【正文】 目 錄摘要Abstract 1 2 2 2 2 3 3 3 5 5 5 權(quán)、利相結(jié)合的原則 6 6 6 7 現(xiàn)場控制 7 反饋控制 8 8 動態(tài)控制 8 竣工驗收階段的成本控制 內(nèi)容及方法 11 11 施工項目的成本控制內(nèi)容 12 12 施工期間的成本控制 13 項目成本控制的方法 14 16 16 17 17 18 20 20 20 20 21 21 21 21 22 24 25 27 27 27 29 30 31 31 32 32 33 34 34 34 35 論 36參考文獻致謝建筑工程項目成本管理 當前施工企業(yè)普遍存在成本控制弱化的問題。加強成本控制，實現(xiàn)向效益型企業(yè)的轉(zhuǎn)變是企業(yè)在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展的根本。許多企業(yè)己認識到成本控制的重要性，有的企業(yè)制定了相關(guān)成本控制制度，有的企業(yè)推行了責任成本控制，并取得了寶貴的成本控制的經(jīng)驗。但是，從整體上講，由于國家大的投資環(huán)境及企業(yè)管理體制的約束，企業(yè)自身成本控制還處于從算賬報賬型向經(jīng)營型、從經(jīng)驗型向科學型、從經(jīng)濟型向經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合型、從被動型向主動型轉(zhuǎn)變的歷史時期，還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟承包體制不健全、成本控制制度規(guī)章缺乏科學性和統(tǒng)一性等方面。項目部成本控制關(guān)系到企業(yè)成本控制的成敗。從成本控制模式上講，多數(shù)企業(yè)還是應(yīng)用傳統(tǒng)的成本控制方法，制訂施工預算，根據(jù)這個預算控制成本，只要是沒有超過預算的成本就是有效的控制了成本，比較粗糙、簡單的控制成本，沒有使工程成本達到最優(yōu)化的控制。因此，需要進一步改善成本控制的方法，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間，會涉及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟效益。例如，在概念階段，業(yè)主要進行投資估算，并進行項目經(jīng)濟評價，從而做出是否立項的決策。在招標、投標階段，業(yè)主方要根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)部門規(guī)定來計算發(fā)包造價，即標的。承包方要通過成本估算來獲得具有競爭力的報價。在設(shè)計和實施階段，項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預算范圍之內(nèi)的有力措施。這些工作都屬于項目成本管理的范疇。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。工程項目管理具有以下幾點鮮明的特點：（1）工程管理的目標明確。工程項目管理的第一特點是它緊緊抓住目標結(jié)果進行管理。項目整體，項目的某一個組成部分，項目的某一個階段、項目的某一部分管理者，在項目的某一段時間內(nèi)，均有一定的目標。有了目標，也就有了方向，有了動力，就有了一半成功的把握。因為，目標吸引管理者，目標指導行動，目標凝聚管理者的力量。除了功能目標外，過程目標歸納起來主要有個，即工程進度、工程質(zhì)量、工程成本造價。這個目標的關(guān)系是獨立的，且有對立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。它們有著相互的結(jié)合部，有著相互影響的規(guī)律。（2）工程項目管理是系統(tǒng)的管理。工程項目管理把其管理對象作為一個系統(tǒng)進行管理。在這個前提下，首先進行的是項目的整體管理，把項目作為一個有機整體，全面實施管理，使管理影響到整個項目范圍；其次，對項目進行系統(tǒng)分解，把大系統(tǒng)分解為若干個子系統(tǒng)，用小系統(tǒng)的成功保證大系統(tǒng)的成功；第三，各系統(tǒng)之間，各目標之間關(guān)系的處理遵循系統(tǒng)法則，它們既是獨立的，又是相互依存的，同處于一個大系統(tǒng)之中，因此管理中把它們聯(lián)系在一起，保證綜合效果最好，本文所著重討論的就是項目管理中，如何對成本管理達到精益化這一系統(tǒng)的深入研究。（3）工程項目管理按照項目的運行規(guī)律進行規(guī)范化的管理。工程項目是一個大的過程，其各階段也都由過程組成，每個過程的運行都是有規(guī)律的，比如，綁扎鋼筋作為一道工序，其完成就有工藝規(guī)律。墊層混凝土作為分項工程，它既有程序上的規(guī)律，又有技術(shù)上的規(guī)律。建設(shè)程序既是建設(shè)項目工程項目管理綜述的規(guī)律。遵循規(guī)律的管理才是有效的，反之，管理不但無效，而且往往有害于項目的運行。工程管理有其規(guī)律、原理、方法，己經(jīng)被人們所公認、熟悉、應(yīng)用，形成了規(guī)范和標準，被廣泛應(yīng)用于項目管理實踐，使工程管理成為專業(yè)性的、規(guī)律性的、標準化的管理。以此產(chǎn)生項目管理的高效率和高成功率。工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力等費用進行組織、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和己經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。工程項目成本管理包括工程項目成本的合理確定和有效控制兩方面，工程項目成本的確定實際上就是確定工程項目投資者或者成本的目標和計劃值，因此工程項目成本確定是工程項目成本控制的前提。