【正文】 案例低成本差異化策略　價值說低成本差異化策略IKEA傢俱　學生:吳昕霓 學號:83305078班級:政大企管系四年乙班前言:本組（A班第五組）策略小故事報告，主要探討對像是全球家俱業(yè)佼佼業(yè)者～IKEA（誼家集團）在策略採行上及其背後本質(zhì)。而本篇報告是由偉良﹑玉梅﹑昕霓﹑茵玲四人合作共同完成。我們探討IKEA的原因在於小組成員對家具業(yè)深感興趣，同時IKEA所創(chuàng)造的家具業(yè)神話更是認本組成員覺得有必要探討的重大因素，以從中尋出其得以致勝，成為全球第一大家具業(yè)者的因素。報告方式將會先藉由介紹產(chǎn)業(yè)背景，再引入IKEA此全球化大企業(yè)，並從中探討IKEA所採行的三種不同策略類型與策略本質(zhì)組合；即從效率說看其全球策略﹑價值說看其低成本差異化策略及從效率說來看其資源統(tǒng)治策略。第一章　　從歷史走來的產(chǎn)業(yè)～家具業(yè)家具業(yè)是屬傳統(tǒng)工業(yè)，由古至今，發(fā)展歷史己相當悠久。然家具業(yè)由家庭式工業(yè)發(fā)展成工廠式工業(yè)，卻是始自工業(yè)革命以來，歷時百年?？v觀全球家具業(yè)發(fā)展，可知在二次大戰(zhàn)後，家具業(yè)曾有相當輝煌的風光時期，為許多發(fā)展中國家?guī)砜捎^收入。我國曾於八十四年靠家具外銷而創(chuàng)下二十四億美元收入，摶得「家具王國」美稱。而此勞力密集型態(tài)產(chǎn)業(yè)，在九十年代歷經(jīng)環(huán)保意識抬頭，各木材原產(chǎn)國限制出口木材以及許多新加入者（如馬來西亞﹑印尼﹑南美洲諸國）的爭奪市場因素，造成了業(yè)者經(jīng)營愈形困難，傳統(tǒng)業(yè)者退出市場或紛紛轉(zhuǎn)型，此產(chǎn)業(yè)可謂正面臨著新時代的衝擊與考驗。家具業(yè)依產(chǎn)品使用原料之不同，可約略分為以下三種：木製家具 金屬家具 其它（包括竹製﹑籐製﹑塑膠﹑石材等） 從第二次世界大戰(zhàn)後家具業(yè)發(fā)展史來看，早期家具業(yè)材料以木製為主，同時業(yè)者多以家庭式工業(yè)型態(tài)經(jīng)營之。以我國為例，九十年代前分布全省業(yè)者約有二千六百多家，而極大多數(shù)是以中小型模式經(jīng)營之，唯有少數(shù)業(yè)者以大規(guī)模工廠作業(yè)。雖然業(yè)者規(guī)模不大，但卻是我國賺取外匯的重要產(chǎn)業(yè)之一。然在時代變遷之下，全球業(yè)傳統(tǒng)皆面臨了重大考驗與壓力。綜合所集資料，現(xiàn)今家具業(yè)所面臨的問題約有以下數(shù)項：技術(shù)工人短缺問題 工資上揚造成成本加據(jù) 原本生產(chǎn)國限制出口 環(huán)保意識抬頭 新興生產(chǎn)國加入，使市場競爭惡劣 國際經(jīng)濟景氣影響業(yè)績 因應(yīng)市場環(huán)境轉(zhuǎn)變，許多業(yè)者都紛紛求變，如策略聯(lián)盟﹑整合上下游業(yè)者﹑購併擴大規(guī)模或?qū)胫贫然p工廠化生產(chǎn)。而無法適應(yīng)者則退出市場。從家具產(chǎn)品來看，可知近年來業(yè)者對於家具設(shè)計都費盡心思，落足心力，力求產(chǎn)品差異化或提昇產(chǎn)品附加價值，以帶給消費者更多價值感。