【正文】 第一講設計“戰(zhàn)略執(zhí)行棒”一個高績效的經(jīng)理如何在管理行為中把握自己的執(zhí)行習慣，是每一個企業(yè)關(guān)注的話題。所謂“執(zhí)行”，就是研究怎么說和怎么做的問題。一個企業(yè)是一個平臺，這個平臺讓眾多的經(jīng)理人和優(yōu)秀的員工或骨干們能夠有一個有效執(zhí)行的空間，它被看作是管理平臺、經(jīng)營平臺、工作平臺，也是執(zhí)行的前提。在SPLC策略中以下四個方面值得關(guān)注：戰(zhàn)略部分、權(quán)力和權(quán)威部分、領導組織體系部分、文化部分。它們的關(guān)系如圖所示：圖11SPLC策略設計“戰(zhàn)略執(zhí)行棒”“戰(zhàn)略執(zhí)行棒”“戰(zhàn)略執(zhí)行棒”的含義是：讓企業(yè)戰(zhàn)略不只停留在宏觀的經(jīng)營層面，將其演化為員工的日常工作，即戰(zhàn)略不僅是方向性指揮棒，而且是執(zhí)行性的指揮棒。“傳送帶”圖12戰(zhàn)略執(zhí)行傳送帶【圖解】將戰(zhàn)略變成最終實現(xiàn)的績效需要一系列的執(zhí)行過程，這個執(zhí)行過程不是僅靠公司的高層就可以做到的，而是需要企業(yè)所有的經(jīng)理人和員工都要共同投入執(zhí)行，其中很重要的一項是“衡量”?！昂饬俊睂ψ罱K的績效能否達成起著非常關(guān)鍵的作用。在這里，首先要考慮怎樣將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，整合資源以提升績效，如何將戰(zhàn)略演化為員工的日常工作，通過戰(zhàn)略性反饋與學習培育執(zhí)行性文化。這些都包括在執(zhí)行的范疇內(nèi)，是戰(zhàn)略執(zhí)行傳送帶的組成環(huán)節(jié)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一個可執(zhí)行的并且有執(zhí)行語言的具體方案是第一個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化成員工日常的工作行為是第二個環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略執(zhí)行棒的思路來講，戰(zhàn)略不僅僅是一個方向性的指揮棒，而且是一個執(zhí)行性的指揮棒。如何確認戰(zhàn)略執(zhí)行語言？模糊哲學是很多中國經(jīng)理的一個非常重要的思維方式。但是現(xiàn)在的企業(yè)管理僅依靠模糊哲學來執(zhí)行，還不足以執(zhí)行到位，所以現(xiàn)在企業(yè)管理要講究科學的管理。如何從模糊哲學的管理思維走向科學的管理思維，這是值得思考的問題?！景咐恐嗅t(yī)和功夫是中國的國粹，但是功夫在全世界并沒有廣泛地推廣，而中醫(yī)目前在很多國家還是被禁止的，為什么這兩項中國的國粹，在全世界的傳播不盡如人意？奇怪的是，肯德基、麥當勞到中國來就發(fā)展得很好，這是需要反思的一個問題。中醫(yī)講究望、聞、問、切，隔線把脈，老中醫(yī)值得信任的是他們經(jīng)驗很豐富。針灸在全世界發(fā)展得不錯，應該說針灸的科學化程度已經(jīng)很高了，針灸講究穴位，針扎的感覺與深度關(guān)系很大，是一項不容易掌握的技術(shù)。功夫有內(nèi)功和硬功之分，但發(fā)功是不能衡量的。你看不出練功的人是否在發(fā)功，這就是模糊。在中國傳統(tǒng)的一些例子中，有很多這樣的思維，而科學管理不是用模糊可以完成的。所以戰(zhàn)略的執(zhí)行語言有兩個前提：第一個是用數(shù)字說話；第二個是用標準說話。也就是強調(diào)執(zhí)行職業(yè)化程度高，以做到有效衡量和執(zhí)行?！景咐繄?zhí)行到位是一個非常重要的部分，軍人的執(zhí)行之所以能夠做到這一點，是因為軍隊里本身就有了執(zhí)行的環(huán)境和執(zhí)行的氛圍，并且是非常直接的，“本身服從”、“本身執(zhí)行”、“本身犧牲”就是軍隊里的語言。