn)品的競爭影響的是品牌的市場占有率，而不同類產(chǎn)品的競爭影響的是一類產(chǎn)品市場的總量。不同類產(chǎn)品之間的競爭實(shí)質(zhì)上是在社會(huì)總購買力中競爭更多份額，而這一切似乎都是在借權(quán)擴(kuò)張與借權(quán)轉(zhuǎn)移或傳遞過程當(dāng)中悄悄地發(fā)生著變化。 需求進(jìn)攻。從競爭對手奪權(quán)進(jìn)入市場在一個(gè)品牌想進(jìn)入某一市場時(shí)，往往面臨著這樣或那樣的困難，比如資金障礙、領(lǐng)先品牌設(shè)下的種種障礙等等。跟進(jìn)品牌進(jìn)入成熟市場，實(shí)質(zhì)是向成熟市場內(nèi)的其他品牌的奪權(quán)。在這一過程當(dāng)中，只有不斷地從競爭品牌那里奪取更多的品牌權(quán)力，才能不斷地壯大與發(fā)展。佳能復(fù)印機(jī)攻打施樂復(fù)印機(jī)成功奪權(quán)的案例給了我們很大的啟發(fā)。一般的市場競爭規(guī)則是：企業(yè)一旦開發(fā)出某種新產(chǎn)品，往往想通過設(shè)置進(jìn)入壁壘來占領(lǐng)市場制高點(diǎn)，把握住先行者的優(yōu)勢。施樂復(fù)印機(jī)是該行業(yè)的先行者，也是復(fù)印機(jī)的發(fā)明者，為了保護(hù)自己，施樂煞費(fèi)苦心地申請了５００多項(xiàng)專利，構(gòu)筑了堅(jiān)固的技術(shù)壁壘，確保在專利有效期之內(nèi)，沒有人能對其構(gòu)成威脅。對于許多中小企業(yè)來講，由于自身的實(shí)力有限，再加之進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，在毫無品牌經(jīng)驗(yàn)的情況下，要想迅速?zèng)_破行業(yè)設(shè)下的品牌障礙，取得品牌權(quán)力，又該如何下手呢？這里，基礎(chǔ)需求謀權(quán)術(shù)又給我們提供了新的思路，那就是從基礎(chǔ)需求入手，從那些還未被競爭品牌滿足，但卻恰恰是消費(fèi)者所急需的地方入手，向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻。讓我們