【正文】 1 案例 1： 日本 7— 11 便利店連鎖集團(tuán) 集團(tuán)總部的概況 1. 業(yè)種概況 （ 1） 特許連鎖總公司。日本 7— 11 股份公司 （ 以下簡(jiǎn)稱 7— 11） ，是以特許經(jīng)營(yíng)的方式經(jīng)營(yíng)的便利店連鎖集團(tuán)的總部。 各加盟店鋪的所有者都是獨(dú)立于總部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。日本 7— 11 公司自己除了擁有 180家左右以供培訓(xùn)的直營(yíng)店以外，其余成員均為以特許經(jīng)營(yíng)合同形式加盟的商店。 總部對(duì)加盟店所起的主要作用是：向作為 7— 11 組織下的便利店提供經(jīng)營(yíng)時(shí)所必要的指導(dǎo)、系統(tǒng)服務(wù)和充當(dāng)交易仲介。 連鎖店鋪取名為“ 7— 11”，意思為“從早上 7 點(diǎn)至晚上 11 點(diǎn)一直營(yíng)業(yè)的店鋪”。 （ 2） 經(jīng)營(yíng) 規(guī)模位于同業(yè)首位。至 1995 年 2 月末，集團(tuán)擁有店鋪 5,952家，總銷售額達(dá)1 兆 3923 億日元，總部的利潤(rùn)為 933 億日元，位于流通行業(yè)之首。 （ 3） 公司建立目的是為與中小商店共存榮。 7— 11 自組建之初，便以打破零售業(yè)的原有結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)率，力圖實(shí)現(xiàn)大型商店與中小型商店的共同發(fā)展這一具有社會(huì)意義的方針為指導(dǎo)，采取緊抓商業(yè)機(jī)遇的手段不斷改善和發(fā)展。 以前美國(guó)的 7— 11 公司，其直營(yíng)店的數(shù)量占一半左右，但日本的 7— 11 是以原有的中小商店作為加盟店的招募對(duì)象，這一點(diǎn)在公司的創(chuàng)建目的中就能看到。這種做法的結(jié)果是約占總數(shù) 97%的 5767家店鋪都是以特許經(jīng)營(yíng)方式加盟的加盟店。雖然 7— 11 也有 185 家直營(yíng)店，但這完全是為了教育培訓(xùn)而設(shè)立的。 總部收入的 90%來自各加盟店毛利中支付的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，若各零售店不能獲得利潤(rùn)的話，那么總部也就完全沒有收入。在此意義上，尋求總部和加盟店的共存榮并不是抽象的說法。 由批發(fā)業(yè)主宰的連鎖店集團(tuán)，給總部的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)大多都包含在采購(gòu)貨款內(nèi)；但 7— 11總部一律不收商品供應(yīng)方面的差價(jià)，而是將傳統(tǒng)上從批發(fā)商處取得的差價(jià)用在提高購(gòu)入商品的品質(zhì)，降低商品的進(jìn)貨價(jià)格等方面，從而使店鋪的商品供應(yīng)更加有利。也就是說總部將 由 2 大量采購(gòu)而獲得的利潤(rùn)直接返還給店鋪，以求得店鋪的高利潤(rùn)，再通過店鋪同總部約定的比例進(jìn)行分配，最終達(dá)到共同發(fā)展的目的。 （ 4） 7— 11 是智能創(chuàng)造業(yè)。 7— 11 非常重視商品供應(yīng)過程中市場(chǎng)情報(bào)系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)這樣的硬件設(shè)施，但這只是企業(yè)活動(dòng)的物質(zhì)外在表現(xiàn)，并不是其本質(zhì)， 7— 11 的本質(zhì)在于它的軟件部分。 7— 11 直接面對(duì)的對(duì)象是加盟店，它們大都是擁有 100平方米左右營(yíng)業(yè)面積的中小型零售店， 7— 11 為使它們的經(jīng)營(yíng)合理化、獲得高利潤(rùn)而開展各種支援輔助活動(dòng)，并通過毛利分配獲得收入。 為實(shí)現(xiàn)加盟店局部經(jīng)營(yíng)合理化，必須使相關(guān)的 廠商以及運(yùn)輸業(yè)者等達(dá)到整體結(jié)構(gòu)最優(yōu)，進(jìn)行徹底的系統(tǒng)化運(yùn)作。