【正文】 . . . .第一部分 國內(nèi)外企業(yè)成本管理的發(fā)展過程及典型案例 國外企業(yè)成本管理的發(fā)展過程及典型案例 國外企業(yè)成本管理的發(fā)展過程國外企業(yè)成本管理理論的發(fā)展歷程可以分為以下四個(gè)階段。(1)簡(jiǎn)單成本計(jì)算階段19世紀(jì)中期以前，由于生產(chǎn)方式比較單一，會(huì)計(jì)主要記錄企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來。工業(yè)革命的爆發(fā)及大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，使制造業(yè)開始重視成本，出現(xiàn)了記錄型成本會(huì)計(jì)。19世紀(jì)中葉鐵路業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，是早期成本管理系統(tǒng)發(fā)展的最大動(dòng)力。當(dāng)時(shí)管理者為了更好地控制組織規(guī)模最大的鐵路業(yè)的成本，發(fā)明了與成本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)計(jì)量指標(biāo)。(2)工程驅(qū)動(dòng)型的標(biāo)準(zhǔn)成本管理時(shí)代19世紀(jì)中期至20世紀(jì)40年代，工業(yè)發(fā)展迅速，單件生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，通過成本控制降低成本水平成為成本管理的目標(biāo)。在這一時(shí)期，泰羅科學(xué)管理理論和標(biāo)準(zhǔn)成本管理方法是成本管理理論的主要標(biāo)志。1911年，泰羅發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，系統(tǒng)闡述了確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間及操作程序的方法，建立了精確的勞動(dòng)力和原材料使用標(biāo)準(zhǔn)，并構(gòu)建了多個(gè)成本計(jì)量指標(biāo)。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，標(biāo)準(zhǔn)成本管理時(shí)代的生產(chǎn)管理系統(tǒng)主要按照企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)來確定業(yè)績目標(biāo)。(3)作業(yè)成本管理和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的標(biāo)準(zhǔn)成本管理時(shí)代20世紀(jì)50年代起，人們開始尋找新的生產(chǎn)方式，以提高工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)率和柔性。數(shù)理統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌學(xué)、高等數(shù)學(xué)中的一些數(shù)量方法及計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)引入到了現(xiàn)代成本管理中，以適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。20世紀(jì)50年代至90年代這一階段，成本管理重點(diǎn)由原來的事中控制和事后分析轉(zhuǎn)向事前預(yù)測(cè)和規(guī)劃，成本管理進(jìn)入了以事前控制為主的新階段。在這一階段形成了責(zé)任成本管理、目標(biāo)成本管理、作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理及成本企畫等理論。該時(shí)期業(yè)績目標(biāo)的確定主要根據(jù)市場(chǎng)因素的變動(dòng)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)為基于市場(chǎng)導(dǎo)向型的系統(tǒng)。(4)多種成本管理方法并存的時(shí)代20世紀(jì)90年代以后，生產(chǎn)方式發(fā)生了巨大變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，成本管理研究開始延伸到戰(zhàn)略領(lǐng)域。企業(yè)開始重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需求的變化適時(shí)作出調(diào)整。1981年，西蒙首次提出了“戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)”。1993年，《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)將各種潛在機(jī)會(huì)全面考慮進(jìn)去，對(duì)各種機(jī)會(huì)成本進(jìn)行詳細(xì)分析，將顧客滿意作為宗旨，將股東財(cái)富最大化作為目標(biāo)，使企業(yè)的盈利能力得到不斷提升。 國外企業(yè)成本管理的典型案例 美國西南航空公司成本管理致勝美國西南航空公司成立于1968年，在固定成本極高的行業(yè)中，美國西南航空公司成功實(shí)施了低成本競(jìng)爭(zhēng)策略。