同時因應(yīng)原木取得困難，近年業(yè)者除把產(chǎn)業(yè)外移至原木產(chǎn)地生產(chǎn)外，亦對家具產(chǎn)品採用原料下手，多改為金屬家具，因金屬取得較為穩(wěn)定及方便。第二章　　IKEA誼家集團簡介於四十年年代發(fā)源於瑞典的IKEA，目前己是全球最大的跨國傢俱零售企業(yè)。1994年IKEA己拓展業(yè)務(wù)至全球26個國家，擁有超過１２０個零售據(jù)點，23,700位全職員工及NGL 8,350,000,00的銷售額。目前每年仍以百分之三十的速度成長中。早期的IKEA，是以郵購家具起家，後以低價﹑北歐風格打入全球市場，同時強調(diào)「自我組裝」（Do It Yourself, DIY）以及「系統(tǒng)性購買」。所謂系統(tǒng)性購買，指的是顧客在家中由IKEA產(chǎn)品目錄中得知產(chǎn)品訊息並自行決定所欲購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量後，始光臨IKEA零售據(jù)點選擇﹑買並自行搬運回家，同時客戶也負起了自行組裝購買之產(chǎn)品。IKEA此種經(jīng)營策略及型態(tài)，突破了傳統(tǒng)業(yè)者的經(jīng)營做法。將家具朝模組化方向發(fā)展﹑產(chǎn)品價格定於中低價位﹑強調(diào)寬闊賣場等，己為傳統(tǒng)家具業(yè)帶來相當衝擊，同時亦成為跨國零售企業(yè)典範。IKEA經(jīng)營事業(yè)己進行垂直整合，包括了家具的設(shè)計﹑製造﹑貿(mào)易﹑配送﹑零售等全線業(yè)務(wù)；集團事業(yè)也己多角化，遍佈全球金融﹑保險﹑財產(chǎn)租賃等事業(yè)，己成為規(guī)模龐大跨國性集團，業(yè)務(wù)版圖己包含歐洲﹑亞洲﹑美洲等地。1985年進軍臺灣，1994年於臺北設(shè)立第一個零售據(jù)點。IKEA組織架構(gòu)實際可分成IKEA集團﹑IKEA之加盟集團及Ingver Kamprad家族集團。其中總部設(shè)於丹麥的IKEA集團負責產(chǎn)品線，從家具產(chǎn)品研發(fā)﹑生產(chǎn)﹑原料購買﹑配送﹑零售等業(yè)務(wù)。IKEA之加盟集團總部設(shè)於荷蘭，主要業(yè)務(wù)為負責加盟店加盟業(yè)務(wù)以及轉(zhuǎn)化IKEA集團內(nèi)所有智慧財產(chǎn)可轉(zhuǎn)化的商品及IKEA集團所創(chuàng)造的知識。Ingvar Kamprad家族集團則負責IKEA的多角化事業(yè)如金融服務(wù)﹑銀行業(yè)務(wù)﹑餐飲事業(yè)﹑保險等　　IKEA的經(jīng)營理念是：「為大多數(shù)的顧客創(chuàng)造一個更美好的生活」。這經(jīng)營理念灌注了整體的IKEA事業(yè)，從產(chǎn)品線設(shè)計﹑公司日常運作﹑員工及高階主管的工作態(tài)度等。最具體表現(xiàn)為產(chǎn)品線設(shè)計；IKEA產(chǎn)品線設(shè)計設(shè)定目標為「所有的住家傢俱產(chǎn)品」，產(chǎn)品設(shè)計也朝「自我組裝」的模組化設(shè)計發(fā)展。主要用意在於降低家具價格，由消費者自行負擔部份工作，同時亦可享受到自組樂趣。此外，IKEA亦生產(chǎn)公共場合使用的傢俱產(chǎn)品，唯比重較低。在公司日常運作方面，員工之間沒有刻意強週職位階級的高底，員工穿著以簡樸方便為主，以營造簡單﹑樸素及輕鬆的工作氣氛。公司也鼓勵員工和主管進行面對面的雙向溝通。