公共部門戰(zhàn)略ppt課件(2)(已修改)
2025-05-24 06:42 本頁面
【正文】 第七章 理解戰(zhàn)略議題 戰(zhàn)略管理 第 2頁 一、戰(zhàn)略議題的意義 議題議程是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的關(guān)鍵，它涉及組織將要做什么，為什么這樣做，如何做，何時做，何處做以及由誰做的問題。在戰(zhàn)略管理中，議題被用來指導(dǎo)戰(zhàn)略行動的探究，為尋求戰(zhàn)略反應(yīng)規(guī)定一個舞臺。因為流于表面或令人誤解的議題會誤導(dǎo)對戰(zhàn)略的探究，所以，創(chuàng)建一個待處理的議題議程是戰(zhàn)略管理中最重要的行動。 戰(zhàn)略管理 第 3頁 i “議題”是指組織內(nèi)部或外部出現(xiàn)的趨勢或事件，這些趨勢或事件極大地影響了組織達到其理想未來的能力。（Ansoff 1984) 議題是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，因為它指引對戰(zhàn)略回應(yīng)的探究，它在戰(zhàn)略中的地位就像問題在問題解決方法中的地位一樣。 從杜威（ Dewey,1910)開始，研究者們就已經(jīng)認識到，意圖陳述與后繼行動間存在著某種關(guān)系。 萊爾斯（ Lyles , 1981)研究了許多歷史個案發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略形成過程中，人們不斷地回到最初對形勢的感知上。 由此可見，對問題最初的感知和理解會產(chǎn)生很持久的作用 戰(zhàn)略管理 第 4頁 在實踐中，組織內(nèi)部和外部會出現(xiàn)各種事件和信號。某些信號會很緊急，有些信號會很微弱，有些信號會很重要，有些信號會暗示著重大的機會或威脅，有些可能是深層問題的征兆。這些信號如何被戰(zhàn)略管理者捕捉，能不能進入戰(zhàn)略議程，對組織的生存和發(fā)展可能至關(guān)重要。對戰(zhàn)略管理者來說，從面臨的一大堆混亂無序的信號中找出最關(guān)鍵的議題，無疑是一件非常困難的事。 在實踐中，人們經(jīng)常不進行細致研究和周密思考就很快地創(chuàng)立問題議程。這樣一來，當戰(zhàn)略管理者處理那些具有誤導(dǎo)性或不醒目的議題時，就可能作出錯誤的戰(zhàn)略決策。 布萊森認為，戰(zhàn)略議題的優(yōu)點是：將注意力集中在真正重要的事情上。將注意力集中在議題上而不是問題上。 戰(zhàn)略管理 第 5頁 i 戰(zhàn)略管理中有一個與青蛙有關(guān)的比喻。 一只青蛙被放在一盆慢慢加熱的水里，如果青蛙不采取任何行動，就會被煮熟。青蛙應(yīng)該可以跳出這盆水的，但它沒有這樣做，因為加熱是緩慢發(fā)生的，結(jié)果它被煮熟了。那些拒絕承認情況正在逐漸變得嚴重的管理者也可能不采取行動，而他決定采取行動的時候，可能已經(jīng)太晚了。珍妮斯（ Janis ,1989) 將這種 行為模式稱為“防御性避免 （ defensive avoidance) 二、議題識別的困境 戰(zhàn)略管理 第 6頁 私組織有界限清晰的市場， 與政治的關(guān)聯(lián)較薄弱， 而公共組織的情況則與此相反， 它們的市場界限較松散， 而權(quán)威網(wǎng)絡(luò)卻給它們施加了各種制約。其次， 私組織由機遇拉動， 而公共組織通常則由威脅推動。 這一點很好理解。 人們只要求政府和其他公組織盡量少做事、 少花錢， 對 稅收 精打細算， 公組織只能在各種壓力中尋找機遇。企業(yè)則不然， 它們需要的只是從無數(shù)的機會中找出隱藏的威脅。 戰(zhàn)略管理 第 7頁 ● 因此，由于自身的公共性，公共組織的議題更難于理清。 公共組織權(quán)威網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性決定了面臨變革時利益沖突和博弈的復(fù)雜性。 戰(zhàn)略管理 第 8頁 ? V 戰(zhàn)略管理者在缺少構(gòu)建議題的程序下，只能依靠自身的判斷力和直覺識別值得關(guān)注的議題。組織的上層管理人員經(jīng)常受到以下因素的困擾： 未經(jīng)證實的匯報、 預(yù)算削減、 價格控制、 形象貶損 技術(shù)進步 用戶需求變化 領(lǐng)導(dǎo)更迭 戰(zhàn)略管理 第 9頁 勞動力供需變化等 這些因素糾纏不清，構(gòu)成了戰(zhàn)略管理者必須考慮的背景。 戰(zhàn)略管理 第 10頁 布萊森認為有四種創(chuàng)建議題的方法： 直接法、 間接法、 目標法、 成功遠景法 三、 確定議題的方法 戰(zhàn)略管理 第 11頁 直接法 戰(zhàn)略管理者可以直接獲得對指令、使命的評估，以及關(guān)于戰(zhàn)略議題識別的 SWOT分析。 直接法適用以下情況： 對組織的目標看法不一，或雖然取得一致意見，但組織目標過于空洞 不存在已設(shè)定的成功遠景 沒有權(quán)威機構(gòu)能將組織目標強加于其他的利益先相關(guān)者 環(huán)境動蕩不安以至于制定組織目標和遠景是不明智的 戰(zhàn)略管理 第 12頁 間接法 間接法要求規(guī)劃者對組織目前的使命、上級指令、利益相關(guān)者、目前組織的目標和現(xiàn)行戰(zhàn)略以及其他相關(guān)背景做重新的評估，并運用頭腦風暴法將這些項目的評估寫在卡片上，從中綜合歸納出相似的觀點，作為備選議題。 戰(zhàn)略管理 第 13頁 目標法 目標法更接近于傳統(tǒng)的規(guī)劃理論。該方法以組織的目標和期望為基礎(chǔ)來確定戰(zhàn)略議題，它認為一個組織首先要建立自己的組織目標和期望，然后再開始識別需要闡明的議題以實現(xiàn)這些目標和期望，否則就會直接制定戰(zhàn)略。要使得這一方法有效，取得對組織目標的一致性必不可少，并且組織目標要足夠詳盡，從而為制定議題提供有益的指導(dǎo)。當組織對自身價值不能形成統(tǒng)一意見時，這種方法是無用的。 戰(zhàn)略管理 第 14頁
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