【正文】 親 情 文 化大——家——談本文謹獻給共同參與XX文化建設(shè)的全體同仁們文化與培訓部2000年7月25日序XX的發(fā)展史就是一部企業(yè)文化創(chuàng)新史；“求實,進取,創(chuàng)新”,“拚搏精神——把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”,“把個人的追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中去”，“嚴格,認真,主動,高效”，“客戶意識”，“經(jīng)營意識”……一代代XX人不僅耳熟能詳,而且已逐漸融入到大家的思想和行動之中。今年，公司提出要提倡并形成“平等、信任、欣賞、親情”文化（以下簡稱“親情”文化）。應該說, 99財年公司開展的全員“稱謂無總”活動，就已經(jīng)拉開了“親情”文化建設(shè)的序幕，而這期間的一個小插曲可能對促成公司下決心全面地、系統(tǒng)地推進“親情”文化起了關(guān)鍵作用：這就是王曉巖在集團負責牽頭推進ERP建設(shè)的過程中，發(fā)現(xiàn)電腦公司在工作中人與人之間，部門與部門之間缺乏理解、缺乏信任，存在嚴重的溝通、協(xié)作障礙。這一問題從公司外部看,尤其嚴重,她的反映引起了公司總裁元慶的高度重視與深入思考。經(jīng)過統(tǒng)籌醞釀，公司在2000年規(guī)劃文化體系的建設(shè)中明確提出了“親情”文化，由此開始了公司“親情”文化建設(shè)的系統(tǒng)推進。按計劃，“親情”文化建設(shè)的總體推進分為三個階段：第一階段是“親情”文化建設(shè)的發(fā)動階段。在此階段主要是發(fā)動每位員工自覺參加到“親情”文化的建設(shè)中來，共同思考與探討為什么要倡導和推進“親情”文化（目的和意義），“親情”文化是什么和怎么做。為此，所舉辦的主要活動有：四月底總裁室“親情”文化懇談會，5月12日老杜在表彰動員大會上做的從“五多三少”做起，推進“親情”文化的主題報告，四期全員參與的“親情”文化沙龍（含深圳1期），以及對元慶就如何理解和建設(shè)“親情”文化的專題采訪。第二階段是對“親情”文化系統(tǒng)整理階段。在此階段由文化與培訓部牽頭，在一定企業(yè)文化理論指導下，對前期思考和研討得出來的成果進行總結(jié)和提煉，以體系化的形式呈現(xiàn)給大家。目的在于讓公司的每個員工都能夠準確、全面地理解“親情”文化，為把“親情”文化建設(shè)落在實處、推向深入，打下堅實的思想基礎(chǔ)。第三階段是通過每個員工、每個部門實實在在的行動，對“親情”文化建設(shè)做出自己的貢獻，讓“親情”文化建設(shè)結(jié)出碩果。本文的推出，當屬第二階段應達到的成果，文中80%以上的文字來源于四期沙龍和對元慶的采訪，文化與培訓部做了一些系統(tǒng)地整理并融入了一些理論支撐和自己的理解。此外，我們還精選了元慶在97年“830”干部大會上《關(guān)于“認真、嚴格、主動、高效”的講話》、 2000年6月30日采訪元慶紀實《“親情”文化：來自元慶的觀點》以及總裁室關(guān)于某家電企業(yè)因節(jié)水事件而引起公憤的警示錄《XX做得越大，越要保持謙和的心態(tài)和姿態(tài)》、《由“公關(guān)樓違規(guī)停車”事件引發(fā)的思考》、《INTERNET時代，從觀念到文化的轉(zhuǎn)變》五份原汁原味的材料，一并提供給大家。從中也讓我們每個人感受到XX文化發(fā)展的歷程和她鮮明的導向。盡管我們盡力壓縮和精減篇幅，但內(nèi)容還是很多，并且其中一定還存在這樣或那樣的問題，存在有待商議和修正的地方，應該說，這只是一個階段性成果。公司目前正計劃著手在更大范圍內(nèi)，全方位探討和總結(jié)公司文化，希望能按照“系統(tǒng)性、理論性、生動性”的要求，整理提煉出XX文化成果，并希望在未來這一過程中，大家能積極參與, 一道對XX文化進行更深入的思考和探討。