【正文】 河南科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)理承包方案畢業(yè)論文167。 國內(nèi)外工程項目承包模式隨著全球經(jīng)濟全面整體的快速發(fā)展，建筑市場的資本投入呈現(xiàn)快速增長的趨勢。國外工程承包市場精彩紛呈，出現(xiàn)新的氣象。改革開放以來,我國的基礎(chǔ)建設(shè)熱火朝天,投資主體也越來越廣泛,這樣必然涉及到項目的承發(fā)包,隨著改革的不斷深入,特別是我國加入WTO以來,情況也更復(fù)雜。同時我國工程及相關(guān)單位也必須了解國際項目承發(fā)包的規(guī)則,來參與國際競爭。下面就國內(nèi)外常用的幾種工程承發(fā)包模式做一個簡單的介紹:一、按合同的計價方式劃分總價合同承包：根據(jù)總價的不同又分為:固定總價合同與調(diào)值總價合同。單價合同：承包商對每一分項工程填入單價,以單價和工程量的乘積之和,再加上開辦費、基本費用項目和指定分包工程費構(gòu)成標(biāo)價。二、按承包者所處地位劃分在工程承包中,不同承包單位之間、承包單位與建設(shè)單位之間的關(guān)系與地位不同,就形成了不同的承包方式。分專業(yè)分階段平行承包模式：平行承包模式，即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、工程施工、項目管理委托給不同的單位。工程的設(shè)計發(fā)包模式對一個一定范圍的工程，設(shè)計承包模式也是多樣化的。（1）業(yè)主將整個工程的設(shè)計委托給一個設(shè)計單位。這樣的設(shè)計工作是一體化的，設(shè)計的責(zé)任是完備的。（2）分階段委托，如方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計可以委托給不同的設(shè)計單位。目前，我國許多標(biāo)志性建筑都是由外國的設(shè)計事務(wù)所承擔(dān)的設(shè)計方案，我國的設(shè)計單位承擔(dān)技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。而他們之間的合同關(guān)系又是多樣性的。他們分別是由業(yè)主委托，與業(yè)主簽訂設(shè)計合同。他們之中的一方與業(yè)主簽訂設(shè)計總承包合同，另一方作為他的分包，或者由業(yè)主指定的設(shè)計分包。他們組成聯(lián)營體聯(lián)合承包合同的設(shè)計和施工。（3）有些工程可以按照專業(yè)設(shè)計分別由業(yè)主發(fā)包。而工程的生產(chǎn)裝置、控制系統(tǒng)的設(shè)計可以由相應(yīng)的設(shè)備供應(yīng)上完成的。（4）在許多大型工業(yè)或者公共工程項目中，設(shè)計的承包模式可能更加復(fù)雜。常常需要委托一個設(shè)計單位負(fù)責(zé)工程的總體方案設(shè)計和協(xié)調(diào)，業(yè)主再將部分工程的設(shè)計委托給其他單位。工程施工的發(fā)包模式（1）業(yè)主可以將工程的土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托為不同的承包商。（2）對大型工程項目，常常需要劃分工程區(qū)段發(fā)包。（3）再我國一些工程中，土建施工分標(biāo)很細(xì)，可能分成土方工程、基礎(chǔ)維護工程、主體工程。采購供應(yīng)的承發(fā)包模式按照業(yè)主的工程實施策略，材料和設(shè)備的供應(yīng)同樣是多樣性的。在我國業(yè)主供應(yīng)的范圍很大，通常包括生產(chǎn)設(shè)備、成套設(shè)備、高等級的材料、大宗材料等。所以業(yè)主相應(yīng)的采購合同很多。項目管理工作的承包模式。在現(xiàn)代工程中，項目管理模式是多樣性的，它與工程承發(fā)包模式由復(fù)雜的關(guān)系。（1）由業(yè)主直接發(fā)包，簽訂合同。則項目管理公司僅僅負(fù)責(zé)項目管理。這屬于代理型的項目管理。我國所推行的全過程項目管理，或所謂“代業(yè)主”管理實質(zhì)上是屬于這一類的。（2）由項目管理公司發(fā)包，簽訂合同。這屬于非代理型的項目管理承包。它在形式上與工程總承包相似，業(yè)主和項目管理公司之間有風(fēng)險分擔(dān)協(xié)議。但項目管理公司的責(zé)任是代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程。（3）在采用“設(shè)計—采購—施工”總承包模時，通常要委托一個咨詢單位負(fù)責(zé)工程咨詢工作，對工程實施監(jiān)督，質(zhì)量驗收，竣工檢驗等。它的管理工作層次較高，而具體的項目管理工作由承包商承擔(dān)?？偝邪?，一個項目的建設(shè)全過程或某個階段的全部工作,讓一家承包單位負(fù)責(zé)組織實現(xiàn)。“設(shè)計—采購—施工”，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、采購、各專業(yè)工程的施工，甚至包括項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究和項目建設(shè)后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部的工程責(zé)任，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。