中洲集團(tuán)管控體系意見與建議(已修改)
2025-07-05 06:29 本頁面
【正文】 中洲集團(tuán)管控體系意見與建議中洲集團(tuán)經(jīng)過二十一年的發(fā)展，目前已基本形成房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資四大板塊相互依托的企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)。集團(tuán)早期涉足地產(chǎn)開發(fā)，中期主要涉及BT業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施投資與股權(quán)投資，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營一度退出集團(tuán)主營業(yè)務(wù)，近幾年才又轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)二級市場并取得了令人矚目的成績。中洲集團(tuán)獲得現(xiàn)有的成就，從外部環(huán)境來看得益于我國BT業(yè)務(wù)的發(fā)展以及房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，從內(nèi)部來看與集團(tuán)成功的戰(zhàn)略定位和董事會的遠(yuǎn)見卓識密不可分。現(xiàn)就集團(tuán)運(yùn)營管理以及集團(tuán)管控體系所作的思考，提出以下意見建議。由于對集團(tuán)的管理政策、制度、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)以及業(yè)務(wù)運(yùn)營經(jīng)營的有關(guān)數(shù)據(jù)涉及不深，對子公司的運(yùn)作管理也僅是初步的側(cè)面了解，因此意見與建議多有不當(dāng)之處，請指正。第一部分 集團(tuán)運(yùn)營管理的意見與建議一、集團(tuán)管理存在的主要問題從企業(yè)內(nèi)部及集團(tuán)化管理層面總體上看，中洲集團(tuán)的經(jīng)營管理狀況基本良好。但由于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的多次轉(zhuǎn)型、集團(tuán)化管理尚初于初期階段、運(yùn)營管理體系及流程制度不盡完善，存在著一些管理問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施運(yùn)行機(jī)制集團(tuán)雖然已經(jīng)有一個“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理化、主營業(yè)務(wù)專業(yè)化、股權(quán)投資多元化、管理團(tuán)隊職業(yè)化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但比較籠統(tǒng)；雖然推行了目標(biāo)責(zé)任書，但沒有制定近三、五年的戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，年度經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)未實現(xiàn)緊密結(jié)合，并制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算來保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。原因在于集團(tuán)還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競爭戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個業(yè)務(wù)單元上，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行各種資源的規(guī)劃。同時集團(tuán)沒有形成相應(yīng)的戰(zhàn)略保障體系，一方面對戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略評估進(jìn)行系統(tǒng)管理，另一方面沒有形成系統(tǒng)的職能管理戰(zhàn)略來保證集團(tuán)戰(zhàn)略的順利推進(jìn)。（二）集團(tuán)化尚處于初期發(fā)展階段，集團(tuán)化程度不高集團(tuán)推行集團(tuán)化管理已有多年，但至今仍沒有對集團(tuán)定位及管理模式進(jìn)行明確。也正因為此，集團(tuán)未詳細(xì)規(guī)劃、明確集團(tuán)對各下屬控股公司的管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控范圍，未明確不同業(yè)務(wù)板塊不同管理模式下集團(tuán)與控股子公司權(quán)責(zé)劃分的界定，相關(guān)管控要求分散于各類業(yè)務(wù)管理制度中，加之戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理的缺失，致使集團(tuán)整體運(yùn)營未來形成良好的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)化管理尚處于初級階段。集團(tuán)運(yùn)營管理薄弱還體現(xiàn)在：個性化管理傾向較強(qiáng)、系統(tǒng)化制度傾向較弱。原因在于沒有形成高效完整清晰的管理體系，企業(yè)日常運(yùn)營信息不暢，各職能部門及控股子公司基本處于半封閉工作狀態(tài)，在機(jī)制上無法形成最大的管理協(xié)同。（三）組織架構(gòu)存在問題，集團(tuán)總部重要職能缺失集團(tuán)層面組織架構(gòu)缺失，資源整合有待進(jìn)一步提升，突出表現(xiàn)為集團(tuán)高層缺乏全面運(yùn)作管理，經(jīng)營管理存在短板，由此造成集團(tuán)各職能戰(zhàn)略自成一體，橫向協(xié)調(diào)管理缺失，對控股子公司的管控力也無法最大程度發(fā)揮。其次是集團(tuán)總部重要職能缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃職能、運(yùn)營管理職能、營銷策劃管理職能、經(jīng)營性資產(chǎn)管理職能等。目前，集團(tuán)層面沒有一個部門對戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計劃的制定、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)，因此無法形成良好的經(jīng)營監(jiān)控管理體系。營銷銷售環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的當(dāng)前，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力尤顯重要；但由于集團(tuán)缺乏職能設(shè)置，因此缺乏完善的全程營銷策劃體系，產(chǎn)品定位、方案設(shè)計和營銷策劃不能有機(jī)結(jié)合。另外，目前集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)管理職能暫由物業(yè)公司負(fù)責(zé)，物業(yè)公司剝離后該由哪個部門去管理、如何管理也需要明確。（四）權(quán)責(zé)體系不明確，組織職能劃分與邊界未進(jìn)行明確劃分集團(tuán)權(quán)責(zé)體系有待進(jìn)一步深化，主要表現(xiàn)：一是沒有針對不同業(yè)務(wù)板塊制訂相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，不同業(yè)務(wù)板塊權(quán)責(zé)體系、管控方式是具有較大差異性的，現(xiàn)行的一體化管理要求與管理精細(xì)化、規(guī)范化要求存在差距；二是沒有制訂專門的權(quán)責(zé)體系文件，集團(tuán)與控股子公司權(quán)限劃分散落于相關(guān)管理制度中；三是集團(tuán)與控股子公司組織職能劃分與邊界未進(jìn)行明確確定，集團(tuán)化管理管控范圍沒有清晰化文件，集團(tuán)管控力不能得到最大發(fā)揮。（五）管理與業(yè)務(wù)流程、制度體系有待檢討集團(tuán)在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關(guān)鍵的流程制度缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程制度、項目策劃管理流程制度、營銷策劃管理流程制度等，容易造成工作無章可循，影響效率。二是現(xiàn)有流程比較散亂，業(yè)務(wù)單元在流程制度制定過程中各自為政，管理與業(yè)務(wù)流程是在流程割裂的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，缺乏系統(tǒng)、聯(lián)系、全面的流程制度體系。三是流程制度監(jiān)控、評估和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制缺失。四是目前缺少規(guī)范的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于員工的理解和執(zhí)行。除上述存在問題外，集團(tuán)現(xiàn)有管理與業(yè)務(wù)流程、管理制度已運(yùn)行多年，加之集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整，也迫切需要對各業(yè)務(wù)單元流程檢討與梳理，遺失補(bǔ)缺、完善提升，以進(jìn)一步優(yōu)化流程，理順各流程之間的關(guān)系，增加關(guān)鍵流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程，并體系化完善各項制度。（六）項目開發(fā)計劃管理體系、成本控制體系有待提升集團(tuán)項目進(jìn)度多數(shù)不能預(yù)期完成，項目前期和規(guī)劃節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度滯后非常普遍。項目進(jìn)度滯后的原因是多方面的。一是集團(tuán)還沒有形成一套嚴(yán)格的項目總體開發(fā)計劃管理體系，在制定項目開發(fā)計劃時，對項目開發(fā)周期缺乏科學(xué)的預(yù)測。二是項目定位和規(guī)劃方案反復(fù)導(dǎo)致各項開發(fā)工作不能順利推進(jìn)。第三，某些項目的資金支付不及時，也影響了項目的
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