這種新結(jié)構(gòu)雖然由 7— 11 倡導(dǎo)和推進(jìn)，但其投資由參與籌劃的企業(yè)共同負(fù)擔(dān)。通過向外部的專業(yè)企業(yè)分散職能，利用它們的成果來謀求總部與加盟店事業(yè)的共同發(fā)展。從另一個(gè)角度講加盟店也可視為是外部企業(yè)，所以 7— 11 可稱為是以”活用外部資源”為指導(dǎo)方針，謀求自身發(fā)展的企業(yè)。 這種做法的結(jié)果是， 7— 11 沒有很多固定資產(chǎn)，它所擁有的只是可以向加盟店提供各種服務(wù)的專有技術(shù)和可以靈活運(yùn)用這些技術(shù)的人才。 為了能夠持續(xù)從事此類智能創(chuàng)造活動(dòng)，需要大量的資金供應(yīng)。因此， 7— 11 在 與加盟店的談判中一般不作妥協(xié)，收取加盟店毛利的 43—— 45%作為特許經(jīng)營(yíng)費(fèi) ，來獲得維持總部活動(dòng)的資金。 （ 5） 超優(yōu)良的財(cái)務(wù)狀況 。 7— 11 的資產(chǎn)負(fù)債表令人驚奇的優(yōu)良。 1995 年 2 月的資產(chǎn)合計(jì)為 4,433 億日元，其中各項(xiàng)目的情況非?？捎^。具體明細(xì)為：現(xiàn)金及存款為 1， 179 億日元，占 27％；與此相反，商品資金不到 6 億日元，沒有應(yīng)收賬款。資本金為 172 億日元，法定準(zhǔn)備金 288 億日元，盈余為 2705 億日元，總計(jì) 3166 億日元，自有資產(chǎn)比例超過總資產(chǎn)的 70%；與此相反，固定資產(chǎn)的總值僅為 35 億日元，占總資產(chǎn)不到 1%。 不依 靠固定資產(chǎn)，而是以組織系統(tǒng)的能力和專有技術(shù)等無形資產(chǎn)為中心進(jìn)行運(yùn)作，這是7— 11 強(qiáng)化企業(yè)素質(zhì)的手段。 （ 6） 公司成立 22 周年。公司成立于 22年前的 1973 年 11 月 20 日，當(dāng)時(shí)取名為約克七股份公司，位于東京都千代田區(qū)三號(hào)街 5 號(hào)地的伊藤羊華堂總部大樓的一間辦公室，是以資本金 1 億日元成立的伊藤羊華堂的子公司。 1978年 1 月 31日，公司改名為現(xiàn)在的日本 7— 11股份公司。 1987 年 8 月 10日，公司遷至位于東京都港區(qū)芝公園 4 丁目 1 番 4號(hào)的伊藤羊華堂集團(tuán)大樓。 3 （ 7） 創(chuàng)上市最快記錄。 1979 年 10 月 15 日在東京證券交易所第 2分部完 成股票上市 （ 公司成立不滿 6年，同時(shí)期店鋪數(shù)為 801 家，銷售額 1098億日元，資本金 10 億日元 ） ，創(chuàng)股票上市最快歷史記錄。之后，于 1981 年 8 月 1 日完成對(duì)東京證券交易所第 1 分部的指定轉(zhuǎn)換，再創(chuàng)歷史最快記錄（資本金 15 億 2400 萬日元 ） 。 （ 8） 企業(yè)精神。伊藤羊華堂的創(chuàng)業(yè)精神是“注重顧客、客戶和職員，創(chuàng)建可信賴的企業(yè)”。7— 11 在此基礎(chǔ)上，提出了與加盟店一起“共創(chuàng)美好商譽(yù)”的新目標(biāo)。另外，企業(yè)倡導(dǎo)“徹底完美”、“提高應(yīng)變能力”、“不斷挑戰(zhàn)自我”的工作精神。 （ 9） 再建美國(guó)公司。伊藤羊華堂于 1991 年 3 月 5 日收購(gòu)了向日本 7— 11 提供特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的美國(guó)修士蘭（ SOUTHLAND）公司的股份，并接受該公司的要求，重建美國(guó) 7— 11。 在此之后，美國(guó) 7— 11 于 1993 年上半期決算時(shí)轉(zhuǎn)虧為盈，并在 1994 年的年度決算中（ 1994 年 12 月 ） 取得了 9200 萬美元的純利潤(rùn)。 23 年前與美國(guó)總部簽訂地區(qū)特許轉(zhuǎn)讓合同，從它們那里學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)便利商技術(shù)的日本7— 11，現(xiàn)在接替了美國(guó)總部的經(jīng)營(yíng)，并擔(dān)負(fù)起對(duì)美國(guó) 7— 11 的重組。