【正文】 萬科御龍山回遷B（C1C12樓）項目管理策劃書2015年12月20日59 / 61目 錄一、前 言 7三、 項目管理理念 103 項目管理范圍及目標 11 11 項目管理目標 124 施工項目管理組織機構(gòu)設(shè)置 13 項目組織機構(gòu)系統(tǒng)圖 14 項目責任矩陣 16 施工項目管理總流程圖 175 項目管理部工作制度 185．1 會議制度 185． 18 工程例會制度 18 19 計劃制度 19 報告制度 19 審批制度 19 圖紙管理制度 19 圖紙發(fā)放 19 設(shè)計交底 19 工程設(shè)計變更、工程洽商制度 20 施工方提出的變更洽商 20 委托人或項目管理人提出的變更洽商 設(shè)計方提出的設(shè)計洽商 206 工程項目進度安排及保證措施 20 進度控制的原則、程序 20 進度控制的原則 20 施工進度控制的基本程序 21 實施階段項目進度管理工作的內(nèi)容 21 工程施工階段的進度管理的方法和措施 22 審批進度計劃 22 進度計劃的實施監(jiān)督 22 工程進度計劃的調(diào)整 22 進度計劃的檢查及調(diào)整措施 23 24 施工進度計劃的調(diào)整 25 進度拖延原因分析 25 解決進度拖延的措施和方法 25 26 組織措施 26 技術(shù)措施 27 經(jīng)濟措施 27 合同措施 277 項目成本控制 27 項目總成本目標 27 28 保證成本目標實現(xiàn)的技術(shù)組織措施 288 工程質(zhì)量控制及質(zhì)量保證措施 30 項目質(zhì)量目標和控制原則 30 項目質(zhì)量目標 30 質(zhì)量控制原則 30 項目質(zhì)量管理體系架構(gòu) 31 質(zhì)量管理組織機構(gòu) 31 質(zhì)量保證體系 31 質(zhì)量管理標準 31 里程碑工程的質(zhì)量管理控制程序 32 設(shè)計變更管理 32 技術(shù)交底管理 32 主要設(shè)備、材料選用 33 局部驗收管理 34 項目各階段質(zhì)量控制要點及措施 34 施工準備階段 34 施工階段 34 竣工階段 35 項目關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位質(zhì)量控制措施及質(zhì)量通病防治 35 關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位的質(zhì)量控制 35 質(zhì)量通病的防治 359 安全保證措施 36 安全生產(chǎn)管理體系 36 37 37 機械安全措施 38 環(huán)保衛(wèi)生及消防保衛(wèi)措施 38 38 施工平面圖布置 40 施工平面圖的布置原則 40 施工機械及臨時設(shè)施數(shù)量及面積的確定 40 現(xiàn)場用電布置 40 現(xiàn)場用水布置 40 施工總平面圖管理 41 施工平面圖（詳見施工總平面圖布置圖） 4110 文明施工管理措施 4111 工程合同管理 44 44 合同管理的原則 44 合同管理的內(nèi)容 44 合同管理的程序 45 合同簽訂的基本程序 45 合同爭議處理程序 46 工程變更的基本程序 46 違約處理基本程序如下圖所示 47 合同管理的主要措施 48 合同變更管理 50 索賠管理 51 工程延期 52 開工、停工、復工管理 53 違約處理 5312 工程項目風險管理 54 項目風險管理目標 54 對項目建設(shè)期間的風險認識 54 技術(shù)與環(huán)境方面的風險 54 合同簽定及履約風險 55 貨物運輸風險 56 項目風險管理的原則及步驟 56 風險識別 56 風險分析 56 風險控制 57 項目風險防范及控制措施 57 風險防范措施 57 風險控制 5813 項目收尾管理規(guī)劃 58 項目竣工驗收階段管理 58 59 59 項目移交內(nèi)容 60 項目移交時的狀態(tài) 60 項目回訪與保修管理 60一、前 言 編制的意義 項目管理策劃書的編制，通過對工程項目質(zhì)量目標、進度目標、投資目標三大目標控制和工程項目的風險管理和信息管理進行分析并提出有效技術(shù)組織措施，以達到建設(shè)方的建設(shè)功能要求、投資要求、質(zhì)量要求和工期要求等目標要求。