【正文】 .. .. .. ..第一章 戰(zhàn)略管理和競爭力戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列必要的行動和資源配置。戰(zhàn)：體現(xiàn)競爭——排他性；略：策略——計劃性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競爭環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競爭對手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營思路，并將之具體落實的一整個過程。每一個戰(zhàn)略（理論）都是建立在一組預(yù)期和假設(shè)基礎(chǔ)之上的，預(yù)期和假設(shè)越能反映實際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導(dǎo)向競爭優(yōu)勢。：價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織當(dāng)企業(yè)成功地制定并實行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力：當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來更多價值的戰(zhàn)略，并且競爭對手無法復(fù)制或是覺得成本過高而難以模仿這種戰(zhàn)略時，企業(yè)就具備了競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質(zhì)在于比競爭對手創(chuàng)造了更多價值，其兩個來源是更高的感知價值和更低的成本，競爭優(yōu)勢是事后才能驗證的、非永續(xù)不變的。（SMP）戰(zhàn)略管理過程包含一整套，從承諾到?jīng)Q策到行動，使得企業(yè)能夠獲得戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢以及超額利潤。首先，要對公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源其次，制定愿景、使命并形成一個或多個戰(zhàn)略。第三，實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。SMP是一個動態(tài)過程：戰(zhàn)略輸入必須與不斷變化的市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配全球化——全球經(jīng)濟(jì)的興起，技術(shù)——技術(shù)的快速變革；行業(yè)便捷的模糊戰(zhàn)略管理過程有效的運用可以降低公司在當(dāng)前競爭格局下失敗的可能性戰(zhàn)略決策制定的兩個模型：基于外部視角的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）和基于內(nèi)部視角的資源基礎(chǔ)模型（RBV模型）（I/O）：外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略行為和績效的主要影響因素：a. 外部環(huán)境能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束b. ，同時基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略c. 戰(zhàn)略實施所需的資源可以在企業(yè)間自由流動，因此企業(yè)間任何資源差異都是暫時的d. 企業(yè)決策者是完全理性的，以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點3,模型使用步驟：a. 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)壞境（外部壞境：總體壞境、行業(yè)環(huán)境、競爭者環(huán)境）b. 選擇超額利潤潛力大的行業(yè)（有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤）c. 識別在具有吸引力的行業(yè)中獲得超額利潤所需的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃：選擇在某一特定行業(yè)中能獲取超額利潤的戰(zhàn)略）d. 發(fā)展或?qū)嵤?zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能收購（資產(chǎn)和技能：實施選擇出的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能）e. 利用公司優(yōu)勢（發(fā)展或者收購的資產(chǎn)或者技能）實施戰(zhàn)略f. 最后獲得超額的利潤：SCP分析框架產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)S會決定企業(yè)行為C，最終形成績效P產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)： 競爭者數(shù)量，產(chǎn)品異質(zhì)性，進(jìn)入/退出，成本企業(yè)行為：價格接受，同行串謀，控制市場績效：企業(yè)層面——競爭劣勢、競爭均勢、暫時或持續(xù)競爭優(yōu)勢社會層面——生產(chǎn)和分配效率、就業(yè)水平、發(fā)展水平 企業(yè)獲得超額利潤的可選戰(zhàn)略：——提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)——生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的（RBV）：任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)a. 企業(yè)間經(jīng)營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力 (而不是環(huán)境或行業(yè)結(jié)構(gòu)特征) b. 組合后的資源和能力的獨特性決定了一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動 c. 資源包括有形資源和無形資源：資源、能力、核心競爭力3. 