當(dāng)美國航空業(yè)還處于一片慘淡經(jīng)營的愁云中時(shí)，美國西南航空公司卻連年盈利。它從20世紀(jì)70年代在夾縫中求生存的小航空公司發(fā)展為美國第四大航空公司。不管經(jīng)歷什么樣的災(zāi)難，如機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)衰退、石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、“”事件等，西南航空公司的表現(xiàn)都一如既往，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況良好，財(cái)務(wù)上持續(xù)盈利。美國航空公司強(qiáng)調(diào)低價(jià)、低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其獨(dú)特的成本管理措施具體體現(xiàn)在以下方面：(1)選用經(jīng)濟(jì)機(jī)型，降低油耗該公司擁有的所有飛機(jī)都為波音737，這對(duì)降低成本十分有益。波音737是相對(duì)最省油的機(jī)型，能夠節(jié)約運(yùn)營過程中的燃油成本。公司所有飛機(jī)機(jī)型相同，能夠?qū)嵤┐笈坎少?，提高購買過程中討價(jià)還價(jià)的能力，使飛機(jī)的原始成本得到控制，降低了經(jīng)營過程中的折舊費(fèi)用。公司全部采用同樣機(jī)型飛機(jī)，能夠提高維修和駕駛的質(zhì)量，并降低維修人員和駕駛員的培訓(xùn)成本。采用波音737，能大幅度降低公司零部件的儲(chǔ)存成本。波音737更適用于短途運(yùn)輸，當(dāng)安全有保障時(shí)，公司能擁有較高的上座率，間接降低了公司的運(yùn)營成本。(2)減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約開支該公司不通過旅行社售票，而是通過網(wǎng)絡(luò)或電話訂票，以消除代理機(jī)構(gòu)，盡量減少代理產(chǎn)生的費(fèi)用開支。公司也不提供送票上門服務(wù)。取消和減少代理商售票，能夠減少公司費(fèi)用支出，避免中間費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，這不僅使公司的成本降低，還能給顧客讓渡更多的價(jià)值。送票上門是需要費(fèi)用的，這些費(fèi)用最終要通過高票價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。不提供送票服務(wù)并不會(huì)影響公司的經(jīng)營，顧客只需乘飛機(jī)時(shí)直接在機(jī)場(chǎng)取票即可。公司的經(jīng)營成本通過訂票過程的優(yōu)化設(shè)計(jì)得到降低。(3)提高效率，改善服務(wù)質(zhì)量按照乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間的先后，當(dāng)乘客在服務(wù)臺(tái)報(bào)出姓名后，公司給乘客打出顏色不同的卡片，顧客根據(jù)顏色的不同在不同時(shí)間登機(jī)。這種設(shè)計(jì)降低了機(jī)票的制作成本，乘客登機(jī)效率得到提高。票務(wù)辦理和登機(jī)時(shí)間的減少，使機(jī)場(chǎng)飛機(jī)滯留時(shí)間減少，應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金能得到有效控制。另一方面，這種服務(wù)方式提高了乘客的滿意度，培育了乘客對(duì)公司的忠誠感。(4)減員增效，降低成本公司對(duì)飛行過程進(jìn)行了設(shè)計(jì)和優(yōu)化，整體成本得到了顯著控制。公司的經(jīng)營理念是為顧客提供基本服務(wù)，飛機(jī)上沒有頭等倉，這樣可以在飛機(jī)上增設(shè)多個(gè)經(jīng)濟(jì)艙位。增加座位，充分利用飛機(jī)空間，能夠間接降低公司的經(jīng)營成本。飛行過程中公司基本不提供餐飲服務(wù)，這在短途運(yùn)輸中能為乘客接受。餐飲服務(wù)的控制就是對(duì)成本的控制。餐飲服務(wù)取消后，飛機(jī)著陸后的清潔時(shí)間得到減少，這就減少了飛機(jī)的停留時(shí)間，增加了飛行時(shí)間。另外，取消餐飲服務(wù)騰出的空間可以增加多個(gè)座位，間接降低運(yùn)營成本。由于服務(wù)活動(dòng)的控制，公司相應(yīng)減少了服務(wù)人員的數(shù)量，降低了公司的人力成本。美國西南航空公司“低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次”的經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜合考慮公司運(yùn)營和顧客利益，美國西南航空公司的成本管理方法是成功的。西南航空公司的成本管理具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向、活動(dòng)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向”的特點(diǎn)，這是該公司成本管理業(yè)績驕人的訣竅。 日本豐田汽車公司的成本管理豐田汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本最大的汽車公司。