：上司管理圖13壓力互動【圖解】公司要實現(xiàn)執(zhí)行有力，需要把戰(zhàn)略目標從公司的高層貫穿到中層，直至基層一線的員工；從戰(zhàn)略的執(zhí)行語言來講，只有執(zhí)行語言設計得有效，才能把壓力從公司的高層傳遞到最低層，戰(zhàn)略有效的傳承和執(zhí)行是一個很重要的環(huán)節(jié)。這種執(zhí)行也是壓力的傳遞。公司怎樣通過戰(zhàn)略執(zhí)行語言的設計形成經(jīng)理人的執(zhí)行棒，不是一個方向的簡單貫徹。執(zhí)行棒為經(jīng)理人、員工提供了一個職業(yè)化的執(zhí)行環(huán)境，這在執(zhí)行中是非常重要的。所以職業(yè)化是執(zhí)行的一個前提，使管理者能夠很清晰地遵照執(zhí)行語言。高層經(jīng)營者、中層的管理者、基層的管理者和一線員工在企業(yè)里應承擔的責任是不一樣的，中國的很多企業(yè)強調(diào)自覺、主動、奉獻，但是因為人本身沒有那么自覺主動，因此需要機制進行推動。企業(yè)的基層管理者以及一線員工在工作時，更多考慮的是完成程度、效率及標準，而很少站在更高層的角度去思考；管理層和中層則很強調(diào)職業(yè)化，接受應聘就意味著承擔崗位的責任，可以用市場化的方式來評估承擔的責任，用市場化的方式來理解職責、績效指標、績效壓力；高層管理者一定要有奉獻精神，因為他掌控了公司的發(fā)展，甚至掌控了公司的命運。如果高層不能將壓力向下傳遞，高層就會被壓力所籠罩和捆綁，公司的高層管理者經(jīng)常抱怨非常累和辛苦，但是原因不是戰(zhàn)略帶來了多大的壓力，而是這種壓力沒有很好地向下傳遞。第二講設計“權(quán)威執(zhí)行鏈”設計“權(quán)威執(zhí)行鏈”（一）關(guān)于權(quán)威執(zhí)行鏈1.“權(quán)威執(zhí)行鏈”的含義為了讓各級管理者（特別是中層經(jīng)理）有效地執(zhí)行和推動執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標，公司和經(jīng)理人員共同創(chuàng)建了一系列相互支持的權(quán)力（Power）和權(quán)威（Authority）。經(jīng)理代表的不只是部門，而是代表公司。如果總經(jīng)理召開經(jīng)理會議，部門經(jīng)理代表的首先是公司，然后才是代表部門。這是兩個層次，從這兩個層次的角度來講，如果代表公司怎樣運用權(quán)力？如果代表部門運用什么樣的權(quán)威？這是在執(zhí)行過程當中非常重要的兩點。設計權(quán)威的執(zhí)行鏈要考慮經(jīng)理到底應該具有什么樣的權(quán)威和權(quán)力？怎么來管理好權(quán)威和權(quán)力，公司又怎樣讓他有效運用權(quán)威，賦之以權(quán)力，這是執(zhí)行當中非常重要的前提。圖14 經(jīng)理的權(quán)力來源【圖解】在權(quán)力和權(quán)威系統(tǒng)的執(zhí)行過程當中，應注意一點：權(quán)威有效性。這就涉及到經(jīng)理的權(quán)力來源問題，經(jīng)理的權(quán)力來源很多，包括法定權(quán)、處罰權(quán)、專長權(quán)、認同權(quán)和獎勵權(quán)。198。法定權(quán)經(jīng)理的法定權(quán)就是崗位賦予經(jīng)理的權(quán)力。每一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中都有兩個軸，縱向和橫向?？v向的軸是指揮系統(tǒng)。指揮系統(tǒng)里最重要的是權(quán)力或者權(quán)限，每一個經(jīng)理都要確保在縱向系統(tǒng)里有權(quán)限范圍。橫向是利潤來源，企業(yè)的利潤從根本上講來源于客戶，客戶都要經(jīng)由一定的業(yè)務流程與企業(yè)產(chǎn)生交易行為。由于業(yè)務流程具有不同的環(huán)節(jié)，因而需要有對各個環(huán)節(jié)負責的各層級、各部門經(jīng)理，這些部門經(jīng)理的權(quán)力應具有更多執(zhí)行性和操作性，尤其在工序性的配合中，權(quán)威成為一種必要，什么時候運用權(quán)力，什么時候使用權(quán)威？