【正文】 第一講 推過攬功 不負(fù)責(zé)任（上）一、執(zhí)行力（一）執(zhí)行力概念{案例1｝東北一家國營企業(yè)被一家日本財團收購，東北企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)翹首期盼，期盼日本的專家能夠用先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念來指導(dǎo)他們，讓他們起死回生。但日本專家到這家企業(yè)看了一圈，把原有制度拿出來看了看，發(fā)現(xiàn)沒有問題，最后，日本專家說了一句話：“把以前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去”。不到一年時間，這家企業(yè)就起死回生了。為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略實施到位率不足60%，主要因為在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。對組織而言，執(zhí)行力就是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。企業(yè)制訂的宏偉藍(lán)圖、規(guī)劃、戰(zhàn)略能實現(xiàn)多少，靠的就是執(zhí)行力的兌現(xiàn)。對個體而言，執(zhí)行力就是積極主動、保質(zhì)、保量、按時達(dá)成目標(biāo)的能力。（二）執(zhí)行力四要素目標(biāo)是一個結(jié)果，完成任務(wù)是一個過程。{案例2}辦公室主任交待小王，下了一個下午四點公司中高層以上人員在辦公室開高層會議的通知。小王在黑板上就寫了：下午四點召開中高層領(lǐng)導(dǎo)管理會議。寫上后，至于下午四點的時候到多少人，有哪些人沒到，干什么去了，為什么沒有到，什么時間回來，回來后今天會議的精神由誰向他傳達(dá)，他就不管了。這樣的現(xiàn)象說明，小王認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交待他的任務(wù)是下一個通知，在黑板上寫完，任務(wù)完成了，目標(biāo)是否達(dá)成與他無關(guān)。我們中國很多企業(yè)都有類似情況。一定要記住達(dá)成目標(biāo)，而不是完成任務(wù)。小王應(yīng)該做到：要在黑板上寫上高層領(lǐng)導(dǎo)下午四點開會；要統(tǒng)計人數(shù)并給每個人打電話，核實后發(fā)現(xiàn)只有18個人在公司，有2個出差了，確定其回來的時間，并安排整個的會議內(nèi)容，由誰補課傳達(dá)給他等事宜都要有個計劃，然后交給領(lǐng)導(dǎo)。（三）十種“非常態(tài)”執(zhí)行中國企業(yè)常出現(xiàn)的非常態(tài)執(zhí)行方式：犯了錯誤之后，張三的錯、李四的錯、王五的錯、客觀的錯、外界的錯，只有一個人沒有錯。比如每天上班8個小時，忙到頭上長角，但是下班一想也沒干什么有價值的事情，該干的沒有干好，不該干的干了不少，不見效果沒有價值。中國的中高層領(lǐng)導(dǎo)常常扮演著消防人員角色。在外企，每一個崗位下個月要干什么，做哪些事情，要產(chǎn)生什么效果，達(dá)成什么目標(biāo)，然后分解到四周，四周再分解到每一天，這就是規(guī)劃。但是我們中國很多企業(yè)，早晨起來上班就詢問領(lǐng)導(dǎo)是否有事情，如果領(lǐng)導(dǎo)不安排就坐在辦公區(qū)喝茶水、看報紙，甚至有的人在電腦上玩游戲。中國很多企業(yè)缺乏對緊急、重要和輕重緩急方面計劃。領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，剛開始的時候非常熱情、非常有激情，但是如果領(lǐng)導(dǎo)不檢查、不監(jiān)督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，這就是虎頭蛇尾的執(zhí)行。上級安排任務(wù)之后，下屬首先讓領(lǐng)導(dǎo)拿出方案，員工去辦理，等于讓領(lǐng)導(dǎo)幫下屬拿方案，等于領(lǐng)導(dǎo)給下屬打工了。管理就是通過別人的能力來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，達(dá)成團隊的目標(biāo)。但是中國企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)的中層干部都是從一線班組長、車間主任提拔到廠長，讓他干活絕對沒問題，但是讓他們進(jìn)行管理就存在很大問題，所以很多老板都代而勞之，替下屬進(jìn)行執(zhí)行。