豐田公司早期主要制造紡織機(jī)械，1933年，創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機(jī)械所設(shè)立汽車部，豐田開始制造汽車。二戰(zhàn)前豐田汽車公司發(fā)展緩慢，二戰(zhàn)后公司加快了發(fā)展步伐。70年代，豐田汽車公司進(jìn)入高速發(fā)展的黃金期，進(jìn)入80年代，公司的產(chǎn)銷量直線上升，到90年代，汽車產(chǎn)量位居世界第二。2008年，豐田汽車公司成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。成本控制是豐田發(fā)展到今天的一個(gè)重要手段，豐田公司有成本殺手之稱，豐田公司認(rèn)為，在成本控制方面，對(duì)原料成本的控制是有限的，加上油價(jià)、鋼材等因素的綜合影響，企業(yè)間不會(huì)在成本控制上產(chǎn)生很大差別。而通過消滅浪費(fèi)來控制成本，企業(yè)有很大的發(fā)揮空間。因此豐田控制成本的有利武器就是消滅浪費(fèi)。豐田精益生產(chǎn)的準(zhǔn)確內(nèi)涵是杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、空間、時(shí)間、人力、運(yùn)輸和能量等資源。2000年豐田開始實(shí)施21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)計(jì)劃，在設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和固定費(fèi)用四個(gè)方面大規(guī)?？s減成本，取得了很好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(1)設(shè)計(jì)方面公司強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行面對(duì)面交流，即從設(shè)計(jì)到最終銷售過程中所有參與方匯集在一起共同討論問題，以及時(shí)聽取各個(gè)部門提出的合理意見，減少設(shè)計(jì)流程中部門間中轉(zhuǎn)所浪費(fèi)的時(shí)間。以前公司開發(fā)Sienna微型面包車需要22個(gè)月，開發(fā)Camry需要26個(gè)月，而2003年開發(fā)Solara車型僅用了19個(gè)月。(2)采購方面為了同公司擴(kuò)張速度保持一致，豐田不斷縮減新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，并引進(jìn)了零部件通用化生產(chǎn)模式，即不同級(jí)別車型的零部件由相同供應(yīng)商提供，通過同供應(yīng)商的密切合作，實(shí)現(xiàn)制造成本的節(jié)約。豐田公司總裝廠同零部件廠商間的平均距離較近，大約為95公里，近距離運(yùn)輸使物流成本大幅下降。(3)生產(chǎn)方面豐田公司提出“通用平臺(tái)”的概念，即盡量用同一平臺(tái)生產(chǎn)更多款式的車型，如威馳和易斯特就是采用了相同的平臺(tái)，這樣，車型變更或新車投產(chǎn)的前期投入就得到了大幅削減，同時(shí)也節(jié)省了能源。豐田的“全球車身生產(chǎn)線系統(tǒng)”被人們看成是豐田盈利的秘密武器，它可以在同一生產(chǎn)線上將多種款式的車型進(jìn)行組裝，使公司競(jìng)爭(zhēng)力得到成倍提高，它不但使豐田公司實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理、生產(chǎn)工藝流程和全球生產(chǎn)設(shè)備三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，還能夠根據(jù)市場(chǎng)的變化安排生產(chǎn)，節(jié)省費(fèi)用開支。(4)固定費(fèi)用方面在豐田公司內(nèi)部，信件往來都是用白紙貼住舊的信封繼續(xù)再用，這樣一個(gè)信封可以使用多次，節(jié)省了不少成本。豐田甚至感覺用未使用過的白紙貼信封還是太浪費(fèi)，于是思考用電腦打字的廢紙來貼信封。舉行年度運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，跑道劃白線工作由公司車輛油漆部員工承擔(dān)，而不再雇傭公司之外的人。這樣的成本節(jié)約細(xì)節(jié)在豐田無處不在。總之，豐田的成本管理旨在杜絕任何一點(diǎn)材料、空間、時(shí)間、人力、運(yùn)輸和能量等資源的浪費(fèi)，這在很大程度上降低了成本。然而，成本管理必須要把握好“度”，豐田輝煌的背后，卻隱藏著很大的危機(jī)?！罢倩亻T”事件就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。豐田大規(guī)模召回與其過度追求“平臺(tái)戰(zhàn)略”概念有密切聯(lián)系，雖然節(jié)約了大量的制造和研發(fā)成本，但一旦出現(xiàn)問題，公司將遭受致命打擊。豐田的質(zhì)量事故是系統(tǒng)性問題，而絕非偶然，此次事件的原因主要在于，從整體上忽略了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的質(zhì)量成本預(yù)算和質(zhì)量成本運(yùn)籌。