【正文】 采購、物流與倉儲管理 精益生產(chǎn)系列培訓(xùn) —— 16 目 錄 一、采購的戰(zhàn)略與決策 1. 什么是采購 2. 什么是采購職能 3. 什么是戰(zhàn)略采購 4. 什么是采購戰(zhàn)略 5. 采購品種的戰(zhàn)略決策 6. 對供應(yīng)商的戰(zhàn)略決策 7. 漲價(jià)的征兆 8. 如何應(yīng)對供應(yīng)商的漲價(jià) 9. 采購的幾個誤區(qū) 10. 不同的采購方式及其選擇 11. 產(chǎn)品的采購特性及壽命周期 12. 采購市場調(diào)研 二、采購成本的控制 1. 供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建 2. 采購成本構(gòu)成及影響因素 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 4. 四種生產(chǎn)物料的采購原則 5. 降低采購成本的 24大手法 6. 零庫存及其實(shí)施途徑 7. JIT采購管理 8. VMI采購模式 9. 電子商務(wù) 三、采購的談判管理 1. 談判前三項(xiàng)準(zhǔn)備 2. 制訂采購談判方案 3. 比價(jià)議價(jià)的方法 4. 善用議價(jià)技巧 5. 壓榨策略 /多角化策略 /平衡策略 6. 采購談判的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 7. 創(chuàng)建采購談判強(qiáng)勢的 17個技巧 8. 采購談判的 6個技巧 9. 采購談判之合適時機(jī) 四、物流管理 1. 企業(yè)管理變化促進(jìn)物流變化 2. 物流是企業(yè)的第三利潤源 3. 物流部門的管理職責(zé) 4. 減少物流成本的著眼點(diǎn) 5. 物流管理的績效指標(biāo) 6. 現(xiàn)場物流布局的設(shè)計(jì)思路 7. 現(xiàn)場物流配送的優(yōu)化原則 8. 準(zhǔn)時化物流 9. 內(nèi)外物流的 JIT原則 JIT物流的四項(xiàng)措施 JIT的思維進(jìn)行工位布置 五、倉儲管理 1. 什么是庫存 2. 庫存管理的業(yè)務(wù)評價(jià)項(xiàng)目 3. 為會出現(xiàn)過量庫存 4. 過量庫存導(dǎo)致的后果 5. 定期、定量庫存控制法 6. 定期定量的混合控制法 7. 庫存的 ABC管理法 8. 獨(dú)立需求與相關(guān)需求 9. 物料需求計(jì)劃 MRP 10. JIT與 MRP的比較 11. 制造資源計(jì)劃 MRP II 12. 企業(yè)資源計(jì)劃 ERP 13. 如何進(jìn)行精益化庫存管理 14. 減少庫存的方法 15. 開展庫存管理的 5S活動 16. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在庫存管理中的應(yīng)用 17. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ) —— 搬運(yùn)活性指數(shù) 18. 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)減少物流成本 19. 如何做好庫存盤點(diǎn) 一、采購的戰(zhàn)略與決策 什么是采購 ① 傳統(tǒng)采購指在一定的時間、地點(diǎn)條件下通過交易手段，實(shí)現(xiàn)從多個備選對象中，選擇能滿足自身需求的物品的過程。 ② 現(xiàn)代采購是指運(yùn)用科學(xué)的管理技術(shù)和方法，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)從信息收集、供應(yīng)商選擇、談判、運(yùn)輸、倉儲等的物料供應(yīng)活動，不斷地縮短采購周期、降低物流總成本，最大限度地滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。 ① 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略采購和采購戰(zhàn)略。 ② 決定所需購買的物料與服務(wù)的規(guī)范（品質(zhì)及數(shù)量等）。 ③ 選擇供應(yīng)商。 ④ 建立并及時更新產(chǎn)品及供應(yīng)商的檔案。 ⑤ 制定物流方式。 ⑥ 采購談判。 ⑦ 根據(jù)物料需求清單，下采購訂單。 ⑧ 對訂單進(jìn)行跟催。 ⑨ 驗(yàn)收入庫。 ⑩ 處理投訴。 11 采購評價(jià)（物流成本評估、供應(yīng)商管理等）。 采購職能 采購目標(biāo) 1. 保證最低價(jià)購買： 最低價(jià)采購可能會導(dǎo)致質(zhì)量很差、交期延誤、服務(wù)不好 ﹐ 所以最低價(jià)是在企業(yè)實(shí)力或既定的質(zhì)量、數(shù)量和交期得到的。 2. 獲得高庫存收益 3. 保證物料供應(yīng)的持續(xù)性 4. 保證采購物料質(zhì)量的一致性 5. 開發(fā)可信賴的供應(yīng)商群體 6. 建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系 7. 