這是最完全的總承包模式。分包是相對總包而言的,指承包者負(fù)責(zé)一個工程項目的一部分工程,在現(xiàn)場的活動由總包統(tǒng)籌安排。分包有兩種方式:一是業(yè)主指定,并與業(yè)主直接簽約,直接對業(yè)主負(fù)責(zé),僅僅是在現(xiàn)場的活動由總承包商安排。二是總包自行選擇分包商(SubContract),分包直接與總包簽約,對總包負(fù)責(zé),但是前提是該分包商的選擇要得到業(yè)主的認(rèn)可(這是國際慣例)。轉(zhuǎn)包就是中標(biāo)的承包商將工程的承攬權(quán)轉(zhuǎn)讓給另一家承包商,可以收取一定的轉(zhuǎn)包費或無償?shù)?也可以根據(jù)需要另定其他合同條件。在世界不同國家(地區(qū)),不同的法律和法規(guī)對轉(zhuǎn)包的限制也不一樣。在我國:轉(zhuǎn)包非法,但是在世界某些國家(地區(qū))或國際組織里,轉(zhuǎn)包合法。當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜,以及承包市場競爭激烈,而由一家公司總承包有困難的時候,可以由幾家公司聯(lián)合起來建立聯(lián)合體去競爭承包合同,以發(fā)揮各家的特點和優(yōu)勢。三、按承包內(nèi)容設(shè)計施工總承包。這種合同方式又稱為“交鑰匙”或“項目總承包”。對業(yè)主來說,項目管理、投資控制、進度控制和合同管理均較有利,但因為有此能力的承包商相對較少,業(yè)主的選擇范圍較小,還有就是承包風(fēng)險大,合同價也較高,質(zhì)量控制較難。對承包商來說,雖然風(fēng)險較大,但利潤也很可觀。階段承包。階段承包的內(nèi)容就是工程某一階段或某些階段工作。如可行性研究,設(shè)計任務(wù),勘測設(shè)計,建筑安裝施工等等。在施工階段,按承包內(nèi)容的不同,還可分為:包工包料、包工部分包料和包工不包料。專項承包。由于專業(yè)性較強,項目某一階段由專業(yè)分包單位來承包,也稱專業(yè)承包。如勘測設(shè)計階段的工程地址勘測、供水水源勘測等。在施工階段的深基礎(chǔ)施工,金屬結(jié)構(gòu)制作和安裝,通風(fēng)設(shè)備、電梯的安裝等等。四、成本加酬金合同承包這種承包方式的特點是按工程實際發(fā)生的成本,加上商定的總管理費和利潤。適合于開工前對工程內(nèi)容尚不十分清楚的情況,如邊設(shè)計邊施工的緊急工程,或遭受地震、戰(zhàn)火等災(zāi)害破壞后需修復(fù)的工程。具體做法:成本加固定百分?jǐn)?shù)酬金。承包商和業(yè)主事先談妥酬金,以支付公司管理費和利潤。隨著工程的進展,業(yè)主支付工程的直接費。成本加固定酬金。工程成本實報實銷,但是酬金是事先商定的一個固定數(shù)目。成本加浮動酬金。這種承包方式要事先估算工程成本和酬金的預(yù)期水平。如果實際成本恰好等于預(yù)期水平,則工程造價就是成本加固定酬金。如實際成本高于預(yù)期水平,則減少酬金。如實際成本低于預(yù)期水平,則增加酬金。五、CM模式及系列招標(biāo)承包CM模式。CM(Construction Management)模式,也稱為兩階段招標(biāo),或快速跟進法(Fast Track)。這是起源于六七十年代北美地區(qū),它的基本出發(fā)點是縮短建設(shè)周期。當(dāng)采用CM模式時,CM公司的早期介入,改變了傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中設(shè)計與施工相互脫鉤的弊病,使設(shè)計人員在設(shè)計階段就可以獲得有關(guān)施工技術(shù)、施工方法等方面的建議,從而在一定程度上降低了工程費用,也能提高工程質(zhì)量。CM模式又可以分為兩種基本類型:CM/NonAgency(非代理型)和CM/Agency(代理型)。系列招標(biāo)承包。系列招標(biāo)承包是指一個公司在成功的完成一個項目合同之后,其他幾個相似的項目按同樣的單價、技術(shù)規(guī)范及承包條件授標(biāo)。六、BOT模式BOT(BuildOperateTransfer)即建造運營移交模式。有時也稱“公共工程特許權(quán)”,是20世紀(jì)80年代在國外興起的進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的融資和建造模式,來彌補政府對公共基礎(chǔ)設(shè)施投資不足。協(xié)議規(guī)定的特許期限制,項目公司擁有投資建造設(shè)施所有權(quán),向設(shè)施使用者收取適當(dāng)費用,收回投資并獲得合理的回報,特許期滿后,將設(shè)施無償?shù)慕唤o簽約方的政府部門。在市場經(jīng)濟條件下,隨著我國改革開發(fā)的不斷深入和國際交際的日益頻繁。工程建設(shè)的量和規(guī)模也更大了,這就需要我們對國內(nèi)外任何一種承發(fā)包模式從它的概念、合同、組織、方法及招投標(biāo)等多方面去全部理解。