除經(jīng)營理念外，IKEA亦注重另一產(chǎn)品信念，即產(chǎn)品須保持「典型的IKEA風格」，即強調(diào)產(chǎn)品的耐用性﹑舒適性﹑自然性及自由性；注重北歐風格，設(shè)計需適合大部份不同年齡層。而IKEA風格的創(chuàng)造，亦是IKEA產(chǎn)品廣受歡迎的主因?！〉谌聝r值說低成差異化策略IKEA宜家家居獨特的生產(chǎn)、倉儲和供銷方式，大大降低了成本，卻未降低品質(zhì)，帶給了顧客一個新的選擇，所以我們可說宜家家居的策略類型屬於低成本、差異化，策略本質(zhì)屬於價值說?！　≡诘统杀痉矫妫篒KEA宜家家居可以降低成本的原因有下列幾點：　　１．IKEA宜家家居以合理的方式設(shè)計、開發(fā)且製造自己的產(chǎn)品，如此就可減低物料的浪費，同時降低售價。　?。玻思壹揖拥牧闶蹞?jù)點遍佈全球達近三十國，全球的供應(yīng)商約有兩千三百餘家，如此眾多的宜家家居門市，可使產(chǎn)品大量生產(chǎn)，以降低產(chǎn)品製造的成本。　?。常思壹揖愉N售採自助方式，顧客可在自助倉儲區(qū)內(nèi)選擇大部份的家具，故大部份的產(chǎn)品採用平整包裝，可以節(jié)省倉儲及運輸運費，卻不會影響品質(zhì)?！　。矗甀KEA宜家家居的店面設(shè)計讓顧客可以簡單且方便的購物，顧客可慢慢的、輕鬆自在的在店裡四處瀏覽，只要一走進大門，顧客會拿到型錄、捲尺和紙筆，讓顧客可不必找店員就能自行判斷，而店員只在需要時提供協(xié)助，如此便可減少店員的雇用費用?！　。担思壹揖咛峁┮环N前所未有的分工方式，如果顧客願意分攤一部份傳統(tǒng)應(yīng)該由製造商與零售商來負責的工作－產(chǎn)品的安裝與運送，由顧客自行提領(lǐng)及運送採購的物品，自行組裝家具，那麼IKEA宜家家居便可以較低廉的價格，供應(yīng)精良的產(chǎn)品?！　KEA有系統(tǒng)地更新家具業(yè)的角色、關(guān)係與組織實務(wù)，獲得了整合的經(jīng)營系統(tǒng)，並且藉著參與者之間不同能力的配合，比往昔更有效地創(chuàng)造出價值?！　≡诓町惢矫妫簢L試從每一個價值活動中尋找差異化，也是重要的課題，IKEA在這方面也有所努力：　　一．有效掌握需求缺口：　　位於瑞典南部的IKEA　of　Sweden擔任的為驅(qū)動及協(xié)調(diào)的角色，其必須自全球所有的「眼線」收集最新的「概念」（「眼線」可能為遍佈全球的IKEA貿(mào)易公司、零售據(jù)點或供應(yīng)商；亦可能是和該公司有專案合作關(guān)係的藝術(shù)家、工匠或是藝術(shù)團體?！父拍睢箍赡苁钱a(chǎn)品本身的概念，可能是生活型態(tài)變化的趨勢，可能是生產(chǎn)技術(shù)的更新，亦可能是資訊技術(shù)的革命）。之後該公司會據(jù)此預測兩年後整體趨勢為何，將之和現(xiàn)有產(chǎn)品比對並「IKEA化」，並具體的分成數(shù)個樣式組（style　groups）及具體的產(chǎn)品設(shè)計以為後續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。於其形成樣式群及產(chǎn)品設(shè)計的同時，該公司必須一方面向全球各負責銷售的成員確認上述概念的市場性為何；並準備印行產(chǎn)品目錄（每年在全球各地以不同語言發(fā)行六千萬本）；一方面必須和全球各地的供應(yīng)商、生產(chǎn)者溝通技術(shù)及產(chǎn)量細節(jié)；另一方面又要時時監(jiān)控過去所決定的樣式群及產(chǎn)品其消長的情形為何。