持續(xù)改進(jìn)操作流程，不斷降低采購成本 8. 進(jìn)行人員開發(fā)培訓(xùn)，保證人才儲備 9. 建立良好的控制機(jī)制，保證監(jiān)管的有效實(shí)施 在深刻領(lǐng)會企業(yè)總體戰(zhàn)略的真正含義，了解企業(yè)所處的市場環(huán)境，把握客戶的需求動向，掌握自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，充分平衡內(nèi)外部資源的優(yōu)劣后，在保證質(zhì)量和服務(wù)的同時，以整條供應(yīng)鏈的總成本最低為宗旨進(jìn)行物流管理，最終形成符合公司整體戰(zhàn)略意圖的采購戰(zhàn)略的過程。 戰(zhàn)略采購 傳統(tǒng)采購所存在的戰(zhàn)術(shù)問題 ① 采購部門的主要任務(wù)是根據(jù)生產(chǎn)部門提出的數(shù)量要求以及生產(chǎn)計(jì)劃，來決定采購什么以及采購多少，然后與供應(yīng)商展開議價(jià)、制訂合同、下訂單等。這種割裂的行為導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)目的不斷增長，同時費(fèi)用支出也跟著攀升，也導(dǎo)致采購部門在部件的快速交付和質(zhì)量問題的應(yīng)急措施方面花費(fèi)了太多的精力。 ② 不注重對供應(yīng)商的長期關(guān)系管理，只一味地進(jìn)行采購壓價(jià)。 ③ 在制定采購價(jià)格時，只是根據(jù)供應(yīng)商或有限資料上的只言片語，而缺乏對采購需求的深入詳細(xì)的分析。 ④ 當(dāng)物料的質(zhì)量發(fā)生問題時，沒有人去生產(chǎn)地看個究竟，只是靠一兩個電話詢問一下情況，就籠統(tǒng)地提出改進(jìn)措施，強(qiáng)迫供應(yīng)商做某些方面的免強(qiáng)的改進(jìn)。 ⑤ 當(dāng)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)問題時，企業(yè)里沒人知道市場上發(fā)生了什么變化，對企業(yè)有什么影響，企業(yè)應(yīng)對如何這些變化，企業(yè)只是簡單地轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。只有在實(shí)在無法轉(zhuǎn)嫁時，才會想起來推行精益生產(chǎn)。 ⑥ 當(dāng)政府即將推出一個相關(guān)行業(yè)法規(guī)時，企業(yè)沒有反應(yīng)，采購部門還在按“老皇歷”辦事。 ⑦ 沒有采購成本結(jié)構(gòu)表，更不清楚什么是戰(zhàn)略性的原材料采購，什么是普通的采購物料。集團(tuán)企業(yè)的分散采購阻礙了整體利益的最大化。 ⑧ 采購部門與企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)等部門沒有正常的交流協(xié)調(diào)機(jī)制，雙方都在“揣測”對方的心理，而不能開誠布公地交流。導(dǎo)致企業(yè)無法在采購上形成合力，提高企業(yè)核心競爭能力的力度。 ⑨ 采購系統(tǒng)內(nèi)部各自為戰(zhàn)，沒有采購技巧的交流，沒有共同學(xué)習(xí)的機(jī)制，更沒有集中集體智慧對采購策略進(jìn)行研究。 采購戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略采購規(guī)劃，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，分析并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，求得企業(yè)的資源需求與市場變化的平衡，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)和供應(yīng)商管理，完善基礎(chǔ)設(shè)施平臺和信息平臺，不斷壓縮采購周期，開發(fā)具有競爭能力的、成本較低的，向客戶提供增值服務(wù)的物流系統(tǒng)，以滿足客戶要求。 采購戰(zhàn)略 制定采購戰(zhàn)略的五個前提 ① 分清市場的性質(zhì)。 市場性質(zhì)的問題是很多采購問題發(fā)生的真正原因。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環(huán)境會變，在一個特定的地域或一個更細(xì)分的市場內(nèi)，小環(huán)境也會變。所以采購經(jīng)理要應(yīng)特別注意這方面的分析和把握。 ② 知道企業(yè)的戰(zhàn)略資源。 在任何企業(yè)，都存在一些對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的物料品種，可能一般只占總品種數(shù)目的 10％ 左右，但占采購總成本的 70％ 以上，在這些采購品上需要花費(fèi)與其成本量相匹配的精力。 ③ 建立堅(jiān)實(shí)的談判基礎(chǔ)： 、法律、經(jīng)濟(jì)、自然、文化的環(huán)境進(jìn)行可行性分析 （包括價(jià)值分析、雙方現(xiàn)狀）。 