由此可見，豐田的成本管理體制雖然有效節(jié)約了成本，但其中也隱藏著危機(jī)，豐田應(yīng)該適當(dāng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，進(jìn)行全面成本管理，重視整體的“結(jié)果管理”。 參考 案例評(píng)價(jià)和總結(jié)美國西南航空公司能夠取得成功的秘訣之一就是長期奉行別出心裁的成本管理理念和策略。公司所遵循的經(jīng)營思想是“為顧客提供基本服務(wù)”，其成本管理理念為“戰(zhàn)略導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向”。在成本管理問題上，企業(yè)應(yīng)該首先對(duì)戰(zhàn)略定位進(jìn)行明確，這樣成本控制才有明確的標(biāo)準(zhǔn)。美國西南航空公司將成本領(lǐng)先作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略思想明確后，將經(jīng)營方略定位于“為顧客提供基本服務(wù)”，在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，從而降低票價(jià)，滿足顧客的低價(jià)旅行需求?！盎顒?dòng)導(dǎo)向”是美國西南航空公司成本管理十分突出的特點(diǎn)之一，成本的控制是在飛機(jī)定型及采購、售票及票務(wù)辦理、登機(jī)、飛行過程等具體環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)的。在成本管理活動(dòng)中，各個(gè)部門參與、每位員工主動(dòng)、所有環(huán)節(jié)參加控制。日本豐田汽車公司曾在低成本戰(zhàn)略下，獲得了價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，并獲取了巨大的利潤，贏得了大量市場(chǎng)份額。通過具體的管理手段，豐田對(duì)成本預(yù)測(cè)和成本控制進(jìn)行了很好的演繹，豐田強(qiáng)調(diào)事前的協(xié)調(diào)性和計(jì)劃性，要求充分開展事前控制和事后反饋工作。豐田汽車之所以能夠在世界范圍內(nèi)保持成本競(jìng)爭(zhēng)力，主要原因是推行精益管理，從而提高效率，降低單位產(chǎn)品成本。對(duì)我國依賴成本優(yōu)勢(shì)取勝的企業(yè)來說，豐田的成本管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。但不恰當(dāng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略會(huì)削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過分強(qiáng)調(diào)成本，而忽視所購買材料的質(zhì)量，致使出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題，釀成全球的召回事件。美國西南航空公司和日本豐田汽車公司都十分重視成本管理工作，有著自身成功的成本管理經(jīng)驗(yàn)。為實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，還需要對(duì)成本進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系，進(jìn)而及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)并加強(qiáng)管理，提高成本管理水平。 國內(nèi)企業(yè)成本管理的發(fā)展過程及典型案例 國內(nèi)企業(yè)成本管理的發(fā)展過程新中國成立后，我國的成本管理經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從弱到強(qiáng)、從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程。20世紀(jì)50年代，我國的經(jīng)濟(jì)核算體制屬于典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。60年代，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，開始實(shí)行車間、班組成本核算，但后來由于十年動(dòng)亂的影響，成本核算工作被迫停滯。70年代末期大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算體制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，實(shí)行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實(shí)行了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。90年代初，以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺(tái)，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗(yàn)的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。90年代后期，施工企業(yè)在總結(jié)現(xiàn)代化企業(yè)的成本管理理念的基礎(chǔ)上逐步在工程項(xiàng)目中開展責(zé)任成本管理，在21世紀(jì)初基本形成了一套較為完整的成本管理理論和方法，并廣泛應(yīng)用。 