以如此嚴謹?shù)某绦颍瑏泶_保能夠捉住需求缺口，獲得顧客的認同。二．尋求獨特差異：　?。保甀KEA在臺成立的分店，商品內(nèi)容將包括家具、家用、家飾品，在店內(nèi)提供了六千多種商品，標榜讓消費者可以單站一次購足?！　。玻?qū)嵤┎欢r，使顧客可放心購買，不必等至所謂的折扣期間，才去採購?！　。常夸泝r格一年內(nèi)保證不變，這樣的穩(wěn)定價格可讓顧客可以從容的擬好購物清單，也不會有因發(fā)現(xiàn)價格調(diào)漲的不愉快經(jīng)驗?！　。矗甀KEA的退貨服務(wù)由14天延長至30天。新的退貨制度為：消費者如果對商品不滿意，可在購買商品30天之內(nèi)，把未組裝的貨品放回原包裝中，連同發(fā)票、私章或公司章或原信用卡，便可以更換其他的式樣，或是退回全額的貨款（不包括搬運費用）。　?。担揖叱商渍故?，提供了家居設(shè)計。在商品展示方面，模擬家廳、房間的布置，並仿照樣品屋方式，規(guī)劃出卅坪的居家實景及家具擺設(shè)，銷售方式則完全自助。而每件產(chǎn)品都附有簡單的標示，註明貨名、價格、規(guī)格、材質(zhì)、可選顏色、維護須知以及店中的訂貨和取貨地點。三﹑嘗試尋求新的關(guān)係：　　資訊、通訊科技可使交易成本大量降低，使產(chǎn)品流網(wǎng)路成員關(guān)係的調(diào)整與重組：　　跨國企業(yè)從事跨越區(qū)域、跨越文化的大量交易，其有許多成員的功能在於克服這些不熟悉的因素，而具有類似「仲介」的地位，宜家家居散佈於各地的貿(mào)易公司便是?！　〉斮Y訊、資訊科技的進步將交易的不確定因素及交易的成本降至最低時，關(guān)係就會有所改變。IKEA散布各地的貿(mào)易公司於1980年代主要的任務(wù)為「採購代表」，其事實上代表IKEA　of　Sweden採購所需的商品，而由IKEA　of　Sweden轉(zhuǎn)賣給各零售成員?！　∽?980年代後期以來，資訊及通訊科技突飛猛進，因此由IKEA各貿(mào)易公司和零售成員的直接交易比例便逐漸提高。資訊、通訊科技的進步對於IKEA　of　Sweden、IKEA貿(mào)易公司、物流中心、零售成員等的關(guān)係和互動產(chǎn)生了調(diào)整及重組的作用。簡單的說，資訊、通訊科技使交易成本降低許多，多國籍企業(yè)地方分公司成為「地位獨立」之營運單位的機會得以大大的提高。經(jīng)由降低交易成本，相對提高了顧客的價值，當然使廠商具有更高的競爭優(yōu)勢。四﹑形成星系價值網(wǎng)：在現(xiàn)代社會裡，顧客所得到的價值並非單一廠商創(chuàng)造的，而是由廠商和消費者的互動關(guān)係，加上其他合夥人與結(jié)盟者的參與而共同創(chuàng)造出來的。而IKEA就在賣場內(nèi)設(shè)置兒童遊戲區(qū)及顧客休息區(qū)、兒童有嬰兒車、托嬰服務(wù)和遊樂場；老年殘障者有輪椅設(shè)備；肚子餓了，也有咖啡店和餐廳可以充饑。它的目標，就是要把宜家變成可顧客全家出遊的目的地，不單單只是個家具店而已。這種由許多成員集結(jié)而成的星系價值網(wǎng)路，正是宜家家居努力的目標。價值說之差異化策略長榮航空作者：簡秀如A班第三組喜歡穿著深綠色西裝的長榮集團董事長張榮發(fā)，每天早上八點半踏入綠色的辦公大樓，辦公室裡一艘大船模型和茶幾上新置的飛機模型，象徵著事業(yè)縱橫全球，擁有世界第一大貨櫃船隊的張榮發(fā)，經(jīng)營領(lǐng)域正朝向海陸空全面開始發(fā)展。