【正文】 1 緒論 課題背景許多年來(lái)，美國(guó)和一些主要工業(yè)化國(guó)家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展。但是，近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實(shí)各國(guó)的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢(shì)。例如在美國(guó)，無(wú)論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時(shí)候，其制造業(yè)都至少每年為本國(guó)創(chuàng)造了1600萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%，而包括德國(guó)、法國(guó)與日本等發(fā)達(dá)國(guó)家也存在相似的狀況。世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi)有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國(guó)所有轎車市場(chǎng)l／3的市場(chǎng)份額，價(jià)格平均為＄18500，稅前平均利潤(rùn)為17％，顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 各國(guó)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，制造業(yè)對(duì)于提高國(guó)家生產(chǎn)率和國(guó)民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這些重要作用使美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、墨西哥與比利時(shí)等國(guó)過(guò)半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都在為計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動(dòng)化進(jìn)行投資（TPS咨詢公司，2004）。過(guò)去10年推動(dòng)制造業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實(shí)說(shuō)明為什么各國(guó)政府從來(lái)就重視本國(guó)制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。近幾年，煤、電、油、運(yùn)的緊張局面凸現(xiàn)，幾乎成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸；2004年出現(xiàn)在我國(guó)珠江三角洲的勞動(dòng)力緊缺現(xiàn)象表明，中國(guó)制造一直以來(lái)過(guò)分依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和過(guò)高的資源消耗的方式，正在面臨著憂患與危機(jī)[1]。如今，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，或多或少反映各個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時(shí)間急，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)速度和生產(chǎn)能力要求很高。第二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代速度加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。第三，高品質(zhì)、低成本，給生產(chǎn)管理帶來(lái)的難度。第四，原材料價(jià)格上漲，產(chǎn)品價(jià)格降低，這些不利因素往往導(dǎo)致企業(yè)成本的提高和利潤(rùn)下降。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產(chǎn)方式，已經(jīng)成為各國(guó)發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵。而企業(yè)作為行業(yè)中的一員，如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式，優(yōu)化內(nèi)部物流管理，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，變得尤為重要。豐田生產(chǎn)方式，作為一種先進(jìn)的管理技術(shù)，它能夠大幅度減少閑置時(shí)間、作業(yè)切換時(shí)間、庫(kù)存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績(jī)效，也就是要求不斷消除各種形式的浪費(fèi)，取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作。豐田生產(chǎn)模式?jīng)_擊和再造著近百年來(lái)人們習(xí)以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會(huì)活動(dòng)的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進(jìn)了人們生產(chǎn)生活的效率和質(zhì)量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導(dǎo)思想?！吨泄仓杏㈥P(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》強(qiáng)調(diào)，樹(shù)立科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)。推行以杜絕浪費(fèi)來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的精益思想正當(dāng)其時(shí)。 企業(yè)概況 中日合資沈陽(yáng)長(zhǎng)嶸電子有限公司于2000年建廠，為國(guó)內(nèi)專業(yè)的精密沖壓子沖壓零件組件廠商模具及電。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產(chǎn)設(shè)備216臺(tái)，擁有員工1730人，公司管理級(jí)干部8人，科級(jí)干部26人，工程技術(shù)人員45人，下設(shè)7個(gè)部門(mén)，6個(gè)生產(chǎn)車間，2個(gè)輔助車間，資產(chǎn)總值2890萬(wàn)元。壓鑄車間年生產(chǎn)能力180萬(wàn)PCS，烤漆車間年生產(chǎn)能力150萬(wàn)PCS，成型車間年生產(chǎn)能力2400萬(wàn)PCS，拋光研磨車間年生產(chǎn)能力600萬(wàn)PCS，組包車間年生產(chǎn)能力864萬(wàn)PCS，沖壓生產(chǎn)車間年生產(chǎn)能力8480萬(wàn)PCS。主要產(chǎn)品有：CRT電視機(jī)構(gòu)件、LCD配件、筆記本電腦配套產(chǎn)品、MP3/MP4音樂(lè)播放器構(gòu)件、汽車配件、各類金屬/塑料件等6大類13個(gè)系列300多個(gè)品種。進(jìn)入2003年以來(lái)，由于公司業(yè)務(wù)訂單量急劇增加，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不當(dāng)，該公司產(chǎn)品的質(zhì)量和出貨率陷入困境，面對(duì)嚴(yán)峻的困難形勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)層勵(lì)精圖治，狠抓管理，有效利用先進(jìn)的管理體系和生產(chǎn)方式，在困境中不斷有所發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了銷售額的快速增長(zhǎng)。2004年該公司順利通過(guò)了IS09001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。