工程項目成本對于不同的工程建設(shè)參與方來講是不同的。從業(yè)主角度來講，工程項目費用就是指對建設(shè)項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內(nèi)容。工程項目成本管理具有以下特點（1）工程項目費用是一貫穿了工程建設(shè)全過程的動態(tài)的控制，每個工程建設(shè)項目從立項到施工都必須有一個較長的時間，在這個期間會有許多因素對工程建設(shè)項目的費用產(chǎn)生影響，工程建設(shè)項目的費用在整個過程里都是不確定的，直至決算后才能真正形成建設(shè)工程投資。（2）工程項目成本的層次性。工程項目的成本都是由若干分項工程，分部工程組成，最終匯總為單位工程。（3）工程項目成本的控制與質(zhì)量，進度控制是不能夠完全分開的。工程項目的成本管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)，這個控制過程應(yīng)該每兩周或一個月循環(huán)一次，其表達的含義如下：①系統(tǒng)投入，既把人力、物力、財力等各種生產(chǎn)要素投入到項目實施系統(tǒng)中；②在工程進展過程中必然存在各式各樣的干擾，如惡劣天氣、設(shè)計出圖不及時等；③收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進展情況進行評估；④把工程項目成本目標計劃值與實際值進行比較；⑤檢查實際值與計劃值有無偏差，如果有偏差則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并針對原因采取控制措施。在這一動態(tài)控制過程中應(yīng)著重是目標計劃值的確定；是否收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進展進行評估；是否對計劃值與實際值進行比較以判斷存在偏差；是否采取有效的控制措施以確保投資控制目標的實現(xiàn)。“控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié)?！翱刂啤本褪窍拗?、監(jiān)督?！翱刂啤钡目茖W含意，就是指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督的意思。一般，控制是指按照預定的目標或計劃，對經(jīng)濟活動過程和其他事項施加的指揮、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，使其達到預定目標的一種有組織的行動。控制是管理的重要職能，是建設(shè)管理目標實現(xiàn)的重要保證和手段，從根本上說沒有控制就沒有管理。在管理工作中，作為管理職能之一的控制工作是指:為了確保組織的目標以及為此而制定的計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準(或因發(fā)展的需要而重新議定的標準)對下級的工作進行評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展和再度發(fā)生?；蛘吒鶕?jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂，并調(diào)整整個管理工作過程?？刂乒ぷ魃婕暗浇M織的方方面面，是每個員工的職責。無論哪一層次的管理人員，由于其工作是計劃的一部分，其下級的工作也是計劃的一部分，所以他們要對自己的工作負責，對整個計劃的實施和目標的實現(xiàn)負責。控制工作是管理活動中一個完整的復雜過程，也可以說是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實質(zhì)就是信息反饋。所謂反饋，是把被控對象的輸出信息，再送到控制子系統(tǒng)作為輸入并產(chǎn)生新的輸出信息，再輸入被控對象，影響其行為和結(jié)果的過程。依據(jù)反饋信息，對比情況、找出偏差、分析原因、采取措施，進行調(diào)節(jié)和控制?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導正確開展工作。通過控制工作，上級管理者可幫助下級分析偏差產(chǎn)生的原因，端正其工作態(tài)度，指導他們采取糾偏措施。這樣，既會達到控制的目的，又會提高工作質(zhì)量和自控能力。成本控制的全面性原則包括以下三個方面的內(nèi)容：(l)全過程成本控制是在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，整個過程都要實行成本控制。(2)全方位成本控制。成本控制不能單純強調(diào)降低成本，而必須兼顧各方面的利益，既要考慮國家利益，又要考慮集體利益和個人利益。既要考慮眼前利益，更要考慮長遠利益。因此，在成本控制中，絕不能片面地為了降低成本而不顧工程質(zhì)量，靠偷工減料，拼設(shè)備等手段，以犧牲企業(yè)的成員利益、整體利益和形象為代價，來換取一時的成本降低。(3)全員成本控制。成本是一項綜合性很強的指標，涉及到企業(yè)內(nèi)部各個部門、各個單位和全體職工的工作業(yè)績。要想降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須充分調(diào)動企業(yè)廣大職工“控制成本，關(guān)心降低成本”的積極性和參與成本管理的意識。做到上下結(jié)合。專業(yè)控制與群眾控制相結(jié)合，人人參加成本控制活動個個有成本控制指標，積極創(chuàng)造條件，逐步實行成本否決。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。、權(quán)、利相結(jié)合的原則在確定項目經(jīng)理和制定崗位責任制時，就決定了從項目經(jīng)理到每一個管理者和操作者，都有自己所承擔的責任，而且被授予了相應(yīng)的權(quán)利、給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。