【正文】 品牌定位與廣告策劃研究創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 海爾集團從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的發(fā)展業(yè)績，可以濃縮在下面這組數字中： 2002年海爾實現全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數30多萬人。 1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規(guī)格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。 海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，標志著海爾已經將企業(yè)間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團堅持走出國門創(chuàng)名牌，目前，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡?，F有設計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。其中國外最大的工業(yè)園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。 隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優(yōu)勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。 2002年3月4日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為海爾在北美的總部，表明海爾品牌已初步得到了美國消費者的認可，海爾要在美國扎下根去。 2002年海爾實現海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標、本質和途徑分別是：創(chuàng)新的目標就是創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)新的本質就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。 在海爾的創(chuàng)新體系中，戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。 ——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎； ——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規(guī)模的擴張。 ——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 2002年，海爾通過在產業(yè)領域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，在金融領域迅速啟動，發(fā)展順利，海爾控股的青島商業(yè)銀行進入良性發(fā)展，2002年成立的保險代理公司，海爾紐約人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎，為集團日后的發(fā)展搭建更為廣闊的舞臺。 18年前，海爾名不見經傳；18年后，海爾美譽飄香：美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。同時，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，著名的英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。 近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進入國際管理界的前沿。二、海爾創(chuàng)始人——張瑞敏張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中共第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。三、海爾的品牌定位質量和服務解析之一　　海爾對名牌戰(zhàn)略認識得最早，實施得最認真最持續(xù) 研究海爾的發(fā)展歷史，我們發(fā)現，早在1985年，也就是海爾還剛剛起步，還處在困難階段，就明確地提出了創(chuàng)造名牌的目標。 　　著名的砸冰箱事件，就發(fā)生在1985年，也是發(fā)生在海爾的起步階段。談論這個事件，許多人佩服張瑞敏抓質量的決心，但沒有充分意識到他抓牌子的聰明。單純地從物質效應來看，也許是可以不砸的，因為那些冰箱還可以修理。但張瑞敏要的是向全國消費者表態(tài)：我海爾就是對質量一絲不茍！76臺冰箱的經濟損失和造就了一絲不茍的名聲，兩者之間的得失是不成比例的。解析之二　海爾的名牌培育遵循了循序漸進、逐步提高的原則 海爾品牌發(fā)展到今天，大約經歷了這樣的幾個階段： 　　1984年到1991年為確立名牌階段。 　　發(fā)生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是這個階段結束的標志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的企業(yè)和馳名的品牌。 　　1992年到1998年為迅速擴張階段。 　　這個期間先后以“吃休克魚”為理論根據，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴張。而且這個時期大力開展了多元化經營，使海爾從一個冰箱企業(yè)變成了生產各類家電產品的企業(yè)，這個階段是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。 　　1999年到現在為國際化提升階段。 　　在國內坐穩(wěn)了位子之后，海爾不失時機地進入新的國際化經營的新階段。用張瑞敏的說法是“國內無名牌”。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。解析之三：海爾在實際操作中深刻地把握了名牌的實質名牌的實質是什么？這是許多人都在思考的問題，那么先讓我們看看海爾的三名話：第一句話，“真誠到永遠”。對誰真誠到永遠？對消費者。對消費者真誠到永遠換取的是什么？