幾年來(lái)，該公司以效益為中心，以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)為重點(diǎn)，積極啟用先進(jìn)生產(chǎn)管理理念，總結(jié)有效的管理經(jīng)驗(yàn)，以過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了市場(chǎng)，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。 本文研究的內(nèi)容及意義 豐田生產(chǎn)方式早在1977年就引進(jìn)我國(guó)，但并沒(méi)有得到企業(yè)廣泛的重視。這或許因?yàn)橹袊?guó)制造業(yè)遇到了先進(jìn)工業(yè)國(guó)家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，大量低級(jí)或勞動(dòng)密集產(chǎn)品、甚至包括消耗較大的機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)向第三世界轉(zhuǎn)移，給“中國(guó)制造”發(fā)展的機(jī)會(huì)。直至1994年，我國(guó)某個(gè)大型國(guó)有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了豐田生產(chǎn)與“一個(gè)流”。但是，半年后企業(yè)并無(wú)明顯起色。近10年來(lái)，人們很少聽(tīng)到有關(guān)中國(guó)制造企業(yè)推廣與實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的消息，2004年卻從美國(guó)傳來(lái)“中國(guó)轎車的生產(chǎn)成本高于在美國(guó)底特律生產(chǎn)的成本，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實(shí)施豐田生產(chǎn)技術(shù)與豐田生產(chǎn)管理”的消息。追究其根源是我國(guó)制造企業(yè)還未能正確理解和實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，各方面對(duì)TPS進(jìn)行的自主研究、開(kāi)發(fā)與運(yùn)用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對(duì)豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解，對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。而如何從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，在低勞動(dòng)力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實(shí)施豐田生產(chǎn)，如何把信息化與精益制造結(jié)合起來(lái)，不僅僅是中國(guó)制造的問(wèn)題，也是每一個(gè)制造型企業(yè)應(yīng)該考慮的問(wèn)題。因?yàn)樵谥圃煨袠I(yè)，生產(chǎn)加工是最原始的增值形式。一個(gè)車間的生產(chǎn)方式、管理狀況和車間的物流情況直接影響著車間的生產(chǎn)運(yùn)作和生產(chǎn)效率。該公司的拋光研磨車間是一個(gè)比較重要的精密零件加工車間，該車間占地面積較大，設(shè)備較多，物流較復(fù)雜，存在的問(wèn)題也相對(duì)較多。原有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)模式，以及諸多的現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題，已經(jīng)影響了公司的生產(chǎn)效率、作業(yè)的安全保障、資源的有效利用，因而直接損害了公司的經(jīng)濟(jì)效益。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進(jìn)行生產(chǎn)管理的改善工作。在公司全面深入推行TPS的情況下，拋光研磨車間并不完全具備TPS“一個(gè)流”的基礎(chǔ)條件。如何使車間在少投入、甚至是不投入的前提下進(jìn)行必要的改善，使之具備滿足TPS“一個(gè)流”生產(chǎn)的能力，使之能成功地滿足客戶的需求、及日益增長(zhǎng)的生產(chǎn)規(guī)模需求，使之借鑒并應(yīng)用IE的方法理論與豐田生產(chǎn)方式的思想、工具及方法進(jìn)行管理改革、制造工藝與方法的改善、人員培訓(xùn)、物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，具有重要意義。本文從公司實(shí)戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國(guó)，是在泰勒科學(xué)原基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一門(mén)應(yīng)用性工程技術(shù)學(xué)科，強(qiáng)調(diào)綜合地提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，而使系統(tǒng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。美國(guó)、日本、及泰國(guó)東盟等國(guó)家都將其視為促使經(jīng)濟(jì)騰飛的法寶。IE經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已形成一系列非常實(shí)用而規(guī)范的技術(shù)、方法和工程程序，是企業(yè)通向世界級(jí)制造系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)進(jìn)行工業(yè)簡(jiǎn)化(Simplification)、專業(yè)化(Specialization)和標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)的IE管理，從制定做出標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額工時(shí)，工藝流程到現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)化直至全公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術(shù)管理的作用。)為基礎(chǔ)，有效運(yùn)用TPS的管理思想、方法和工具，對(duì)處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進(jìn)行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達(dá)到最佳生產(chǎn)管理模式和物流效果，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，降低生產(chǎn)成本，合理利用人員、設(shè)備和空間等資源。2 TPS的基本理論 TPS的產(chǎn)生和發(fā)展豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱精益生產(chǎn)方式（Lean Production，LP），產(chǎn)生于日本豐田公司，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式[2]。雖然，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精益生產(chǎn)”，從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，根本的都是豐田生產(chǎn)體系。1973年秋，爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)——第一次石油危機(jī)，資源匱乏、能源主要依賴進(jìn)口的日本經(jīng)濟(jì)受到巨大沖擊。第二年，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了零增長(zhǎng)的局面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車公司例外。