有利于提高建筑企業(yè)的效率和發(fā)展水平，有利于提高建筑工程質(zhì)量，節(jié)約工程成本，也有利于資源的合理配置，是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的要求。二、 項目簡介 項目名稱：煙臺萬科御龍山回遷B（112）樓項目 項目地點：煙臺市芝罘區(qū)梁家 項目概況：御龍山回遷B（112）樓工程，共計12棟樓，地下建面：，地上建面：9萬平米。車庫為人防車庫，框架結(jié)構(gòu)，主樓為剪力墻結(jié)構(gòu)。 110共計7棟18層住宅，81112樓共計5棟樓為11層住宅；樓本體地下2層，2層為人防功能層，1層為設(shè)備夾層。各樓棟編號、層數(shù)及建筑面積如下表所示：樓棟編號層數(shù)建筑面積（m2）總面積（m2）1樓18層2樓18層3樓18層4樓18層5樓18層6樓11層7樓18層8樓11層9樓11層10樓18層11樓11層12樓11層車庫1層Y7商業(yè)2層Y8商業(yè)3層項目效果圖如下： 施工難點： 、外部環(huán)境： ① 項目未備案，土建資料及機械設(shè)備資料的備案工作不具備； ② 由于拆遷對現(xiàn)場施工組織不確定因素較大； ③ 圖紙的不確定因素影響項目正常組織施工； ④ 施工現(xiàn)場距離居民區(qū)較進，環(huán)境及噪音污染協(xié)調(diào)； ： ① 地下樓本體為2層，2層層高較高，模板屬于高支模板體系，增大了項目施工難度； ② 人防車庫施工過程中，梁柱節(jié)點位置鋼筋較密，砼澆筑存在難度；樓本體與車庫施工縫位置甩筋及模板安裝難度較大； ③ 施工區(qū)域較大，12棟樓同時平行施工，群塔作業(yè)組織協(xié)調(diào)相對較難，樓本體及車庫施工階段經(jīng)歷一次雨季施工，現(xiàn)場施工環(huán)境較惡劣； ④ 車庫施工周期較長，廠區(qū)安文常態(tài)化管理相對難度較大； ⑤ 68樓、12樓廠區(qū)布置相對難度較大； 三、 項目管理理念項目管理理念 明確自身定位，為業(yè)主創(chuàng)造最大價值；把握項目管理理論的精髓，整合各方優(yōu)勢資源，建立高效管理平臺；以現(xiàn)代項目管理模式和先進科技為手段，以目標驅(qū)動為核心組織項目建設(shè)管理；制定項目生命周期各階段、各領(lǐng)域綜合計劃，實施項目全面管理。 將整體管理的思想融入到項目管理各個層面 以整體思想為指導，從全局角度出發(fā)，以項目總體利益最大化為目標；協(xié)調(diào)和統(tǒng)一項目各方面專項管理，消除項目各方面專項管理的局部性，平衡項目各目標間的沖突，保證項目過程各階段的順利實施；項目變更尤其要按照整體管理的思想，從大局出發(fā)進行控制和管明確項目管理的任務(wù)、目標 在項目總體目標框架內(nèi)，將組織協(xié)調(diào)各級承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位構(gòu)成項目管理平臺，整合各方目標，制定項目管理規(guī)則，堅持以協(xié)議、合同規(guī)定項目各方的責、權(quán)、利，以此為基礎(chǔ)建立科學、高效的項目管理模式。 項目管理模式符合企業(yè)發(fā)展目標和運行模式在各種資源的調(diào)配上可以有更多的協(xié)調(diào)性、適應(yīng)性，尤其是在人力資源的使用上可以部分采用整合式運作，通過工作分解結(jié)構(gòu)和責任表確定人力資源使用計劃。 項目管理的控制建立在完備的項目計劃基礎(chǔ)上 計劃內(nèi)容涵蓋工作計劃、人力資源使用計劃、設(shè)備材料采購供應(yīng)計劃、其它資源供應(yīng)計劃、變更控制計劃、進度控制計劃、財務(wù)計劃、文件控制計劃、應(yīng)急計劃、支持計劃等各項作業(yè)管理，并具備合理性、可行性、操作性。 