【正文】 1講 績效考核簡論 【本講重點】 人力資源管理的最大缺陷 1．人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。 2．非標準化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標準化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。 3．通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標準化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標準的。但是管理工具是可以標準化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此， 1 應(yīng)該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負面作用會更大。 2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因為這 2 種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。 【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。考核成績出來后，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進一步改善。”可見，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。 【案例】中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員3 工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負責(zé)人叫過來，要求他們在三天之傳統(tǒng)考核表45量化考核198。 目標下數(shù)據(jù)化的定量考評198。 責(zé)任者主要是與工作目標比較 198。 強調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖 表12 量化考核明細表6 考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。7 圖12 考核評估的主要內(nèi)容 【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。 【自檢】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11第一，綜合的考核評估實際上包括能力、態(tài)度和績效，甚至包括其他因素的考核，所以綜合考評應(yīng)該考核相關(guān)的行8 為；而績效考核主要是對工作結(jié)果的考核。第二，無論是否考核行為，注意都要將績效和行政區(qū)分開來，很多公司的考核沒有把績效部分和行政部分區(qū)分開來。比如一個很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績非常好，在這方面應(yīng)給予其獎勵，可是因為他經(jīng)常開會不及時，經(jīng)常不打領(lǐng)帶，公司可以進行行政處罰，但是不應(yīng)和績效掛鉤?？冃娬{(diào)結(jié)果，行政強調(diào)過程，應(yīng)該分開。不能使績效考核把所有的因素都包括進去。行政處罰僅僅是行政處罰，不能將績效也牽涉進去。 很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。 圖13 平衡記分卡考核 圖解： 平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標，想要實現(xiàn)財務(wù)指標，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有 9 完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。 績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。 考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負著不同的責(zé)任，具體如下。 198。 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。 對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能198。 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 198。 提供考評要素、定義、權(quán)重配分198。 與下屬共同制定考評標準198。 公正地對下屬進行評價 【自檢】10 請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12 整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進行，該不該進行，這個時候需不需要進行。 第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項工作，人力資源部決定是自己做還是請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負責(zé)組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負責(zé)具體的考核以及考核后的工作。 第2講 如何確定考核項目—歸納法 【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目11 3．考核項目的四大導(dǎo)向 績效考核量化的“8+1”技術(shù) “8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖14 績效量化的八因素 歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。 從職責(zé)描述中歸納、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。 12 因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關(guān)系。 圖21 IE的崗位說明書與考核項目的提取 【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職13 責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核選擇關(guān)鍵項目的原則和工具