以海運起家的張榮發(fā)，在浩瀚的藍色大海上，擁有一艘艘綠色貨櫃船破浪前進，縱橫世界三大洋，一九八四年還開闢了環(huán)球東西雙向全貨櫃定期航線，橫跨亞、美、歐三大洲。在六年前，長榮集團決定善加利用他們在海上的資源，發(fā)展航空業(yè)。長榮集團不僅企業(yè)個性像張榮發(fā)，就連長榮的策略也都源自他不斷轉(zhuǎn)動的腦筋和不斷的看，這一個企業(yè)能夠不斷的發(fā)展，就在於它的領(lǐng)導者有沒有動腦筋在想未來的事？有沒有信心和企圖心？看東西沒有白看的在籌備長榮航空的期間，張榮發(fā)一周工作七天，週末週日還把公文帶回家，他從早到晚勤讀日本航空書籍，辦公時就帶著一副厚厚的眼鏡，每天晚上必定看完日文的報章雜誌才睡。張榮發(fā)有一句長榮幹部都朗朗上口的口頭禪：「我看東西沒有白看的」，由對新事業(yè)的完全外行，到成為業(yè)界頂尖的內(nèi)行，他一定由自己先做起，他在家中不斷的看有關(guān)航空的專業(yè)日文書籍，有一回他在日本與全日空航空公司高級主管晤談，日本人被他對航空專業(yè)的瞭解嚇到了。從這裡剛好可以驗證，「長榮最大的優(yōu)點是說到做到」。很多事情董事長都認為必須親力親為，當長榮想要做一個新事業(yè)時，一定要用腳走出來，用眼看出來。他到歐洲旅行，就在飛機上拿著尺實地測量座椅之間的寬度，怎麼樣才能讓顧客感到最舒適，他和部屬都分別彎下腰考量頭等艙與經(jīng)濟艙座椅的間距、大小，做以上的布套如何能套得平整。雖然說，這些事情其實都微不足道，但是長榮就是贏在懂得如何用心來對待顧客，以服務(wù)品質(zhì)取勝。長榮航空堅持做到最好長榮集團的負責人是一位完美主義者，他堅持要做就要做最好的，當時的環(huán)境，航空業(yè)幾乎可以說是被華航獨佔的情況，如果想要做到最大的一家，因為航權(quán)會牽涉到政治的問題，因此目前不可能。長榮航空就將自己的目標放在服務(wù)的品質(zhì)上，扭轉(zhuǎn)國人心目中服務(wù)品質(zhì)欠佳的刻板印象。張榮發(fā)認為：「做一百分的事情要用一百分的東西，該花錢就要花錢，少花十元做的五十分，這不是我的目的?！惯@深深影響到長榮一貫的風格和做事的態(tài)度，再進入航空業(yè)的領(lǐng)域時，他們決定以高品質(zhì)、高價格來爭奪這塊大餅。服務(wù)的品質(zhì)是長榮航空最重視的，首先，他們強調(diào)飛航安全，「飛安第一，不是賺錢第一」，是總經(jīng)理和員工門腦中的共同價值觀，機師只要喝了一杯啤酒，就不能飛行，即使長榮航空會損失一趟飛行的收入，但是照規(guī)定就是不飛。座艙舒適是長榮航空另一個特質(zhì)，長榮航空公司以中國本土特色來定位，所以中華美食如廣東菜、北平菜和炒麵、肉丸、炒米粉等臺灣小吃都上了空中廚房，不習慣使用刀叉的旅客，從此又將多了一項使用快子的選擇。飛機上的空服員，至少都必須要會說國語、英語、日語和臺語，讓機上的乘客沒有溝通上的障礙，而最重要的是長榮要所有的服務(wù)人員學會「從心裡泛出微笑」，每位員工都給自己深深的期許，使「成為世界上最好的航空公司」這個信念深植心中，空服員不但有發(fā)自內(nèi)心的親切笑容，同時還會記得客人的名字，希望能夠提供個人化的服務(wù)?！崙?zhàn)培訓人才面對內(nèi)部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統(tǒng)，他們堅持招進沒有工作經(jīng)驗、看來潔淨、整齊