在此，對所有踴躍參與和關(guān)注各期文化沙龍，并做出貢獻的人員（包括組織者、研討者、服務支持者等）表示衷心的感謝！我們始終不渝地堅信：文化是大家的文化，文化靠大家創(chuàng)造。當我們一同走過XX文化創(chuàng)造的歷程，將來一定會為XX文化的輝煌而自豪和驕傲！目 錄第一部分：為什么提出“親情”文化 1一、 從理論上看二、 從電腦公司發(fā)展的歷程上看，倡導“親情”文化是文化建設(shè)的必然 94年95年階段 96年98年階段 1999年以來三、 倡導“親情”文化更是保證公司未來獲得更大發(fā)展的需要（一） 是矩陣式管理模式的需要（二） 是管理，特別是干部走向成熟的需要（三） 是建立良好的工作方法的需要（四） 是解決現(xiàn)實問題的需要 解決人與人、部門與部門間“扯皮”的問題 解決片面強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”的問題（五） 提高企業(yè)核心競爭力的需要 吸引人才、留住人才，增強企業(yè)凝聚力，需要建立富有包容性的“親情”文化 是提升XX文化競爭力的需要四、 “親情”文化是滿足員工個人發(fā)展的需要五、 “親情”文化是保證企業(yè)取信于用戶，取信于合作伙伴，保持謙和心態(tài)和姿態(tài)，營造一個友好界面、環(huán)境的需要 “親情”文化創(chuàng)造快樂的員工，最終讓合作伙伴，讓用戶感到滿意和快樂 “親情”文化有助于保持謙和心態(tài)，創(chuàng)造友好界面和環(huán)境第二部分 “親情”文化是什么 9一、 對“親情”文化的理解（一） 對“親情”文化的總體理解（二） 對“親情”文化各組成部分的理解 對“平等”的理解（1） “平等”是相對的，沒有絕對的柏拉圖式的平等（2） “平等”應該是一種人格上的平等（3） “平等”的基礎(chǔ)是“尊重” 對“信任”的理解（1） “信任”程度是衡量一個企業(yè)文明程度高低的重要標志（2） “信任”是影響企業(yè)成本的重要因素之一（3） 進一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，讓別人信任你，你首先要有信譽；建立“信任”，要靠人人先改變自己，從我做起 對“欣賞”的理解（1） “欣賞”是什么（2） “欣賞”要養(yǎng)成一種意識（3） “欣賞”的前提和基礎(chǔ)（4） “欣賞”需要包容和謙虛 對“親情”的理解（1） “親情”是什么（2） “親情”重在關(guān)心（3） “親情”重在小事、重在過程（4） XX的“親情”是去掉家庭親情中自私、狹隘、不理智的成分，增加開放與互動的成分（三） “親情”文化的基礎(chǔ)和核心是平等與信任二、 “親情”文化與“認真、嚴格、主動、高效”的關(guān)系（一） “親情”文化不是對“認真、嚴格、主動、高效”文化（簡稱“嚴格”文化）的否定與覆蓋 “親情”文化與“嚴格”文化不是對立的 “嚴格”文化是“親情”文化的前提和基礎(chǔ) “親情”文化與“嚴格”文化是相互依存、優(yōu)勢互補的（1） “親情”是建立在“嚴格”之上親情（2） “嚴格”是建立在“親情”之上嚴格（3） 在某種意義上，“嚴格”是一種更高層次的“親情”，如果“親情”是虛偽或表面上的，那么大家對虛偽的反感遠比對“嚴格”反感更強烈一些 “親情”文化是“嚴格”文化的升華（二） “親情”文化與“嚴格”文化對公司發(fā)展的作用（三） “親情”文化與“嚴格”文化要把握度的關(guān)系三、 釋疑和解惑 為什么要冠以“親情”文化的提法 對“親情”文化度的把握有沒有一個定量或定性的標準 公司在過去的發(fā)展中也存在“親情”，但為什么沒有象今天提的這么明確 公司中的“親情”與家庭中的“親情”是否一樣第三部分：“親情”文化怎么做 16一、 從思想意識方面——不要把“親情”文化當成走形式和過場 真心誠意勝過形式 重在落實、積累與創(chuàng)造 把握好度，避免走極端 從我做起，從現(xiàn)在做起二、 從人的方面——關(guān)鍵是干部的作用發(fā)揮 領(lǐng)軍人物的重要性 從高層就要提倡“親情”，重視“親情” 