缺乏主觀能動性的執(zhí)行就是指撥一下轉(zhuǎn)一點、不撥不轉(zhuǎn)，從來不積極主動地思考明天干什么，下一周干什么，下個月干什么，總是被動的等、靠，一天從早到晚的熬時間。工作有三種狀況：第一種是合格，按照公司的要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了；第二種優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上做得非常漂亮；第三種是卓越，卓越的工作狀態(tài)比優(yōu)秀更上一個臺階，有創(chuàng)新、積極主動地提出解決問題的思路和方案，非常漂亮地把領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)完成。而企業(yè)很多人常掛在嘴邊的三個字就是“差不多”，得過且過。232。 中國海爾集團企業(yè)文化的漫畫圖：圖1這幅漫畫中的領(lǐng)頭雁起著決定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度決定了整個團隊的速度、效率和效益。領(lǐng)頭雁在企業(yè)當(dāng)中有兩種比喻：第一比喻成企業(yè)的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸懷決定著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，路的長遠(yuǎn)；第二比喻成各個部門的一把手，比如說生產(chǎn)廠長就是這個生產(chǎn)團隊的領(lǐng)頭雁，廠長的能力、眼光、胸懷、素質(zhì)、修養(yǎng)將決定了整個團隊的效率和效益。二、影響執(zhí)行力的病因之一：推過攬功 不負(fù)責(zé)任（一） 不愿承擔(dān)責(zé)任的原因｛案例｝某化工企業(yè)進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，為了解決目前企業(yè)中遇到的困惑，讓每一個中高層領(lǐng)導(dǎo)站起來談自己目前部門的問題。第一個站起來的是營銷部長：最近我們公司銷售業(yè)績在不斷下滑，原因是我們的競爭對手推出了一種新的產(chǎn)品，價格和我們一樣，但是人家有差異化、有更好的功能……；研發(fā)部長聽出話中有話，站起來說：我們沒有責(zé)任，到現(xiàn)在為止，我們研發(fā)的經(jīng)費還沒有撥下來，中國有句俗話叫做“巧婦難做無米之炊”；財務(wù)部長站起來說：還研發(fā)經(jīng)費呢，這個月的工資能不能發(fā)下來還是個未知數(shù)，這個月我們公司生產(chǎn)成本增加了20%。一個生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)成本增加了20%是采購部門出問題了。采購部長站起來說：最近中東石油上漲了20%。大家如釋重負(fù)地哈哈一笑，原來都沒有責(zé)任了，我們只能是水漲船高，誰有責(zé)任呢？從內(nèi)部繞了一圈，繞到外部市場了，這個大問題誰能解決得了，中東油田的問題是國家都解決不了的問題，最后化沒了，責(zé)任轉(zhuǎn)移了。當(dāng)時的企業(yè)顧問給他們提出了兩條會議紀(jì)律：第一，要明確主題，最多不要超過三個主題，另外每個人起來發(fā)言只有幾分鐘，發(fā)言的時候要拿一個筆記下來，先說什么后說什么，用幾分鐘的時間，要有邏輯性和因果關(guān)系。第二，有會議紀(jì)律，會議紀(jì)律有兩條：一是不批評、不抱怨、不責(zé)備；二是凡事從自我檢討開始。公布了這兩條紀(jì)律之后宣布重新開會，營銷部長足足沉默了一分鐘時間說:是的，我們有責(zé)任，因為競爭對手出來新的產(chǎn)品之后，我們沒有在第一時間把這個信息告訴我們企業(yè)的生產(chǎn)部，所以在研發(fā)上滯后了，最近我們業(yè)務(wù)員管理有點混亂，積極性不是很高，市場拉動的手段太單一了，廣告沒有跟上去等等列出來很多。后來每個部門都暴露了自己的問題。這就是在管理學(xué)當(dāng)中有一句話：發(fā)現(xiàn)問題就等于解決了問題的50%。1．家庭影響232。 責(zé)任要從小培養(yǎng)中國人教育小孩的思維。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。這時候家長第一個動作是過來把小孩抱起來，然后摸摸屁股問哪個地方摔疼了。小孩子不說話哇哇地哭，這時候家長會采取一個錯誤的動作——打地板?！安豢蕖⒉豢?、我打它，死地板，破地板?！焙⒆尤龤q以上他就有思維意識了，他在想我滑倒了媽媽不打我打地板，肯定不是我的錯，是地板的錯，不是我走路太快不小心，而是因為地板太滑了，從小他就知道推卸責(zé)任。｛案例｝：開罰單圖2圖解：這是在美國拍到的圖片，小孩子只有三四歲，騎著小摩托車闖紅燈了，警察叔叔把他逮?。骸罢咀?！你闖紅燈了，根據(jù)美國的交通法規(guī)要接受處罰?！