國內(nèi)企業(yè)成本管理的典型案例 邯鋼——成本控制的典范自1958年建廠投產(chǎn)以來，邯鋼歷經(jīng)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已從一個(gè)普通的地方中小企業(yè)，發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)效益大幅提高，整體實(shí)力逐年壯大，總資產(chǎn)及銷售收入都超過300億元，年產(chǎn)鋼800萬噸的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。然而在1990年，邯鋼還是同其它國內(nèi)鋼鐵企業(yè)一樣，面臨外部市場(chǎng)疲軟和內(nèi)部成本上升的巨大壓力，經(jīng)濟(jì)效益大幅度下滑，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐步削弱，生產(chǎn)的品種絕大部分虧損，總廠難以為繼。隨著鋼鐵市場(chǎng)的不景氣，鋼材的售價(jià)不斷下跌，加上原燃料價(jià)格大幅度上漲，鋼材成本迅速上升，絕大部分鋼材產(chǎn)品虧損嚴(yán)重。邯鋼連續(xù)5個(gè)月虧損，企業(yè)難以生存。邯鋼虧損的根本問題在于產(chǎn)品成本過高，嚴(yán)峻的形勢(shì)迫使邯鋼通過改革尋求出路，轉(zhuǎn)換機(jī)制，走向市場(chǎng)。1991年，邯鋼開始推行企業(yè)內(nèi)部改革，其核心是“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”，將各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本指標(biāo)逐層向下分解，明確分廠、車間、班組、崗位和職工的責(zé)任，將降低成本的責(zé)任分解到各個(gè)環(huán)節(jié)，使職工人人當(dāng)家理財(cái)。改革大大提高了邯鋼的生產(chǎn)效率，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，其基本思想主要體現(xiàn)在以下方面。(1)模擬市場(chǎng)核算模擬市場(chǎng)核算的基本思路是以市場(chǎng)變化為依據(jù)來進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。首先要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)能源、價(jià)格及運(yùn)費(fèi)等方面的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，從原料開始，按照成本逐步結(jié)轉(zhuǎn)，將其與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，調(diào)整差額較大的部分；然后，確定目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本進(jìn)行分解。具體做法是：以企業(yè)獲取一定的目標(biāo)利潤為前提，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部挖潛和市場(chǎng)預(yù)測(cè)來確定目標(biāo)成本，然后分解并細(xì)化目標(biāo)成本，以實(shí)現(xiàn)自我控制。在目標(biāo)成本分解過程中，將各個(gè)部門聯(lián)系起來，形成從總廠到二級(jí)分廠、車間、工段、崗位、個(gè)人的自上而下分解的成本管理網(wǎng)絡(luò)。成本管理工作不僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和短期目標(biāo)，還將成本管理與外部環(huán)境變化掛鉤，協(xié)調(diào)各個(gè)部門間關(guān)系，通過全體員工的共同努力來進(jìn)行成本控制。(2)實(shí)行成本否決成本否決即，如果成本指標(biāo)沒有完成，其它工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金，如果成本指標(biāo)連續(xù)完不成，內(nèi)部升級(jí)也要被否決。成本否決將成本控制與業(yè)績和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，有利于目標(biāo)成本達(dá)標(biāo)活動(dòng)的順利進(jìn)行。邯鋼制定了一定的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)成本是否實(shí)現(xiàn)，及其它相關(guān)修訂或補(bǔ)充的指標(biāo)，這體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)變化的思想。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制，除重獎(jiǎng)重罰外，為激勵(lì)員工，邯鋼還采用了靈活的操作方式并取得了顯著作用。這種機(jī)制的切實(shí)執(zhí)行，激發(fā)了員工的潛在創(chuàng)造力，增強(qiáng)了員工的成本管理意識(shí)。(3)利用限額設(shè)計(jì)思想進(jìn)行技術(shù)改造“限額