中基層干部是關(guān)鍵三、 從部門的方面——更要重視“親情”文化的落實四、 從地域的方面——要考慮海外文化建設(shè)和推進五、 從做事的方面——公司的政策和制度要配套、培訓要跟上 配套制度要跟上 培訓要能講清楚，指導要到位六、 從一些具體的做法方面——推薦和建議 軟硬件一起抓 具體做法推薦輔助材料：五篇文章 21輔助資料一：《元慶在97年“830”干部大會上關(guān)于“認真、嚴格、主動、高效”的講話》節(jié)選輔助材料二： “親情”文化：來自元慶的觀點——6月30日訪談元慶紀實輔助材料三：XX做得越大，越要保持謙和的心態(tài)和姿態(tài)——轉(zhuǎn)發(fā)學習“某知名大企業(yè)洗衣機事件報道”輔助材料四：《由“公關(guān)樓違規(guī)停車”事件引發(fā)的思考》、輔助材料五：《INTERNET時代，從觀念到文化的轉(zhuǎn)變》輔助材料六： 柳總在集團512誓師大會上，面對兩大子公司未來的發(fā)展，面對如何接好XX老一輩創(chuàng)業(yè)者的旗幟的主題講話中，關(guān)于如何保持“謙虛”部分的內(nèi)容53 / 59第一部分：為什么提出“親情”文化一、 從理論上看：90年代以來，西方對企業(yè)文化的研究發(fā)展迅猛，從企業(yè)文化研究的最新成果來看，普遍認為企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的導向。這里我們借用一個已經(jīng)被較廣泛認可的企業(yè)文化分析模型，來闡述我們對“親情”文化在文化體系中的定位。每一個企業(yè)的發(fā)展，都離不開“控制與靈活”這兩個有效推進企業(yè)運轉(zhuǎn)的手段。“控制”是指企業(yè)的運轉(zhuǎn)依靠嚴密的規(guī)范和流程，“靈活”是指企業(yè)的運轉(zhuǎn)依靠人與人之間、團隊與團隊之間的相互協(xié)作和配合以及建立良好的人際氛圍，并充分發(fā)揮人的能動性?！翱刂啤迸c“靈活”對于企業(yè)來說都是需要的，不是絕然對立的關(guān)系，只是企業(yè)在不同時期對它們重視和使用的程度不同而已。企業(yè)文化會依企業(yè)所強調(diào)的“控制和靈活”的程度不同，內(nèi)、外部發(fā)展的重心不同而形成企業(yè)文化的四個導向，即規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向、目標導向（見圖1）。一般來說，企業(yè)多數(shù)情況下會循著以下規(guī)律發(fā)展：企業(yè)首先需要解決好生與存這一根本問題，有了一定規(guī)模后再去系統(tǒng)解決內(nèi)部管理的問題，在此基礎(chǔ)上，才能不斷進行大規(guī)模外部擴張，并能有效地進行消化，因此，企業(yè)文化隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導向。四個導向出現(xiàn)的大體順序是：低層次目標導向——規(guī)則導向——支持導向——創(chuàng)新導向——高層次目標導向，循序演進，不斷發(fā)展，這是自90年代以來企業(yè)文化理論研究的重要進展。支持導向（協(xié)同親和）靈活創(chuàng)新導向（求變超越） 外部內(nèi)部規(guī)則導向（規(guī)范紀律）目標導向（方向目的）控制企業(yè)文化導向圖 圖1當然，沒有哪個企業(yè)，在文化的導向上是絕對單一的，往往四個導向都存在，只是不同情況下呈現(xiàn)的強弱程度不同。拿一個企業(yè)來說，在它創(chuàng)業(yè)之初，強調(diào)的就是生存下去，這是企業(yè)的最大目標，一切都為它而做，文化的倡導就會是以目標導向為主，當然，這時的目標還只是一個低層次目標。