資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入品 包括：資本設(shè)備, 員工技能, 專利技術(shù), 有才干的管理人員, 融資條件等 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)：當(dāng)資源是有價值的（V）、稀缺的（R）、難以模仿的和不可替代（I），且被有效組織（O）起來的時候（單個資源通常無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢）企業(yè)資源包括三類：實物資源、人力資源和組織資本能力（Capability）：將眾多資源整合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能隨著時間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動態(tài)的方式對其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤核心競爭力（Core Competencies）：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的一組資源和能力（滿足VRIO）小結(jié)：一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為獨特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強(qiáng)于競爭者——即形成競爭優(yōu)勢識別公司資源：研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入）2. 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭對手（能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的才能）確定能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力（競爭優(yōu)勢：超越競爭對手的能力）（有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出機(jī)會的行業(yè)）5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃和實施：采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動）（vision）是對組織理想的未來狀況的陳述，是對企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來（較長）一段時間的前進(jìn)方向，對愿景的表述通常比較精煉、簡潔，以方便記憶 ，公司愿景一般保持不變，而使命則會依環(huán)境改變而改變，一個有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對于公司員工具有很強(qiáng)的激勵性和指引作用，愿景是使命的基礎(chǔ)。（mission）使命指明了一家企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客使命是對組織目標(biāo)的概要性陳述，也可理解為為實現(xiàn)組織愿景而應(yīng)承擔(dān)起的任務(wù)公司的使命比愿景更加具體組織使命應(yīng)與主要利益相關(guān)者的期望和價值觀一致利益相關(guān)者能夠影響公司的愿景和使命，同時又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對公司的業(yè)績具有主張權(quán)的個人、群體和組織分類：：股東；主要的資本供應(yīng)者（如銀行） 2. 產(chǎn)品市場利益相關(guān)者：主要顧客；供應(yīng)商；所在社區(qū)；工會 3. 組織利益相關(guān)者：員工；管理人員；非管理人員第二章企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境（變化趨勢）分析的主要目的在于判斷環(huán)境對于企業(yè)可能帶來的機(jī)會和威脅從內(nèi)而外分成：競爭者環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、總體環(huán)境總體環(huán)境（general environment）：由社會中影響行業(yè)和企業(yè)的所有因素組成行業(yè)環(huán)境（industry environment）/競爭環(huán)境:一系列可以直接影響企業(yè)及其競爭行為和反應(yīng)的因素競爭者環(huán)境（petitor environment）只關(guān)注同行競爭者,聚焦于與企業(yè)有直接競爭關(guān)系的企業(yè)識別機(jī)會和威脅是環(huán)境分析的主要目的機(jī)會是指只要進(jìn)行有效開發(fā)，就可以幫助公司獲得戰(zhàn)略競爭力的一系列條件例如：寶潔公司調(diào)整方向，生產(chǎn)美容產(chǎn)品，以更好地滿足男性和女性顧客威脅是指總體環(huán)境中妨礙公司獲得競爭優(yōu)勢的一系列條件例如：不久，智能手機(jī)的銷量將有可能超過個人電腦的銷量，微軟公司因此而面臨著嚴(yán)峻的外部威脅? PEST模型以及PESTEL模型 行業(yè)（industry）由許多生產(chǎn)可相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成，這些企業(yè)在競爭中相互影響一般來說，行業(yè)中存在很多競爭優(yōu)勢機(jī)會可供企業(yè)利用，在特定程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會受到行業(yè)特征影響（聯(lián)系I/O的觀點）與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對公司有更直接的影響六力模型分析：五力＋互補者1. 同行競爭者：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間相互競爭會把價格推向生產(chǎn)成本，形成競爭均勢；競爭威脅指的是行業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭激烈程度，常常是五種威脅中最強(qiáng)大的力量，價格競爭、產(chǎn)品更新?lián)Q代、顧客服務(wù)競爭、廣告戰(zhàn)、快速競爭性反應(yīng)2. 新進(jìn)入者：存在超額利潤的產(chǎn)業(yè)會吸引著新的企業(yè)不斷進(jìn)入。新進(jìn)入的企業(yè)通過爭奪市場和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；新進(jìn)入者會帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、成本，投資比率等競爭元素帶來沖擊尤其是當(dāng)新進(jìn)入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進(jìn)入這個市場時，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局進(jìn)入威脅的高低由進(jìn)入壁壘（成本）高低和在位企業(yè)的預(yù)期報復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，進(jìn)入的政府管制，轉(zhuǎn)換成