建立科學、先進的項目管理體系 將項目實際條件、特殊背景與項目管理思想有機結(jié)合，構(gòu)建由項目綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理九個主要板塊組成的管理平臺 3 項目管理范圍及目標 從項目管理范圍來看，本項目管理任務(wù)涵蓋開工、工程施工、驗收、竣工、工程結(jié)算、移交、保修等項目建設(shè)全過程。從項目管理服務(wù)的生命周期過程來看，本項目的管理任務(wù)，從開工后至項目竣工驗收移交。主要管理工作包括但不限于以下內(nèi)容：施工質(zhì)量管理。施工質(zhì)量管理應(yīng)圍繞質(zhì)量目標，制定相應(yīng)的質(zhì)量控制計劃，并落實到相應(yīng)的責任單位和責任人。代建人的施工管理重點在于組成由代建人、監(jiān)理公司、施工單位共同參加的質(zhì)量保證體系，通過促進監(jiān)理、施工單位的工作質(zhì)量及對各重點施工工序、部位的檢查，加強質(zhì)量預(yù)控，確保質(zhì)量目標的實現(xiàn)。此外，建設(shè)工程檔案資料的管理也是施工質(zhì)量管理的重要一環(huán)。施工進度管理。施工進度管理也稱施工進度計劃的管理。首先，代建人應(yīng)組織各參建單位建立以項目進度總體控制計劃為基礎(chǔ)的三級進度計劃體系。施工單位編制的二級進度網(wǎng)絡(luò)計劃水平是評標的重要指標。一、二、三級計劃一環(huán)扣一環(huán)，將進度計劃目標落實到每一天、每一個施工部門、每一個責任單位。其次，計劃的檢查和改進、每周工程例會和每月進度計劃檢查，是分析進度滯后環(huán)節(jié)和關(guān)鍵影響因素的重要手段。對進度問題的管理辦法和手段應(yīng)納入相應(yīng)的合同中，使項目管理進度措施有據(jù)可依。安全管理。組織各參建單位認真貫徹執(zhí)行國務(wù)院頒布的《建筑工程安全生產(chǎn)管理條例》，在工程全過程管理中，堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，全面履行代建人職責，做好本項目的安全生產(chǎn)和消防保衛(wèi)管理工作。環(huán)境管理。根據(jù)確定的環(huán)境保護和文明施工管理目標，對本項目實施環(huán)境保護和文明施工管理，實現(xiàn)文明工程，創(chuàng)建綠色環(huán)保工程。整體工程竣工驗收。整體工程竣工驗收是對工程設(shè)計、施工、資料質(zhì)量的一次重大的綜合考評。代建人項目管理部應(yīng)組織成立工程驗收小組，由市建委、代建人、設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位人員參加。首先組織各專業(yè)各部位的系統(tǒng)性檢查驗收，發(fā)現(xiàn)問題落實整改措施和期限并進行復驗，只有各方初驗合格才可報請質(zhì)檢站參加竣工驗收備案。根據(jù)以往經(jīng)驗，整體工程驗收中絕不可忽視設(shè)計問題和資料問題，整體工程驗收的重點在于組織落實?？⒐そY(jié)算?？⒐そY(jié)算不僅是對項目部成本管理目標完成情況的考核，更是對項目管理部工作質(zhì)量的重要考核。項目管理部應(yīng)提前要求各單位做好相應(yīng)的結(jié)算資料，并編制細致的竣工結(jié)算計劃。結(jié)算審核應(yīng)堅持有理有據(jù)、公平合理的原則，各單位編制的結(jié)算經(jīng)監(jiān)理單位和代建人初審后，最終報市財政局審定。工程保修。自工程整體竣工驗收移交之日起，即進入工程保修期。施工方的保修責任應(yīng)有嚴謹?shù)谋Ｐ藓贤s定，代建人負責組織落實保修中的質(zhì)量責任分析和整改。 項目管理目標工期管理目標本工程于2010年10月5日開工，合理工期為15個月，按市政府要求，定于2011年9月1日竣工，實際工期為10個月，時間緊，任務(wù)重。我司將調(diào)集精干力量，精心組織，確保按時開工，各工期節(jié)點按時完成率達95%以上，力爭工程提前竣工。