、統(tǒng)計(jì)的方法確定談判目標(biāo)。 。 ④ 建立以雙贏為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 今天，真正的競爭已經(jīng)不是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈間的競爭。企業(yè)必須與所在供應(yīng)鏈上的企業(yè)進(jìn)行合作，通過信息共享實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，通過降低整個供應(yīng)鏈的總成本來增強(qiáng)與其他供應(yīng)鏈的競爭力。因此，雙方只有著眼于長期的共同發(fā)展，建立以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能以最低的成本傳遞最優(yōu)的顧客價(jià)值，進(jìn)而提高整個供應(yīng)鏈的增值能力，以增強(qiáng)所在供應(yīng)鏈的競爭力。 ⑤ 采購系統(tǒng)與其它部門之間要存在有效的工作接口。 a. 采購－財(cái)務(wù)界面的接口一般只體現(xiàn)在付款程序上，而財(cái)務(wù)的其他職能如：資金的管理、使用和預(yù)測在很多企業(yè)的采購系統(tǒng)中卻沒有得到充分的發(fā)揮。 b. 國內(nèi)企業(yè)的物料采購信息一般都來自于生產(chǎn)部門，兩個部門因立場不同而似乎總是一對冤家。在優(yōu)秀的跨國公司，物料采購信息是直接來自于銷售部門的銷售預(yù)測。 c. 采購與技術(shù)的關(guān)系主要體現(xiàn)在質(zhì)量領(lǐng)域，合作原則應(yīng)當(dāng)是采購必須尊重技術(shù)對于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)和質(zhì)量事故的裁決權(quán)。 d. 采購與研發(fā)的關(guān)系主要體現(xiàn)在物流領(lǐng)域，主要涉及包裝、器具和運(yùn)輸設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化及方便性等方面。 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略的職能 ① 供應(yīng)商管理 ② 供應(yīng)市場的研究與分析 ③ 制定降低成本的計(jì)劃與實(shí)施 ④ 改善采購流程的計(jì)劃與實(shí)施 ⑤ 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ⑥ 對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款條件等進(jìn)行研究和制定對策 ⑦ 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 ⑧ 參與新產(chǎn)品的開發(fā) ① 采購需求預(yù)測 ② 制定物料需求計(jì)劃 ③ 下訂單 ④ 庫存水平的管理 ⑤ 貨物的接收 ⑥ 付款 ⑦ 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ⑧ 過程控制 戰(zhàn)略采購 采購戰(zhàn)略 重要性 /價(jià)值 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) /采購 重要類品種 （供應(yīng)多、采購易、價(jià)值高、重要性高，采購方較主動） 戰(zhàn)略性品種 （供應(yīng)少、采購難、價(jià)值高、戰(zhàn)略性強(qiáng)，質(zhì)量的優(yōu)劣會對企業(yè)造成重大影響） 一般性品種 （供應(yīng)多、采購易、價(jià)值低、重要性低，占到全部采購種類的一半以上） 瓶頸類品種 （供應(yīng)少、采購難、價(jià)值低、重要性低，談判余地不大，較大程度要依賴供應(yīng)商） 采購品種戰(zhàn)略決策 供應(yīng)商戰(zhàn)略決策 重點(diǎn)型 杠桿產(chǎn)品 ? 供應(yīng)商數(shù)量較多 對策：招標(biāo) 伙伴型 戰(zhàn)略產(chǎn)品 ? 對產(chǎn)品成本和質(zhì)量很關(guān)鍵 ? 依賴供應(yīng)商 對策：參股供應(yīng)商 商業(yè)型 一般產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品種類多 ? 物流復(fù)雜 ? 勞動密集型 對策：降低成本、電子商務(wù) 優(yōu)先型 瓶頸產(chǎn)品 ?市場壟斷 ?進(jìn)入阻礙較大 對策：保障供應(yīng)、尋找替代品 高 高 低 低 采購對財(cái)務(wù)的影響 采購風(fēng)險(xiǎn) 有效供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題 ① 目前的采購戰(zhàn)略支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略嗎 ? 