例如當上道工序與下道工序產(chǎn)生抵觸時，同樣是經(jīng)理，為什么上一道工序的經(jīng)理要給下一道工序的經(jīng)理發(fā)布生產(chǎn)令？這就是法定權(quán)，是工作方式或工作程序中必須遵循的。198。獎勵權(quán)和處罰權(quán)在日常管理當中，運用比較多的是獎勵權(quán)和處罰權(quán)。這兩種權(quán)力的運用在企業(yè)中具有立竿見影的效果，所以獎勵權(quán)和處罰權(quán)很多時候也是經(jīng)理的兩個有效工具。198。認同權(quán)和專長權(quán)經(jīng)理的工作能力、工作品格、工作風格、溝通方式以及個人魅力獲得下屬的認同，在公司形成一定影響力，都屬于認同權(quán)。認同權(quán)更多的是屬于權(quán)威。專長權(quán)是因?qū)I(yè)專長形成的影響力，這使得管理者本人的見解具有專業(yè)權(quán)威。任何職位經(jīng)理的權(quán)力都與他的職位直接相關(guān)。經(jīng)理具有不同程度的權(quán)威境界，那么經(jīng)理的權(quán)威如何衡量呢？ 如圖所示：圖15衡量經(jīng)理權(quán)威的六種尺度198。職業(yè)權(quán)威職業(yè)權(quán)威是在預算或決策中，已經(jīng)授予的由經(jīng)理來決定的特別的權(quán)力，是他的職位權(quán)限。這項權(quán)力是公司的管理體制決定的，經(jīng)理人不具有這種權(quán)力就無法執(zhí)行。198。專業(yè)權(quán)威專業(yè)權(quán)威來自于個人能力、專門或獨特的技能。對于專業(yè)權(quán)威要注意：怎樣提升自己的專業(yè)能力，包括業(yè)務、技術(shù)的，或者技能專業(yè)能力以及管理專業(yè)能力。198。掌握事實、數(shù)據(jù)、信息的權(quán)威和影響力經(jīng)理要站得高看得遠，要廣泛收集各種信息和數(shù)據(jù)，尤其要用事實和數(shù)據(jù)說話。198。影響力權(quán)威影響力權(quán)威來自于個人關(guān)系和不同群體的關(guān)系。比如一個經(jīng)理人的影響力不僅來自于他本身，而且來源于他所從屬的經(jīng)理團隊，當一個企業(yè)的經(jīng)理團隊成為有效的團隊時，它的影響力就會非常大。198。承諾權(quán)威承諾權(quán)威是指個人所創(chuàng)造特殊性的品格、個人所擁有的創(chuàng)造等等，這些是非常重要的所有權(quán)的力量，也就是一定擁有的、一定可以做到的，即承諾權(quán)威。198。誠信權(quán)威誠信權(quán)威是最高境界的權(quán)威。在衡量經(jīng)理權(quán)威的六種尺度中，如果只是做到最低階段的權(quán)威是不夠的，還要提升自己的權(quán)威境界。（二） 權(quán)威三要素權(quán)威有三個要素：強制性、潛在性和職務相關(guān)性。強制性在軍隊里非常普遍，強制服從毫無疑問。在企業(yè)里，強制服從可能會帶來高效率，但是也可能會帶來下屬的抗拒，從而產(chǎn)生矛盾。所以企業(yè)不能完全仿效軍隊，要有效地處理好高效率推進與下屬抗拒的矛盾。威懾力和影響力有互補關(guān)系。因為權(quán)力與權(quán)威首先是一種威懾，管理者的權(quán)力可以威懾到、影響到被管理者，所以互補關(guān)系決定了權(quán)威的潛在性。多用濫用權(quán)力與少負不負責任，也會有矛盾。【自檢11】作為一個經(jīng)理人，管理的專業(yè)權(quán)威如何建立？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11（三）權(quán)威執(zhí)行循環(huán)：目標——權(quán)限——評價圖16權(quán)威執(zhí)行循環(huán)【圖解】經(jīng)理需要考慮執(zhí)行中有效的目標和權(quán)限，有效地評價和權(quán)衡在什么情況下使用權(quán)威，什么情況下使用權(quán)力。