【正文】 塑造市場(chǎng)的三大要素　　在新經(jīng)濟(jì)中，每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng)：實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說的“市集”（Marketplace），虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”（Market Space）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。 　　由此，我們看到了塑造今日市場(chǎng)的三大關(guān)鍵要素：顧客價(jià)值、核心能力及合作網(wǎng)絡(luò)（詳見下表）。 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下掌握價(jià)值流的推動(dòng)要素一、顧客價(jià)值　　環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹薄?　　1．經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司 　　企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：莎拉李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認(rèn)為顧客只會(huì)購買其中一項(xiàng)產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對(duì)于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。 　　2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上 　　從短期來看，企業(yè)常?？赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會(huì)言過其實(shí)。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會(huì)導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會(huì)開發(fā)出名實(shí)相符的品牌，會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿意度之中。 　　3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路 　　顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進(jìn)行購買——如同訂購一臺(tái)戴爾電腦一樣進(jìn)行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會(huì)妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來越大時(shí)，最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。從長(zhǎng)期來看，顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。 　　4．以營(yíng)銷計(jì)分卡來發(fā)展并管理企業(yè) 　　最高管理層通常通過財(cái)務(wù)計(jì)分卡——損益表和資產(chǎn)負(fù)債表來引導(dǎo)企業(yè)的方向，但企業(yè)的績(jī)效往往是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營(yíng)銷計(jì)分卡”來追蹤那些以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)。 　　5．從顧客的終生價(jià)值來獲取利潤(rùn) 　　企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。 　　在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實(shí)體資本，企業(yè)應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場(chǎng)占有率同等重要的地位。市場(chǎng)占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實(shí)的顧客，事實(shí)上，企業(yè)極有可能在維系市場(chǎng)占有率的同時(shí)犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。 二、核心能力　　今天，核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中，大部分公司都經(jīng)營(yíng)著三個(gè)方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營(yíng)運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。 　　1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去 　　沒有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利福特時(shí)代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動(dòng)交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。 　　2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象 　　企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。 　　3．不斷創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 　　著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾波特教授極力主張：企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這個(gè)快速變化的世界中，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無法長(zhǎng)久、持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。因此，企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。 　　4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營(yíng)企業(yè) 　　數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個(gè)不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，這種專業(yè)化的分工雖然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾韓默（Michael Hammer）和詹姆士錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。 　　5．同時(shí)涉足“市集”和“市場(chǎng)空間” 　　今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對(duì)零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來搶生意；而且，零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來進(jìn)行采購、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。 三、合作網(wǎng)絡(luò)　　市場(chǎng)的第三個(gè)推動(dòng)要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等工業(yè)時(shí)代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價(jià)值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些?，F(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng)所需的時(shí)間和人員數(shù)目。 　　合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)從中大大獲益。 　　1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心 　　企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認(rèn)知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會(huì)讓我們的客人滿意；而滿意的客人會(huì)經(jīng)?；貋砉忸櫍@又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿。”全錄的董事長(zhǎng)兼CEO保羅阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會(huì)滾滾而來”。 　　2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴 　　許多企業(yè)一度認(rèn)為：只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會(huì)賺到最多的錢。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時(shí)至今日，我們都知道，如果員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會(huì)愈賣力，最后會(huì)使得市場(chǎng)大餅變得更大，許多最賺錢的公司對(duì)于合伙人都很大方。 　　3．只與較少的供應(yīng)商往來，并把他們變成自己的合作伙伴 　　傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應(yīng)商采購，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中從供應(yīng)商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識(shí)到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應(yīng)商知道自己隨時(shí)可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進(jìn)行大量的投資。 　　現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去；另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。從“小”開始，發(fā)現(xiàn)潛在客戶　　大客戶、大訂單的爭(zhēng)奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷量可能越來越大，但利潤(rùn)卻越來越少。 　　CRM讓我們建立了一個(gè)越來越復(fù)雜的客戶信息資料庫。尤其是重點(diǎn)客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標(biāo)簽，把自己搞的糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。原因很簡(jiǎn)單，你的對(duì)手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。 　　CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶?！拔镆韵橘F”當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。 　　創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì) 　　開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。 　　大客戶一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個(gè)人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。 　　第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬的訂單可能采購主管當(dāng)場(chǎng)就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會(huì)議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀中國(guó)唐裝曾給世人留下了很多的猜測(cè)和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營(yíng)小企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。 　　可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個(gè)本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時(shí)他們來參加一個(gè)100萬大型項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實(shí)就是我們對(duì)本地4A不放心。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份POP的設(shè)計(jì)才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。 　　小客戶，大利潤(rùn) 　　不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)砹舜罄麧?rùn)。80/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)模”就注定在利潤(rùn)方面往往要差一點(diǎn)。不相信？去問問那些超級(jí)賣場(chǎng)的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場(chǎng)紛繁蕪雜的各項(xiàng)費(fèi)用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤(rùn)的蹺蹺板原理。 　　員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國(guó)民生產(chǎn)總值。站在舞臺(tái)前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)?；萜蘸涂蛋氐暮喜?duì)臺(tái)灣的電腦制造商來說是場(chǎng)災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺(tái)灣的制造商只知道承包價(jià)格又被迫降了10%。如今，%,%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時(shí)占了很大優(yōu)勢(shì)。 　　也許會(huì)有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯(cuò)他們以數(shù)以百萬計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費(fèi)用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯(cuò)誤。40%以上的小客戶毫無價(jià)值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個(gè)問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價(jià)格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤(rùn)”。 　　小客戶也需選擇 　　用利潤(rùn)來區(qū)隔而不是銷量 　　打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價(jià)5%”?！笆裁矗孔呗?分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對(duì)不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方。”“這么糟糕，那算了”這個(gè)收費(fèi)的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來核定外賣加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡(jiǎn)單說就是利潤(rùn)區(qū)隔。你可會(huì)說每個(gè)顧客單獨(dú)定價(jià)太復(fù)雜，而且對(duì)方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯，