談創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化(已修改)
2025-07-05 04:11 本頁面
【正文】 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化作者:葉生 時(shí)間:200744 16:39:19最新發(fā)布：11月2日 :在完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系中推進(jìn)金融創(chuàng)新 11月2日 :高位房價(jià)成交量慘淡 樓市高熱癥急送“觀察室” 11月1日 :發(fā)改委就調(diào)整成品油價(jià)格問題答記者問 11月1日 :外管局:上半年雙順差局面進(jìn)一步擴(kuò)大 11月1日 :9月經(jīng)濟(jì)景氣分析報(bào)告:經(jīng)濟(jì)增長偏快勢頭得到初步控制 11月1日 :周小川:防止誤讀歷史 別戴有色眼鏡分析問題 11月1日 :孫立堅(jiān):貨幣政策僅為結(jié)構(gòu)調(diào)整贏得時(shí)間 謹(jǐn)防通脹 11月1日 :推股指期貨應(yīng)先行大型紅籌回歸和國有股減持 11月1日 :美聯(lián)儲今日凌晨議息 減息預(yù)期不改 美股小幅上漲 11月1日 :發(fā)改委: 【收藏】【大 中 小】【關(guān)閉】 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化——從臺灣宏基的企業(yè)再造看戰(zhàn)略變革與企業(yè)文化本文轉(zhuǎn)載至——中國企業(yè)學(xué)習(xí)網(wǎng)—— 中國加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面臨著國際市場競爭，戰(zhàn)略都存在變革問題，而戰(zhàn)略變革首先涉及到的是組織中的人和文化，它主要是組織的非正式制度在發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革會(huì)影響到組織中某些群體的利益，如果對他們而言是有利的，這種組織文化便會(huì)支持戰(zhàn)略變革，但一旦這些群體不喜歡戰(zhàn)略變革所帶來的結(jié)果，組織文化便會(huì)成為問題之源。對于大部分中國企業(yè)而言，如何變革既有戰(zhàn)略以適應(yīng)國際市場競爭，是未來幾年或者是相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)都要認(rèn)真思考的問題，因此如何創(chuàng)建適合戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化也就成為必選之題了。 臺灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司?；仡櫤昊瘓F(tuán)國際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對其所取得的巨大成就功不可沒?！妒澜缃?jīng)理人文摘》稱宏基集團(tuán)在國際化進(jìn)程中的再造策略為“第四種國際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國際化的杰出個(gè)案”。宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個(gè)永無止境的過程。他們的經(jīng)驗(yàn)是：首先，企業(yè)在進(jìn)行再造過程中，運(yùn)用反向思考有助于突破瓶頸。其次，新的經(jīng)營模式必須通過溝通來形成共識。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時(shí)宣傳戰(zhàn)果。最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識，然后明確宣示行動(dòng)。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。 從宏基的企業(yè)再造過程，我們可以看到企業(yè)文化在戰(zhàn)略變革中的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識”等字都表明了文化在變革中的地位，可以說，宏基的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，和宏基一樣想國際化的中國企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對國際市場競爭時(shí)都難免要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，宏基的經(jīng)驗(yàn)可以起到借鑒作用。正如施振榮所說，“無形資源勝于有形資源，企業(yè)文化就是企業(yè)最寶貴的無形資源之一。企業(yè)文化不單能凝聚公司內(nèi)的員工，更能助企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場?！币唬畱?zhàn)略變革的壓力 組織戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前組織必需做好各種資源的評估，但由于組織文化的存在，不同個(gè)體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是組織的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，主要原因是心
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