人們說(shuō)：“豐田這個(gè)企業(yè)一定有一種抗拒風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力的方法?！比毡酒髽I(yè)開(kāi)始向豐田汽車公司學(xué)習(xí)，引進(jìn)并采用了豐田生產(chǎn)方式。有人說(shuō)，日本企業(yè)克服了石油危機(jī)，正是有賴于豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用。20世紀(jì)80年代，豐田生產(chǎn)方式傳播到了全世界，幫助很多汽車生產(chǎn)廠家提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括美國(guó)通用汽車公司在內(nèi)的許多一流企業(yè)均受益匪淺。經(jīng)40多年的探索與實(shí)踐，豐田生產(chǎn)方式不斷充實(shí)、發(fā)展、完善，已形成了一個(gè)將科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。它不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝在1997年的豐田生產(chǎn)方式講座上說(shuō)：“豐田生產(chǎn)方式的形成與發(fā)展過(guò)程始終是物流系統(tǒng)的改善過(guò)程。”簡(jiǎn)單地，豐田生產(chǎn)方式是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式和方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式”[3],。由于豐田生產(chǎn)方式的中心思想是在各個(gè)環(huán)節(jié)均需去掉無(wú)用的東西，每個(gè)員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。因此，豐田生產(chǎn)方式將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。 目 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)化自動(dòng)化連 續(xù) 改 善 TPS基本框架 Fundamental frame of TPS TPS的管理思想工業(yè)工程是這樣一種管理思想：“對(duì)由人、設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進(jìn)行整合、設(shè)計(jì)和改進(jìn)、優(yōu)化的一門(mén)工程學(xué)?！币簿褪菑南到y(tǒng)的角度來(lái)研究改進(jìn)管理，這正是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓。豐田生產(chǎn)方式最終追求的目標(biāo)是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫(kù)存，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面持續(xù)不斷地努力。雖然“盡善盡美”是理想難以達(dá)到，但是企業(yè)可以在對(duì)“盡善盡美”無(wú)止境的追求中源源不斷地獲取效益。因此，豐田生產(chǎn)方式的管理思想包括：1消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）；連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，不斷提高，精益求精；2實(shí)施零缺陷、零庫(kù)存、零故障與零調(diào)整（如10分鐘換模法）；3把通過(guò)激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位；4確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素”理念。在這幾項(xiàng)中，“消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）”被認(rèn)為是TPS的中心思想，其產(chǎn)生的一切改善活動(dòng)都是圍繞它展開(kāi)的。TPS認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無(wú)效的活動(dòng)”，它們就是浪費(fèi)。在生產(chǎn)活動(dòng)中，比較典型的浪費(fèi)者：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫(kù)存的積壓，過(guò)剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。 TPS的基本原理豐田生產(chǎn)方式（TPS）可以說(shuō)是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)支撐體系，同時(shí)也是歐美各種現(xiàn)在管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術(shù)支撐體系。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎(chǔ)入手。從理論角度看，豐田生產(chǎn)沒(méi)有任何創(chuàng)新性與革命性。事實(shí)上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)（或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn)）是建立在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、每個(gè)員工都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)和價(jià)值流三個(gè)原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒(méi)有用的，生產(chǎn)必須與市場(chǎng)需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正。在豐田生產(chǎn)體系中已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計(jì)與再造和過(guò)程的連續(xù)改進(jìn)中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)蘊(yùn)含在制造過(guò)程中。價(jià)值（Value）是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)（APICS，2002）。與價(jià)值概念相關(guān)、最核心的概念是“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會(huì)把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”（英國(guó)《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道》）。因此，價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard ?；趦r(jià)值的管理（VBM，Valuebased managment）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)（ValueDriven enterprise）是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點(diǎn)效用的組織。價(jià)值鏈（Value Chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，2002）。價(jià)值流（Value stream）指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場(chǎng)的流程/過(guò)程。對(duì)于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供