換取的是消費者對海爾的信任和喜愛。不是一時的喜愛和信任，而是永遠的喜愛和信任。這就抓住了名牌是最基本的實質，那就是企業(yè)和消費者的關系。不是一般的關系，而是以心換心的關系，是由于企業(yè)對消費者永遠不變的真誠，換來消費者對企業(yè)真誠的、持久的、廣泛的信任和喜愛的關系。許多人不明白，以為名牌就是知名度，以為不論用什么辦法，只要提高了知名度，就可以成為名牌。不錯，確實有相當一些企業(yè)用一些絕招在很短的時間就大大提高了自己的知名度，但后來又怎樣呢？不是很快又下去了嗎。企業(yè)和消費者的良好關系是靠三個度來建立和維系的。第一個度是信任度，消費者認為你真誠，你可靠。第二個度是美譽度，不僅認為你可靠，而且認為你干得好。第三個度才是知名度，這是在前兩個深度基礎上的廣度的概念。就是說，不是少數人知道你可靠、干得好，而是有越來越多的消費者認為你可靠、干得好。不首先建立信譽，而單一地抓知名度，即使建立了廣泛的知名度，也會是像空中樓閣一樣，稍有風吹草動，就化為烏有。第二句話，“追求卓越”。對“追求卓越”海爾有一個簡明的解釋:要干就要爭第一。后面這句話可能是借鑒了美國通用電氣公司的CEO韋爾奇的觀點。他認為GE在選擇產業(yè)的時候，必須選擇可以做到第一第二的產業(yè)，否則就不要做。這話是不錯的。但我考慮到中國的特色和目前市場競爭的特點，曾經建議海爾把這句話改為“要干就是一流”。因為根據市場競爭的原理，最好是多贏或雙贏?！暗谝弧庇信潘?，而“一流”則沒有排他性?，F在把“要干就是第一”改為“要干就要爭第一”，加了個“爭”字，也很好。這句話包含了名牌包含的第二個關系，那就是企業(yè)和企業(yè)之間的關系，特別是和同行企業(yè)之間的關系。名牌企業(yè)在各個企業(yè)之中不是普通的一員，而必須是佼佼者、領先者、出類拔萃者。當然，所謂的領先是一個相對的概念。在什么范圍領先，在什么方面領先，在什么時間領先，一切都會隨著時間和地點的變化而變化。我國過去曾經有過的自行車的八大名牌，碳酸飲料的八大名牌，那是在對外封閉的條件下認定的，但改革開放之后，外國的品牌進入了，我國原來的這些名牌就在技術和經營等方面失去了領先性，也就很快衰落了。所以，在競爭對手中間領先是很重要的，即使不是各方面都領先，但至少有一個或幾個重要方面領先。不然，你最多叫一個運行著的企業(yè)，但不能叫名牌企業(yè)。目前，中國企業(yè)在這方面存在著兩種誤區(qū)。一種誤區(qū)是還沒有做到領先的企業(yè)，就企圖成為最有名的企業(yè)。他們不是靠把企業(yè)做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正當競爭，貶低別人抬高自己。另一種誤區(qū)是把“第一”變成了“唯一”，“老子天下第一”還不行，還要“老子天下唯一”，不分青紅皂白，妄想消滅一切競爭者。結果鬧得眾敗俱傷，自己的目的也沒有達到。第三句話,“先造勢,后謀利”。這是海爾在實施名牌戰(zhàn)略中的一個重要原則。什么是“勢”？很難解釋得很清楚。自身的狀態(tài)，自身的位置，會形成一種勢；外界的名聲，外界的評價，會形成一種勢。勢，在張瑞敏的眼中是那個可以生成“有”的“無”。所謂“無”在這里不是不存在，而是看不見——它是存在的，只是看不見。我們綜合海爾的做法和經驗，集中到一點，那就是名牌必須具備有形資產和無形資產之間良性循環(huán)的關系。既善于用有形造無形，又善于用無形造有形。這個關系是實施名牌戰(zhàn)略在操作層面上的核心問題。也就是說，沒有這個關系的正確處理，前兩個關系都很難處理好。名實關系是企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略的核心所在。海爾非常注意用有形造無形，又非常注意用無形造有形。1985年砸冰箱，最奧妙之處并不在于一般理解的嚴格要求。這當然是嚴格要求。它的奧妙在于用有形造無形。造兩個方面的無形:一個方面是職工的質量意識，這是無形的。另一個方面在消費者中間造自己的信譽——海爾是一絲不茍、毫不湊合的！這種用實造就的名，不是靠說教，也不是靠言辭和形象俱佳的廣告，而是靠實實在在的實際行動造就的名，一旦形成，就是結實的，不容易被破壞的。到了90年代中期，海爾的大發(fā)展階段，用“吃休克魚”的辦法搞低成本擴張，就是另一個側面，那就是把無形變有形。休克魚雖然好吃，但是沒有名牌還是吃不到的。而海爾正是抓住時機把品牌的擴張力由可能性變成了現實性。綜上所述，海爾實際上抓住了名牌的實質，抓住了名牌包含的三大關系，企業(yè)和消費者的關系，企業(yè)和企業(yè)的關系，企業(yè)內部有形和無形的關系，并相應地提出了通俗易懂的對策理念。所以，它總是敲到了點子上。解析之四：海爾在實際操作中堅持“實至名歸”的方針打造名牌的途徑和方法很多，托爾斯泰說，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路”。那么海爾的成功之路是什么呢？縱觀海爾打造名牌的做法、策略和進程，我們發(fā)現一個最大的特點，那就是始終堅持“實至名歸”的方針?！皩嵵撩麣w”的第一層含義是“實”字領先。首先是要實實在在地做，并且做出成績來，用做出來的成績去獲得名聲。而且必須是名實相符，不能是盛名之下其實難符。海爾不是不要名，而是不圖虛名，更避免圖虛名得實禍。這一點我們只要看看他們花多大的力氣抓企業(yè)內部管理就可以明白了?！皩嵵撩麣w”的第二層含義是“實”要轉化為名?！皩崱笨梢赞D化為“名”，“實”必須轉化為“名”。但“實”轉化為“名”可能是自發(fā)的，也可能是自覺的，兩者結果大不相同。這里的關系是要有正確而全面的品牌意識。有人有一個認識上的誤區(qū)，他們把埋頭苦干、不事張揚這樣一種個人的作風直接搬到企業(yè)的經營中來，這是混淆了概念。海爾從一開始就注意自己形象的塑造，并把它集中到自己的品牌中來?！皩嵵撩麣w”的第三層含義是“名”應該是企業(yè)經營的重要甚至是最終的歸宿。這一點是許多人沒有認識到的。他們之所以重視品牌，是因為品牌可以幫助他們賣產品，可以幫助他們獲得更多的利潤，這都是無可厚非的。但從名牌戰(zhàn)略的角度看，就有這樣的問題發(fā)生:如果一些舉措對品牌的成長和塑造有利而對于眼前的利潤并無多大意義，究竟要不要做呢？企業(yè)的經營最終是要把自己的錢存入銀行，還是最終把自己的業(yè)績存入品牌呢？有幾個事例可以說明海爾的思維。一個是研制能夠洗紅薯的洗衣機。僅從銷售的角度看，這種研制是不必要的。因為不會有多少人買洗衣機去洗紅薯，投入和產出不成比例。但為了表示海爾對消費者意見的重視——哪怕是看來不合理的意見也會得到重視，他們還是研制了這樣的洗衣機。其實更主要的目的倒不是為了從這種洗衣機上賺多少錢回來，而是為了塑造自己的品牌形象：海爾可以造出你需要的一切產品，包括“無理要求”產品。再一個事例就是進入