這充分體現(xiàn)了伊藤羊華堂集團(tuán)的創(chuàng)始人伊藤雅俊的經(jīng)營(yíng)思想：“立足本業(yè)，勝不驕、敗不餒”。 （ 10） 最高經(jīng)營(yíng)管理者 —— 鈴木敏文 流通業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人 之中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在取得成功后就居功自傲，旁若無人地在公司內(nèi)實(shí)行獨(dú)裁統(tǒng)治的現(xiàn)象。然而，伊藤羊華堂的伊藤雅俊卻竭力給職員提供機(jī)會(huì)，發(fā)掘他們的能力。創(chuàng)建 7— 11，現(xiàn)任伊藤羊華堂社長(zhǎng)的鈴木敏文就是這樣被重用的。 在鈴木敏文擔(dān)任伊藤羊華堂的開發(fā)、人事、廣告董事時(shí)，就開始著手將 7— 11 由美國(guó)引入日本，但當(dāng)時(shí)卻遭到了包括一些學(xué)者在內(nèi)的公司內(nèi)外人士的反對(duì)，人們認(rèn)為“時(shí)機(jī)尚早”。 日本 7— 11 的股票上市之初，伊藤羊華堂的很多職員也不認(rèn)購(gòu)其股票。事后算來，若在 7— 11 建立之初就持有其股份的話，通過不斷的無償增資、股份分割 ，到 1995年前后 1000股即可變?yōu)?17305股。即使在股市低落時(shí)， 1 股的價(jià)格也在 6000 日元以上，即當(dāng)時(shí) 50元面額的股票可獲得 120 倍以上的增值。如此算來， 5 萬日元的投資 （ 1000 股 ） 就可獲得 1 億3800 萬日元以上的回報(bào)。 鈴木敏文畢業(yè)于日本中央大學(xué)，曾就職于東販股份公司，后加入伊藤羊華堂。一直擔(dān)當(dāng)部門管理人員。其特征被人稱之為：講理論、重?cái)?shù)據(jù)的合理主義者。他不在乎朝令夕改，也不在意別人的心直口快；決策不必百分之百的準(zhǔn)確，有七成把握即可；在工作中保持當(dāng)機(jī)立斷的作風(fēng)，采取有錯(cuò)就改的積極態(tài)度。他經(jīng)常反復(fù)采用同 樣的措施，直到職員、加盟店都養(yǎng)成良好習(xí)慣為止。正是這種積極、執(zhí)著的信念，才使現(xiàn)在的 7— 11 得以快速發(fā)展，并且使業(yè) 4 務(wù)改革后的伊藤羊華堂不斷成長(zhǎng)。 這里有關(guān)于鈴本敏文一周日程安排的采訪資料，通過它可以了解到鈴木敏文一周中的前 3天基本是在會(huì)議中度過的 （ 周六周日休息 ） 。 星期一的 9： 30～ 10： 30 召開 7— 11 經(jīng)營(yíng)管理人員會(huì)議， 11： 00 參加高級(jí)職員會(huì)議，12： 00～ 13： 00參加高級(jí)職員品嘗會(huì)； 15： 00～ 16： 30 參加 7— 11 的業(yè)務(wù)改革會(huì)議。星期二早上 9： 00～ 10： 30 參加伊藤羊華堂集團(tuán)的政策委員會(huì)或者常 務(wù)會(huì)， 11： 00～ 11： 30 在7— 11 的 OFC（ 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo) ） 會(huì)議上發(fā)言， 12： 00～ 13： 00 為高級(jí)職員品嘗會(huì)； 13： 00～14： 30參加伊藤羊華堂的業(yè)務(wù)改革會(huì)， 16： 00～ 17： 30 參加伊藤羊華堂的高級(jí)職員會(huì)議。星期三的 12： 00～ 13： 00 參加高級(jí)職員品嘗會(huì)，下午參加伊藤羊華堂管理人員會(huì)議。 鈴木敏文把會(huì)議當(dāng)成思想交流的直接場(chǎng)所，他認(rèn)為要適應(yīng)時(shí)代的變化，使組織迅速達(dá)到一體化，職員必須掌握共同的情報(bào)和方向，而能將不同的事情不分階層地同時(shí)傳達(dá)下去的最好辦法就是會(huì)議。為召開這樣的思想交流會(huì)，公司從不吝惜開 支； 7— 11 為召開每周有 800人參加的 OFC 會(huì)議，每年就要支出 15 億日元的交通費(fèi)和住宿費(fèi)。 會(huì)議上傳達(dá)的事項(xiàng)在一周后的會(huì)議上討論其實(shí)行結(jié)果，一向重視數(shù)據(jù)的鈴木敏文以數(shù)字來評(píng)定成果。