企業(yè)應設置權(quán)威的執(zhí)行鏈，要明確地賦予每一個經(jīng)理的權(quán)力，經(jīng)理也要明確所能運用的權(quán)威和權(quán)力。智慧地運用權(quán)力和權(quán)威，是一個經(jīng)理人在執(zhí)行過程中至關(guān)重要的，權(quán)威在執(zhí)行當中是一個前提性的政策和略。（四）經(jīng)理權(quán)威管理經(jīng)理權(quán)威管理有6個要點：198。認同可以產(chǎn)生權(quán)力，但權(quán)力不能產(chǎn)生認同；198。權(quán)力的行使對事不對人，權(quán)力在工作之外無效力；198。有權(quán)不用或沒有有效用權(quán)，則權(quán)力對下屬影響有限；198。授權(quán)是必要的，但權(quán)力不能用來激勵；198。權(quán)力與下屬的工作無關(guān)，權(quán)力不能使下屬自覺；198。經(jīng)理用權(quán)必須建立在一個領導權(quán)限體系之上?！秴擦址▌t》一書中說：“只要能夠把工作做好，能不能施展手中的權(quán)力倒是次要的；在別人心目中是否有權(quán)威也是次要的。”第三講設計“制度執(zhí)行軸”設計制度執(zhí)行軸和文化執(zhí)行圈是企業(yè)中層高效執(zhí)行非常重要的兩個策略。制度釋放執(zhí)行能量的三個層面（一）關(guān)于“制度執(zhí)行軸”“制度執(zhí)行軸”的含義：企業(yè)通過領導行為、團隊信念和制度執(zhí)行培育和釋放制度執(zhí)行能量，并使具備執(zhí)行能量的制度成為中層經(jīng)理的執(zhí)行工具。圖21讓制度釋放“執(zhí)行能量”【圖解】一項制度制定出來之后，至少需要三個層面去推動該制度的執(zhí)行，同時讓制度發(fā)揮效能和效用。這三個層面分別是領導行為動能、團隊信念動能和制度執(zhí)行措施。一項制度一旦制定出來，高層是制度的最大破壞者，這是因為最早了解制度的就是高層管理者，而最有權(quán)力去破壞它的也是高層管理者。除了高層之外，第二個破壞力來源于中層管理者，因為中層能夠在自己的部門或職權(quán)范籌里推動、宣導、執(zhí)行制度。公司的中高層管理者之所以會成為制度最大的破壞力，是因為領導行為本身對于所有的員工就是一種榜樣。【案例】西點軍校很多的管理者非常推崇五個法則：第一是服從；第二是團隊；第三是激情；第四是犧牲；第五是信仰。服從這些法則有四條軍規(guī)：第一是無條件執(zhí)行；第二是工作無借口；第三是細節(jié)決定成敗；第四是以上司為榜樣。這是其二十二條軍規(guī)當中的前四條軍規(guī)，也就是五大法則當中第一個法則服從下面的四條軍規(guī)，這四條軍規(guī)的第四條很值得注意：以上司為榜樣?！咀詸z21】領導人的行為為什么會成為一種動能？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21在很多企業(yè)中，制定的制度因得不到執(zhí)行而不了了之，最終廢棄，原因在于這些制度管理者本身就沒有以身作則。要想使制度變得有效、有能量，最重要的一點是企業(yè)中高層要樹立一種信念，一種能夠激發(fā)員工奮斗精神、凝結(jié)企業(yè)文化理念的信念?！景咐繄F隊信念動能柳傳志和楊元慶這兩代聯(lián)想領導人是兩個神話般的例子。柳傳志顛覆了開會遲到這個中國最經(jīng)典的時代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他樹立的信念很重要。他發(fā)布了一項制度：如果開會的時候誰遲到，就要在門口站一分鐘，其他的人都停下來，瞻仰他一分鐘。這項制度看起來很簡單，但執(zhí)行下去卻不那么容易。第一次遲到的是他的老領導，這對柳先生來講就是一種挑戰(zhàn)，老領導在那站了一分鐘。第二次柳傳志自己遲到了，盡管是客觀原因，是客戶不肯走導致遲到了。這個時候，對制度來講是一種挑戰(zhàn)，柳傳志說沒有理由，罰站一分鐘。從此以后聯(lián)想遲到的現(xiàn)象有了非常大的改變。制度是非常