本焓迨褰又f：“你早晨起來吃幾塊餅干？”“6塊?！蓖砩虾葞妆Ｄ蹋俊?杯。”警察寫完之后說：“簽上字，回家交給你媽媽，我要打電話回訪，你要不交，逮著你我揍你屁股?！边@是警察叔叔在嚇唬他。小孩子不知道警察叔叔寫的什么字，但是他會寫自己的名字，歪歪扭扭寫上了自己的名字，回家交給他媽媽。第二天吃餅干吃到三塊的時候：“媽媽，還餓，還想吃?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說罰餅干3塊，只能吃半飽。”晚上也是一樣，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“媽媽，還想喝?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說晚上罰牛奶一杯，有本事你再犯錯誤?！?．職責(zé)不明在企業(yè)中，一是每一個崗位都要有一個職責(zé)范圍；二是要有工作標(biāo)準(zhǔn)；三是要有工作權(quán)限。責(zé)、權(quán)、準(zhǔn)為三位一體。問題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。——美國通用汽車公司管理顧問查爾斯吉德林（1）職責(zé)范圍。包括本職工作和外圈工作，外圈工作職責(zé)是不能量化、不能明確、也不能用語言來總結(jié)的，內(nèi)容包括：一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略的工作；二是有利于客戶的需求；三是有利于企業(yè)的發(fā)展。第二講 推過攬功 不負(fù)責(zé)任（下）選人無方 用人不當(dāng)推過攬功 不負(fù)責(zé)任（下）（2）部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S。這是部署一項完整的任務(wù)，發(fā)布一個指令應(yīng)該包含的九大要素。5W：WHO——責(zé)任人WHY——工作目標(biāo)WHAT——工作標(biāo)準(zhǔn)WHERE——工作地點WHEN——工作進(jìn)度3H: HOW——工作方法HOW MUCH——數(shù)量HOW MUCH COST——成本1S: SAFETY——安全（3）工作權(quán)限。重要的事情一定要有合同，一定要有任務(wù)交辦單，或者一定要有項目責(zé)任書。，導(dǎo)致下屬推卸責(zé)任（1）越級管理。領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，把基層的問題處理完了之后返過來再找中層的責(zé)任。比如總經(jīng)理把一個班組長批了一頓：你工作是怎么干的，盡是差錯。完了之后再把生產(chǎn)廠長叫到辦公室：你看你整個管理一團混亂。生產(chǎn)廠長非常委屈：我哪個地方?jīng)]管理好，你又沒說哪個地方發(fā)生問題，我也不知道到底該處理誰，反過來把我叫到辦公室狠狠地批了一頓。總經(jīng)理正確的方法應(yīng)該是告訴生產(chǎn)廠長：發(fā)現(xiàn)某車間、某班組什么時間犯了什么錯誤，我看到了，但是我沒有給他指出來，我限你在三天之內(nèi)把這些問題解決了，三天之后看結(jié)果，如果解決不了，找你的責(zé)任。這就是逐級管理。（2）包辦管理。諸葛亮被稱為智圣，但成也諸葛敗也諸葛。諸葛亮在打仗之前都要拿出一個方案來：張飛在哪個地方攔截，趙子龍在哪個地方接應(yīng)，關(guān)羽在哪個地方打埋伏。實際上這個方案應(yīng)該讓下屬去拿，如果張飛拿了方案，仗打敗了，反過頭來你追查張飛的責(zé)任。張飛說你怎么追查我的責(zé)任，這不是你讓我在那個地方埋伏的嗎，我執(zhí)行了你的方案。正確的方式應(yīng)該是執(zhí)行者拿出執(zhí)行方案。（二） 承擔(dān)責(zé)任的藝術(shù)1．我是一切的根源2．責(zé)、權(quán)、利一致｛案例｝生產(chǎn)車間有一攤油，你去追查誰的責(zé)任？首先要追查的是工人的責(zé)任。工人一看，嚇了一跳，昨天沒有今天早晨才發(fā)現(xiàn)的，趕緊找個抹布清理掉。第二天在那個地方又出現(xiàn)一攤油，你追查責(zé)任應(yīng)該追查設(shè)備科，把設(shè)備科長叫到機器面前，為什么昨天有一攤油，今天還有一攤油，你拆開機器檢查一下。一檢查，壞了，原來是機器漏油，為什么機器漏油。再問一個為什么。一檢查，墊圈壞了，滲油。到這個層次解決問題稍微好一點了，不就換墊圈嗎，把墊圈換上，兩個月之后在這個地方又出現(xiàn)一攤油，為什么？還沒有找到事情的根本原因。你如果再問一個為什么，為什么墊圈壞了。到倉庫一檢查，發(fā)現(xiàn)這批墊圈都是次貨。墊圈是次貨你換一百個還會出現(xiàn)同樣的問題。你問為什么這批墊圈是次貨？