“責”是指完成成本控制指標的責任?！皺?quán)”是指責任承擔者為了完成成本控制目標所必須具備的權(quán)限:“利”是指根據(jù)成本控制目標完成的情況，給予責任承擔者相應(yīng)的獎懲。在成本控制中。有“責”就必須有“權(quán)”。否則就完不成分擔的責任，起不到控制作用:有“責”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責任的動力?？傊?，在項目的成本控制過程中，必須貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標準以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的差異。統(tǒng)一領(lǐng)導和分級管理相結(jié)合，是正確處理企業(yè)內(nèi)部各方面關(guān)系的良好形式，也是成本費用控制的基本原則。這一原則包括兩方面的內(nèi)容：一是正確處理建設(shè)單位與施工單位內(nèi)部各級組織在成本費用控制中的關(guān)系，把施工中各個環(huán)節(jié)的各級組織成本費用控制結(jié)合起來，二是正確處理財務(wù)部門同經(jīng)營計劃、施工技術(shù)、安全勞保、勞動工資、物資管理、行政管理等部門的成本費用控制結(jié)合起來。根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導和分級管理的原則，要求在施工企業(yè)實行目標成本控制方法。是企業(yè)應(yīng)制定切合實際的成本費用目標，并將其層層分解落實到各部門、各基層單位和各崗位，從而明確各部門、各基層單位和各崗位對于成本費用管理的權(quán)限和責任以及相應(yīng)的經(jīng)濟利益，充分調(diào)動各方面的積極性，實施全過程、全員的成本費用控制，做到成本費用發(fā)生到哪里就由哪里負責?？刂粕婕敖M織活動的方方面面。由于控制的對象不同、目標不同，范圍和重點不同，所運用的控制方式和類型也有所不同。控制從不同的角度、按照不同的標準可以劃分為不同類型。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制及動態(tài)控制。 現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又叫過程控制。是指在工作正在進行的過程中進行控制。這類控制工作的糾偏措施作用于正在進行的計劃執(zhí)行過程中?，F(xiàn)場控制的職能是對正在進行的活動給予指導和與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。監(jiān)督是按照規(guī)定的標準檢查正在進行的工作，以保證目標的實現(xiàn)。指導是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導下屬改進工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能正確地完成規(guī)定的任務(wù)。現(xiàn)場控制一般都在工作地點進行，管理者親臨現(xiàn)場觀察就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動，它是一種主要為基層管理人員所采取的控制工作方法。現(xiàn)場管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。在項目成本控制工作中，它是指為保證目標的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)與標準不合的偏差時，立即采取糾正措施。在現(xiàn)場控制中，管理人員可以通過經(jīng)濟和非經(jīng)濟的手段來對施工過程進行控制，控制的有效性取決于管理人員的個人素質(zhì)、個人作風，指導的表達方式以及施工人員對這些指導的理解程度。現(xiàn)場控制的監(jiān)督和控制應(yīng)該遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準，控制的內(nèi)容應(yīng)該和被控制對象的工作特點相適應(yīng)。例如:對于在施工過程中簡單重復的體力勞動采取嚴厲的監(jiān)督可以導致好的結(jié)果，而在項目控制中，控制則應(yīng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，這樣效果會更好些?，F(xiàn)場控制具有指導職能，有助于提高對管理人員的工作能力和自我控制能力。但是，現(xiàn)場控制有很多弊端。首先，運用這種控制方法容易受管理者個人的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的控制和約束。管理人員不可能時時對施工現(xiàn)場進行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。其次，現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄。對施工過程容易進行控制，而對那些問題難以辨別，成果難以衡量的工作，如施工承包者在目標控制方面的管理上作，幾乎無法進行過程控制。再次，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者形成心理上的對立，容易損壞被控制者的工作積極性和主動性。 反饋控制反饋控制是控制工作的主要方式。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生?？刂乒ぷ鞯膶嵸|(zhì)是“信息反饋”?？刂葡到y(tǒng)通過信息反饋和行動調(diào)節(jié)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，所以，反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對象的變化速度，反饋控制才可以