【正文】 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道說明：課前自評是測試您對課程主題內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學(xué)習(xí)，測試結(jié)果不計(jì)入考試成績。 回答：正確 ，每個(gè)人的想法都有用武之地，每個(gè)人都有尊嚴(yán) %的努力的做法目的在于？ 回答：正確 、追求卓越的做法 “數(shù)一數(shù)二”觀點(diǎn)是在 回答：正確 、實(shí)施、落實(shí)、對峙 、對峙、實(shí)施、落實(shí) 、實(shí)施、對峙、落實(shí) 、對峙、實(shí)施、落實(shí) 回答：正確 領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇韋爾奇關(guān)于變革的理念◇韋爾奇和GE的變革實(shí)踐李博士建議李博士訪談錄【名言】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將?！芸隧f爾奇問：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個(gè)熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來說，通用電氣的成功是因?yàn)榻芸隧f爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國的第十大公司，應(yīng)該說也不錯(cuò)，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)。在這個(gè)過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。問：全世界都在學(xué)習(xí)GE的管理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí)GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個(gè)問題？答：這個(gè)問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來，GE的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。比如GE的經(jīng)驗(yàn)是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們怎樣來學(xué)。一般來說，這樣一個(gè)成功的企業(yè)當(dāng)然值得學(xué)習(xí)。我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來、升華出來的。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄——發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來下結(jié)論吧韋爾奇教室韋爾奇關(guān)于變革的理念在變革理念這方面，杰克韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。這一理念的提出極其不容易。當(dāng)時(shí)，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。上世紀(jì)80年代初，美國經(jīng)濟(jì)開始蕭條。1980年美國通貨膨脹率高達(dá)18%。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會像以往一樣一帆風(fēng)順。韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒有一個(gè)人能感覺到危機(jī)的到來。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。但當(dāng)問到他們中的許多人時(shí)，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競爭對手來了、油價(jià)大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來，“如果我們對一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題”。韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。“我們要忘記過去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個(gè)公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司?！倍f爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形。當(dāng)有人問GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會說：不要問我這個(gè)，無可奉告。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對競爭對手評頭論足的人。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來的變革時(shí)機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌龅淖兓肋h(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)?！咀詸z】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們對一?xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。_面對現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度極為重要。很多員工認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯(cuò)嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：_管得越少越好韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化?！咀詸z】做個(gè)練習(xí)，測試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號施令的管理者。你認(rèn)為你召開過的會議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。_領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。所以韋爾奇對GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面：_在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過16層。扁平化說起來簡單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。_對于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營系統(tǒng)在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動新思想在GE應(yīng)用的行動集團(tuán)。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“GE”表示。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國公司。但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬件產(chǎn)品或100萬次操作中的錯(cuò)誤率、%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)。_電子商務(wù)戰(zhàn)略今天看來，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨(dú)特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說：電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時(shí)代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。他說：“管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