檢查一下我們的采購系統(tǒng)，是不是采購人員違規(guī)操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我們的激勵政策有問題，采購成本降得越低，我給你的獎金也就越高，所以說采購員一個勁地壓價格，供應(yīng)商一看沒利潤了，但是還想和我們合作，所以只能弄點次品或者是偷工減料，降低成本，他要活命。所以說以合理的成本采購到合適的生產(chǎn)成品，而不是以最低價格偷工減料，這叫巧買哄不了專賣的。選人無方 用人不當(dāng)一、如何選有執(zhí)行力的人（一）執(zhí)行力的基本條件執(zhí)行力=（流程+技能） 意愿流程是我們做事的步驟程序，能力技能；意愿是指意愿決心、意志愿望；能力加流程是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。（1）流程。流程不僅僅是做事的程序，它還包括工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作的權(quán)限、公司的制度、流程等等一套體系。（2）能力。（3）意愿。這三個缺一不可。（二）選人的原則 用對的人，不是把人用到對!挑選人要挑選好苗子，要選有能力的人、有潛能的人、有素質(zhì)的人。例如，有一棵樹上面結(jié)滿了桃子，有兩種動物——一種是牛，一種是猴子，派誰上去摘桃子比較好。如果運用到企業(yè)要選人原則，肯定是選猴子，因為這是它的強項，不用訓(xùn)練就上去了，但如果因猴子調(diào)皮搗蛋不聽話，人力資源部長用老牛。老牛敬業(yè)、忠誠、聽話，但他不會爬樹，不會就進(jìn)行培養(yǎng)、訓(xùn)練，在桃樹旁邊訓(xùn)練了三天三夜爬樹的技能，結(jié)果老牛還是不能爬上去，最后牛脾氣上來了，一頭拱倒了樹，誰也別吃了。所以說選對人非常重要，要選老牛那樣的人，雖然很敬業(yè)，但是他沒有那個本事，最后會誤事、壞事。（三）選人十大指標(biāo)、主動、判斷力、應(yīng)變力強 二、如何育人（一）企業(yè)中的四類員工第一類，能力大、忠誠度高。這種人在公司當(dāng)中叫骨干。他本事大，同時非常敬業(yè)，忠誠于企業(yè)，要重用。第二類，能力比較小，但是忠誠度比較高。這類人在公司當(dāng)中有兩種可能：一是老員工、老領(lǐng)導(dǎo)，隨著時間的推移知識要求越來越多，技能要求越來越高，水平不到位了，培訓(xùn)，或者進(jìn)行輪崗。二是新員工，非常喜歡這個企業(yè)但是干不了活，能力不到位，進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，帶領(lǐng)他。第三類，能力大、忠誠度低。這類人有能力、有技術(shù)、有專長，但是自私自利、心胸狹窄，一旦觸犯他的利益之后，他肯定不算完。這樣的人最好不用，能力比較大可用，但不能重用。第四類，能力小、忠誠度低。這樣的員工就要淘汰。企業(yè)中用人要重用馬、培養(yǎng)牛、防著狼、殺掉豬。圖1（二）如何培養(yǎng)下屬外企員工能力的70%是來自于他上級主管的指導(dǎo)和訓(xùn)練，30%是來自人力資源部。比如新招的員工給他找一個班組長或者老員工帶領(lǐng)他，這個老員工或者班組長要負(fù)責(zé)他70%的能力的提升，另外30%如公司的歷史、公司的企業(yè)文化、公司的規(guī)章制度、公司的規(guī)則、員工的行為規(guī)范、公司的戰(zhàn)略等等都是人力資源部培訓(xùn)出來的，但具體的技能培訓(xùn)、設(shè)備操作、生產(chǎn)當(dāng)中的細(xì)節(jié)、崗位上的一些要求要靠他的直接上司去培養(yǎng)。中國企業(yè)23%是主管訓(xùn)練的，10%是培訓(xùn)出來的，67%是靠自己的實踐摸索出來的。1. 建立培訓(xùn)體系目前中國的培訓(xùn)已經(jīng)從以前的感性、激勵、注重表面效果，慢慢走向理性、實用、實戰(zhàn)、實效。人力資源部長本身就是一個培訓(xùn)老師，他要制定培訓(xùn)計劃，建立培訓(xùn)體系。2. 現(xiàn)場培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)生了一個根本的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)必須是一個合格的培訓(xùn)師，你通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，馬上給員工指出來，讓他知道錯在哪里，怎么樣去解決，這本身就是在培訓(xùn)下屬，隨時隨地就事教人，這是現(xiàn)場培訓(xùn)的要訣。但是在管理當(dāng)中有的一些錯誤認(rèn)識：一是認(rèn)為“教會徒弟餓死師傅”，不愿意帶徒弟，我把徒弟帶起來之后，徒弟一腳把我踹了，是不是搶了我的飯碗。二是帶徒弟要有精力，要有時間成本。實際上徒弟帶出來之后才