鈴木敏文的辦公室內(nèi)備有電腦終端，據(jù)說他每天下午 5 時(shí)對(duì)當(dāng)天下午 13： 00前 24 時(shí)小以內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)分商店、地區(qū)、店鋪進(jìn)行確認(rèn)，親自操作電腦來檢驗(yàn)各種數(shù)據(jù)。 7— 11 堅(jiān)決排除同客戶間的人情關(guān)系往來，這是在建店之初就定下的原則。即便是加盟店的紅白喜事也不允許高級(jí)職員參加，公司認(rèn)為作為連鎖店的總部，重要的不是與加盟店之間的人情交往，而是 平等地向它們提供服務(wù)幫助，為使它們能獲得更高利潤(rùn)而進(jìn)行各種支援。被一分部人批評(píng)為“不懂得零售業(yè)的人”的鈴木敏文，作為經(jīng)營(yíng)管理者卻為全世界所知曉。他認(rèn)為“流通業(yè)是一種系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是由科技和專有技術(shù)支持的產(chǎn)業(yè)，系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的真正價(jià)值只有通過適應(yīng)不斷的技術(shù)革新來體現(xiàn)。” 2. 7— 11 的店鋪規(guī)模 （ 1） 店鋪數(shù) 。 7— 11 第 22 期 （ 1995 年 2 月末 ） 的連鎖加盟店總數(shù)為 5952 家。 過去10 年間，每年以 300— 400 家的速度遞增，第 21 期至第 22 期之間增加了 429 家。具體情況見附表 1 及附圖 1。 附表 1 7— 11 店鋪數(shù)量遞 增情況 事業(yè)年度 店鋪數(shù) 現(xiàn)期 /前期 現(xiàn)期 前期 5 第 12期 2299 第 13期 2651 % 352 第 14期 2964 % 313 第 15期 3304 % 340 第 16期 3653 % 349 第 17期 4012 % 359 第 18期 4328 % 316 第 19期 4687 % 359 第 20期 5106 % 419 第 21期 5523 % 417 第 22期 5952 % 429 圖SE1 店鋪數(shù)的變化0100020xx30004000500060007000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期店鋪數(shù)0100200300400500現(xiàn)期前期店鋪數(shù)現(xiàn)期前期附圖 1 7 —1 1 店鋪數(shù)量變化0100020xx30004000500060007000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期050100150200250300350400450500店鋪數(shù) 現(xiàn)期 / 前期 現(xiàn)期 前期 6 （ 2） 連鎖店總銷售額。 7— 11 第 22期 （ 1995 年 2 月末 ） 的連鎖店總銷售額為 1 兆 3923億日元。過去 10年間，每年以一千億日元的速度遞增，第 21 期至第 22期之間增加了 1103億日元。具體發(fā)展情況如附表 2 及附圖 2 所示。 附表 2 部制銷售額增長(zhǎng)情況 事業(yè)年度 總銷售額 現(xiàn)期 /前期 現(xiàn)期 前期 第 12期 第 13期 117% 第 14期 115% 第 15期 115% 第 16期 115% 第 17期 114% 第 18期 119% 第 19期 116% 第 20期 110% 7 第 21期 107% 第 22期 109% 01000020xx0總銷售現(xiàn)期/現(xiàn)期 8 附圖 2 7— 11 銷售額增長(zhǎng)情況 3. 營(yíng)業(yè)總收入 （ 1） 營(yíng)業(yè)總收入的變化。 7— 11 第 22 期 （ 至 1995 年 2 月末 ） 的營(yíng)業(yè)總收入為 2145． 6億 日元。 過去 11 年間的發(fā)展情況如附表 3 及附圖 3 所示。 附表 3 營(yíng)業(yè)總收入的變化 事業(yè)年度 營(yíng)業(yè)總收入 現(xiàn)期 /前期 第 12期 69795 第 13期 83757 120% 第 14期 94671 113% 第 15期 94050 99% 第 16期 100246 107% 第 17期 113845 114% 第