部門間協(xié)作的效益機(jī)會是否能被充分 ? ② 企業(yè)和主要供應(yīng)商間的力量平衡處于何種水平 ? 企業(yè)在哪些原料上的采購處于支配地位 , 哪些原料的采購受制于人 ? ③ 戰(zhàn)略產(chǎn)品是從最好的供應(yīng)商那里獲得的嗎 ? 采購需求量在供應(yīng)商和地域上的分布程度如何 ? ④ 企業(yè)的采購有百分之幾是由長期合同滿足的 ? 有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的 ? ⑤ 與專業(yè)供應(yīng)商相比 , 公司內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)能專業(yè)化到什么程度 ? ⑥ 在與供應(yīng)商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交貨期和降低成本等問題上存在哪些機(jī)會 ? 這些機(jī)會被充分利用了嗎 ? ⑦ 未來，企業(yè)可能會遇到什么樣的采購困難 ? 這些問題會如何影響公司的利潤和增長目標(biāo) ? ? 國家間的政治關(guān)系會限制一些進(jìn)出口貿(mào)易。 ? 供應(yīng)商會突然破產(chǎn)，或被其競爭者收購，導(dǎo)致價(jià)格水平和供應(yīng)的持續(xù)性都會受到影響。 ? 市場需求可能會會急劇上升 , 從而導(dǎo)致緊缺狀況的發(fā)生 漲價(jià)的征兆 1. 你打電話給供應(yīng)商了解情況，供應(yīng)商表現(xiàn)出惜售的狀態(tài) 2. 經(jīng)常向你詢訂單的供應(yīng)商（有長期業(yè)務(wù)的商家具有代表性）。近段時間與你的聯(lián)系少了。 3. 你要訂貨，對方卻對你的需貨量打折。 4. 供應(yīng)商對你大叫原材料漲得很多，或有什么意外情況，導(dǎo)致某一種市場走俏的原材料不能生產(chǎn)，或減少。 如何應(yīng)對原料供應(yīng)商的漲價(jià) 1. 分析公司用量的淡季還是旺季，淡季有用就行，不斷貨，旺季就得確保及時購進(jìn)。 2. 分析漲價(jià)的真正原因：這種漲勢會不會導(dǎo)致求大于供，有沒有人為炒作，原材料能緊張多久，波及的范圍有多大，受不受政策或國際因素的影響，與石油，人民幣的兌付等問題有多大關(guān)聯(lián)等。 3. 信息知道得越早、下手越早就越好。當(dāng)對方尚不覺察時，可稱公司的用量加大，需要加量采購。漲價(jià)有時是需要分秒必爭的。 4. 多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，且過分信賴某個供應(yīng)商。 5. 通過供應(yīng)商產(chǎn)能、質(zhì)量水平、是否唯一、交付周期、道德水準(zhǔn)等評價(jià)體系，識別高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商。 6. 通過技術(shù)難度、來源是否唯一、所占采購資金比例等，識別戰(zhàn)略性原料。 7. 對高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商要專門管理，并要提高審核的頻次，每月對其進(jìn)行評價(jià)。 8. 向上游延伸，掌握對戰(zhàn)略性原料的控制權(quán)。 9. 重視信息搜集，尋找低價(jià)原料和零散庫存。 10. 如果漲價(jià)原料在產(chǎn)品成本所占比例不大，可通過推行精益生產(chǎn)把漲價(jià)成本消化掉，或適當(dāng)漲價(jià)。 11. 開拓市場份額，增加采購量，強(qiáng)化對供應(yīng)商的威攝力。 12. 改變付款方式，求得最惠價(jià)格。 13. 提供更多的合作機(jī)會。 14. 開發(fā)高附加值的產(chǎn)品。 15. 做好戰(zhàn)略性物資的儲備。 16. 在高層的支持下，統(tǒng)一采購、研發(fā)、工藝、質(zhì)保、銷售的認(rèn)識，重視第二來源的導(dǎo)入和替代品的開發(fā)。 17. 準(zhǔn)備轉(zhuǎn)入其他行業(yè)。 采購的幾個誤區(qū) ① 沒有將采購與經(jīng)營管理聯(lián)系為一體。 ② 采購就是殺價(jià)，越低越好，所以應(yīng)重于談判 ③ 采購就是收禮和應(yīng)酬 , 不吃（拿）白不吃（拿） ④ 采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗 ⑤ 采購控制就是急催交貨，拖延付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方 ⑥ 降低采購成本的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià) ① 直接成本：價(jià)格 ② 交易成本 a. 訂單處理成本 b. 跟催成本 c. 管理成本 ③ 物流成本 a. 批量運(yùn)輸成本 b. 倉儲成本 c. 周轉(zhuǎn)成本 d. 貨物貶值成本 ④ 供應(yīng)中斷成本 a. 生產(chǎn)停滯成本（期內(nèi)收益