成本管理目標在遵循“先進”、“合理”原則的基礎(chǔ)上，確保成本目標符合企業(yè)的實際情況。在實施過程中層層分解、落實到位，使全體工作人員都知道如何為實現(xiàn)成本目標做出貢獻。同時組織應(yīng)增強成本目標的可考核性，并通過各職能和層次成本目標的實現(xiàn)來保證組織總體成本目標的實現(xiàn)。本工程采取流水施工，盡量提高勞動生產(chǎn)率，縮短工期，節(jié)約勞動生產(chǎn)力，節(jié)約機械設(shè)備費用，合理布置臨時設(shè)施，盡量使用永久性建筑物、構(gòu)筑物或現(xiàn)有設(shè)施為施工服務(wù)，降低施工設(shè)施建造費用，盡量利用裝配式施工設(shè)施，提高其安裝速度，%。質(zhì)量管理目標在施工全過程中，按照IS9001：2000質(zhì)量標準進行管理。加強全面質(zhì)量施工管理，嚴格按照質(zhì)量體系組織施工，樹立精品意識，落實質(zhì)量措施，保證本工程一次驗收合格率100%，優(yōu)良率90%以上，保市優(yōu)爭國優(yōu)。在本工程的建設(shè)中，要求全體施工人員都要牢固樹立“質(zhì)量第一”的意識，貫徹“質(zhì)量第一求效益，用戶至上得信譽”的企業(yè)宗旨，以“精心施工、嚴格要求、事前控制、杜絕返工”的指導思想，嚴格每個施工工序、施工環(huán)節(jié)的施工。安全文明施工管理目標嚴格執(zhí)行國家、省、市的有關(guān)安全質(zhì)量生產(chǎn)法規(guī)、施工安全規(guī)則，杜絕工傷死亡，火災(zāi)事故，%以內(nèi)，%以內(nèi)，創(chuàng)安全達標優(yōu)秀工地。創(chuàng)三優(yōu)文明施工樣板工地及環(huán)境保護先進單位。環(huán)保管理目標嚴格按照煙臺市及公司有關(guān)環(huán)境保護有關(guān)通知，規(guī)定進行管理施工，合理布置施工現(xiàn)場，做好道路硬化，土地面種草綠化，做到黃土不露天。對生產(chǎn)生活污水進行三級沉淀，隔油等措施后再排入市政管線或用于濕潤現(xiàn)場場地撒水，合理布置甲方和我公司的企業(yè)文化標識，使施工現(xiàn)場成為展現(xiàn)甲方和我公司現(xiàn)場管理的一個窗口。噪聲控制目標：結(jié)構(gòu)施工，白天70dB，夜間55dB，裝修施工，晝間65dB，夜間55dB。4 施工項目管理組織機構(gòu)設(shè)置本工程實行“項目法”施工，成立以項目經(jīng)理為首的施工現(xiàn)場組織機構(gòu)，設(shè)立工程、質(zhì)量安全、物資、經(jīng)營計劃、綜合管理五個管理部門作為項目縱向控制的職能部門，并實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理作為我單位在該項目上的全權(quán)代表，負責施工方案、人事任免、技術(shù)措施、設(shè)備采購、材料調(diào)配、施工計劃安排等關(guān)鍵問題的決策，執(zhí)行本公司質(zhì)量方針，貫徹國家和地方有關(guān)法律、法規(guī)和政策，對工程的質(zhì)量、安全、工期、文明施工全面負責，完成企業(yè)與建設(shè)單位簽定的合同內(nèi)容。項目其他技術(shù)及管理人員對項目經(jīng)理負責。公司與項目部、項目經(jīng)理與項目管理層、項目部與施工班組之間的權(quán)利與義務(wù)，通過合同及責任狀明確。主要由項目承包合同（責任成本合同）、項目工長專業(yè)承包責任狀、施工班組承包責任狀、項目施工工費承包合同、材料消耗評比合同等組成。計劃主管施工負責人技術(shù)主管質(zhì)量主管項目副經(jīng)理項 目 經(jīng) 理項目副經(jīng)理材料主管 項目組織機構(gòu)系統(tǒng)圖圖 41 項目組織機構(gòu)項目組織機構(gòu)選擇項目式組織機構(gòu)，系統(tǒng)圖如下： 項目經(jīng)理部主要管理人員配備及工作職責財務(wù)主管施工負