同時,盡快掌握國際工程市場的一些通行的模式、規(guī)則和慣例也是我們能否走出去的關(guān)鍵所在。167。 本項目承包模式在上述合同形式中分專業(yè)分階段平行承包模式雖然它適應(yīng)各專業(yè)工程設(shè)計和施工的專業(yè)化，各專業(yè)施工和設(shè)計能夠高效率、高水平。但在工程中業(yè)主必須負(fù)責(zé)各包商、設(shè)計單位和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，對他們之間相互干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。在整個項目的責(zé)任體系中會存在責(zé)任盲區(qū)，這是合同中爭執(zhí)和索賠的主要原因。所以這類合同爭執(zhí)較多，索賠較多，工期比較長。各承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商之間沒有合同關(guān)系，他們分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)。這種模式將各專業(yè)工程的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)割裂開來，從總體上減少了一個對工程的整體功能目標(biāo)負(fù)責(zé)的承包商。這是影響我國工程運營質(zhì)量和效率的主要原因。對工程優(yōu)化的影響。項目各參加單位的目標(biāo)不一致，通常設(shè)計按照工程總造價取費，施工承包商按照設(shè)計確定的工作量計價，則造價的提高對他們都有好處。他們都缺乏工程優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神容易引起工程造價失控。通過分散平行承包，業(yè)主可以分階段進行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。各承包商的工程范圍和責(zé)任界限比較清楚，工程造價的確定性較大。各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、工程施工單位之間存在著一定的制約關(guān)系。但在各個單位之間的界面上需要大量的管理工作。由費用和時間的消耗，導(dǎo)致項目實施和管理效率的降低和工期的延長。在本工程項目中，采用這種方式業(yè)主將面臨著許多的承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理的跨度太大，項目的計劃和設(shè)計必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致。業(yè)主需要對出現(xiàn)的各種問題作協(xié)調(diào)。而業(yè)主常常很難勝任這些工作，容易造成項目管理的困難，造成工程中的混亂和失控。工程分標(biāo)過細(xì)，工程的招標(biāo)次數(shù)多和投標(biāo)的單位多，會導(dǎo)致大量的管理工作的浪費和無效投標(biāo)，造成社會資源的極大浪費，而且更容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象。從總體上，這種模式會導(dǎo)致總投資的增加和工期的延長，會損害項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。發(fā)包適合邊設(shè)計邊施工、涉及行業(yè)較廣的項目。對質(zhì)量控制較有利。但是其對項目組織和管理來說,難度較大。對投資控制和進度協(xié)調(diào)不利。，地下一層，地上五層，是一個綜合性大樓。建筑設(shè)施較復(fù)雜：地下室設(shè)計為停車場，地上部分不同樓層作為辦公、校產(chǎn)倉庫等多種用途；裝飾工程中屋面和樓面裝飾形式不同；不同樓層的混凝土標(biāo)號，水泥砂漿的型號也不盡相同等等都給設(shè)計，施工和材料的采購增加爭執(zhí)的風(fēng)險，造成不必要的投資和工期的延誤。利用總承包合同則減少這種不必要的麻煩，還能給業(yè)主和承包方帶來各種方便：通過總承包可以減少業(yè)主面對承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來了很大的方便。業(yè)主事務(wù)性管理工作比較少。對業(yè)主來說，由一個對工程整體功能負(fù)責(zé)的總承包商。承包商對工程整體功能和運營責(zé)任加強。項目的責(zé)任體系明確且很完備。加大了承包商的風(fēng)險責(zé)任，給承包商以充分的自主完成項目。承包商承擔(dān)許多在工程施工中的不可預(yù)見的經(jīng)濟風(fēng)險、工程范圍風(fēng)險、自然條件風(fēng)險等能夠最大限度的獲得圓滿成功，能確保工程項目的總目標(biāo)。承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，信息溝通方便、快捷、不失真。能夠有效的進行質(zhì)量、工期、成本等的綜合控制。通?？偝邪贤捎霉潭們r形式，這樣有利于減少工程造價和方便工程結(jié)算，有利于項目全過程優(yōu)化，鼓勵承包商工程設(shè)計、采購、施工優(yōu)化和工程管理的積極性和創(chuàng)造性。