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，具有一定規(guī)模之后，內(nèi)部管理的問題更多地暴露出來，要想獲得更大的發(fā)展，就必須從解決最現(xiàn)實的問題入手，文化上自然也就體現(xiàn)出以規(guī)則導向為主的文化，當然，這期間也會存在創(chuàng)新導向和支持導向的文化，但這些文化還沒有成為主流文化，甚至沒有以一種文化的形式表現(xiàn)出來。在企業(yè)發(fā)展到更大的規(guī)模，目標更高，管理也達到一定基礎(chǔ)和水平時，很多復雜工作的完成，已不僅僅靠規(guī)范的作用來實現(xiàn)，更需要公司內(nèi)的每個成員、每個團體之間的相互配合和協(xié)調(diào)才能達到時，企業(yè)文化又會隨企業(yè)發(fā)展的要求體現(xiàn)以支持導向為主流的文化，這種文化的發(fā)展和變化也是隨企業(yè)發(fā)展、變化的一種必然。XX電腦公司幾年的發(fā)展歷程也可以讓我們看到文化導向的變遷。在94 ~95年期間，公司為了生存，更多的強調(diào)員工對任務負責，要不斷創(chuàng)造新的業(yè)務記錄，這就是當初提出目標導向的根本原因所在；在96~98年間，由于XX快速發(fā)展，為了做到很好的把握與控制，急需強調(diào)內(nèi)部管理的規(guī)范性，要對目標負責，這是我們提倡強調(diào)“嚴格”文化根本原因所在；1999~2000年間，企業(yè)規(guī)模更大了，更大的發(fā)展不僅僅來自于規(guī)范的作用，更需要溝通協(xié)調(diào)、需要理解信任，需要增強企業(yè)親和力、向心力、凝聚力，這就好比木桶，我們得盡快補好“支持”這一短板，所謂支持導向就是部門與部門之間、上級與下級之間、同事之間都能做到平等尊重、理解信任，溝通協(xié)調(diào)，欣賞親情，這就是我們現(xiàn)今提倡“親情”文化根本原因之所在；從未來長遠發(fā)展來說，如果我們目標導向、規(guī)則導向、支持導向都適當解決好了，這就會為我們贏得時間和基礎(chǔ)來解決創(chuàng)新導向，將所有短板都補齊了，XX就會成功建立起一個相互均衡，相互支持、協(xié)調(diào)的企業(yè)文化，就會為XX輝煌的世界500強遠大目標實現(xiàn)提供最強力的保障。因此，從理論上講，XX現(xiàn)實所倡導的“親情”文化（支持導向的文化），與原有的“嚴格”文化（規(guī)范導向的文化）并不矛盾，并不沖突，提倡的是從協(xié)作、親和的角度對企業(yè)的更大促進，同時也更加強調(diào)目標導向和創(chuàng)新的作用，在這樣一種多文化導向協(xié)同作用的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司更大的飛躍。二、 從電腦公司發(fā)展的歷程上看，倡導“親情”文化是文化建設(shè)的必然 94年95年階段94年電腦公司的前身微機事業(yè)部成立之初，企業(yè)處于草創(chuàng)階段，公司面臨的首要問題就是生存，員工面臨的問題就是在微機事業(yè)部能不能得到發(fā)展，能不能有自己存在的空間，人們一心一意只考慮怎么樣把企業(yè)做好，把“生”與“存”的最根本的問題解決好。當時的大多數(shù)人對管理都沒有太多的了解和經(jīng)驗，很多管理上的問題都靠元慶去發(fā)現(xiàn)并一件一件地去抓，很大程度上是靠元慶個人的推動力去建立法制的基礎(chǔ)。從某種程度上講還是一種人治的階段。公司當時的文化強調(diào)的是個人的上進心，更多提倡的是拼搏，是“只講功勞不講苦勞”，是“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”的精神，這在當時非常符合整個公司發(fā)展的需要。每當完成了任務或創(chuàng)造了新的記錄時，大家就聚在一起，或是讓元慶買冰棍請客，或是開個慶功宴，大家圍坐在專門的飯桌旁共進午餐（原先都只能在各自的座位上吃飯）。首創(chuàng)了飲水間，改變了習以為常的暖瓶打水方式，可以隨時喝上果珍和咖啡，工作中定期組織多種形式的總結(jié)會，既交流工作又加深感情（包括在后期給員