所以本工程用總承包模式對業(yè)主和承包商都是有利的，使工程整體效益提高。第2章 監(jiān)理大綱工程監(jiān)理單位在工程施工監(jiān)理項目招標(biāo)過程中。為承攬到工程監(jiān)理業(yè)務(wù)而編寫的監(jiān)理技術(shù)性方案文件。根據(jù)各方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的規(guī)定，結(jié)合實際，闡述對該工程監(jiān)理招標(biāo)文件的理解，提出工程監(jiān)理工作的目標(biāo)，制定相應(yīng)的監(jiān)理措施。寫明實施的監(jiān)理程序和方法，明確完成時限、分析監(jiān)理重難點等。它闡述對招標(biāo)工程的認(rèn)識，使建設(shè)單位認(rèn)可監(jiān)理方案；監(jiān)理機構(gòu)開展監(jiān)理工作的最基本的參考方案，為編寫《工程監(jiān)理實施計劃》做參考167。 監(jiān)理工作的總述167。 編制依據(jù)和目標(biāo)監(jiān)理招標(biāo)文件，招標(biāo)編號：XXXX及答疑資料招標(biāo)要求監(jiān)理大綱內(nèi)容和監(jiān)理大綱評分標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的內(nèi)容本工程初步設(shè)計建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范國家和各級政府和部門關(guān)于工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和政策文件本行業(yè)協(xié)會和本單位對編寫監(jiān)理大綱的要求等河南省基本建設(shè)工程監(jiān)理招標(biāo)文件《中華人民共和國招投標(biāo)法》《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》本公司質(zhì)量保證體系及操作規(guī)程我單位若中標(biāo)將本工程列為監(jiān)理期限的重點監(jiān)理項目。按照本工程建設(shè)監(jiān)理招標(biāo)文件提供的有關(guān)資料和標(biāo)前提示的內(nèi)容，以及經(jīng)現(xiàn)場考察情況，我單位參照以往同類工程監(jiān)理經(jīng)驗，并對本工程的規(guī)模、特點、建設(shè)過程中可能會遇到各種因素進行了綜合分析與評審，擬就本工程的監(jiān)理任務(wù)作以下總體設(shè)想。監(jiān)理中標(biāo)進場后，將進一步根據(jù)施工圖紙及業(yè)主期望制訂詳細(xì)的監(jiān)理實施計劃和方案。監(jiān)理工作目標(biāo)我單位駐地監(jiān)理部在業(yè)務(wù)上對業(yè)主負(fù)責(zé)，接受本工程項目部的監(jiān)督，依據(jù)合同文件，對本項目工程質(zhì)量、工程進度、計量支付、合同管理等實施監(jiān)理服務(wù)，用科學(xué)、嚴(yán)格的管理機制和手段，對施工單位進行“全方位、全過程、全天候”的監(jiān)理，強化試驗、檢測工作，加強獨立和平行試驗與檢測，加強現(xiàn)場旁站監(jiān)理的力度，確保工程質(zhì)量完全處于可控狀態(tài)，達(dá)到該項目的預(yù)定建設(shè)管理、投資控制的目標(biāo)。（1）質(zhì)量控制目標(biāo)：工程質(zhì)量符合國家驗收規(guī)范。對于一個企業(yè)來說，質(zhì)量是企業(yè)的生命，針對本工程的規(guī)模、特點，我單位將認(rèn)真把握這次好機會，從抓施工現(xiàn)場管理入手，組織強有力的監(jiān)理班子，從進場至竣工的整個過程中認(rèn)真執(zhí)行已通過認(rèn)證的IS90012000及英國皇家認(rèn)可委UKAS貫標(biāo)《程序文件》、《質(zhì)量手冊》以及《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（（GB503192000）等一系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文件，嚴(yán)格按照國家規(guī)范、設(shè)計圖紙、施工合同和質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)理，對工程質(zhì)量實行三級制的管理程序，集中我單位的管理、技術(shù)精英力量，確保本工程合格率100%，優(yōu)良率85%以上，使工程竣工時一次性通過驗收。（2）進度控制目標(biāo)：確保建設(shè)工期不超出預(yù)定工期，力爭2012年12月末工程竣工驗收(2013年1月份、2月份正好臨近春節(jié))。根據(jù)本工程施工范圍，參考我單位以往類似工程的監(jiān)理經(jīng)驗并結(jié)合我單位自身的技術(shù)力量，我單位將依據(jù)施工單位合同工期及本工程業(yè)主的要求，對施工單位投入本工程的勞動力、周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備等施工要素進行控制，采取有效措施