【正文】 TOYOTA WAY KAIZEN 豐田式改善力 序 章 精 神 的 承 繼 創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 培育人才有以下五個(gè)步驟： 確確實(shí)實(shí)傳授其基本的看法、想法 提示目的使其自已思考做法 提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 使其完成到最后，提升自信心 真正陷入困難時(shí)可隨時(shí)討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產(chǎn)改革，絕非只是改變造 物的方法，而是透過生產(chǎn)改革來培 育人才，使之持續(xù)新的改革。 第一章 豐田為何成為世界第一 第二章 過程中有那些誤區(qū) 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 第四章 從部分改善開始進(jìn)行 第五章 全體改善與一氣呵成 目 錄 第六章 如何邁向降低 「成本二分之一」 的步驟 第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財(cái)報(bào) 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 ——幕僚是為誰在工作 第九章 培育強(qiáng)于 「成本二分之一」 戰(zhàn)略的員工 第十章 更上一層樓 第一章 豐田為何成為世界第一 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進(jìn) 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、 制造東西是相當(dāng)不易的，無論如何都得與成本打交道， 高速公路的通行費(fèi)、通話費(fèi)與電話費(fèi)都高得嚇人，稅金問題也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美國的機(jī)械制造汽車，再將汽車出口到美國賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美國的；在美國三個(gè)人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個(gè)人完成，對手需要十個(gè)人的工作，我們要由一個(gè)人來做，不是指強(qiáng)化勞動(dòng)，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競爭。 成本減半掌握剩余 30%、 20% A、 有超過一兆日圓的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競爭力所致，但是當(dāng)豐 田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來看待時(shí)，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一”只不過是一相情愿的不安感； B、 豐田在 2022年 7月開始進(jìn)行的“ CCC21”計(jì)劃，其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成，在國際競爭中得以勝出所需的“絕對成本”； C、 社長的目標(biāo)更高，就是將削減三成的成本調(diào)整到“成本二分之一 ”， 20%、 30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余 30%、 20%的心情，在競爭上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行，假如沒有將對手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無法成為世界第一。 不是在過去的延長線上，而是努力追求劃時(shí)代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀，對豐田來言，這只不過是理所當(dāng)然的事。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，一千日圓的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時(shí)間開發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格已降至原定單價(jià)一半以下的 400日圓才能競爭，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競爭力有時(shí)也會因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個(gè)腳印的方式來降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構(gòu)出強(qiáng)大國際競爭力，必須全力以赴，進(jìn)行不在過去延長線上的劃時(shí)代削減成本活動(dòng)。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個(gè)問題了，就不該只是尋求如何降低成本的 20%、 30%。 「成本二分之一」戰(zhàn)略的標(biāo)竿為何？ 豐田式成本降低的方法 反復(fù)推行改善而累積經(jīng)驗(yàn)：每日的推行改善，減少浪費(fèi)，達(dá)成“基本成本”后，更進(jìn)一步設(shè)定比以前更加嚴(yán)格的“基本成本”，反復(fù)推行改善 標(biāo)桿在那里可以找得到 目標(biāo)要指向?qū)W習(xí)最佳做法的步驟 A、 內(nèi)部性標(biāo)桿 是以自家公司集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準(zhǔn) B、 競爭性標(biāo)桿是以最強(qiáng)對手公司的做法為基準(zhǔn) C、 功能性標(biāo)桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中，已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營功能部分為基準(zhǔn) D、 一般性標(biāo)桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營運(yùn)方式服務(wù)處理訂單 高層本身要描繪出理想的形象 “ JUST IN TIME” 成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有費(fèi)用科 目為對象的綜合改善 A、 “消除浪費(fèi)”：發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，透過連串的流程，一一的解決現(xiàn)狀問題，進(jìn)而達(dá)到終極目標(biāo)；在短時(shí)間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實(shí)效性的意識開展。削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的 B、 以顧客所期望的品質(zhì)與時(shí)程，完成供應(yīng)責(zé)任且具有價(jià)格優(yōu)勢 C、 除了以整體作為改善的對象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假如本身高層沒有對高目標(biāo)“拼搏到底”的意志，就會剛開始是條龍，最后變成一條蟲 D、 改善絕對不能因沒有拼搏到底就認(rèn)為公司沒有明天，改善是實(shí)驗(yàn)與失敗的反復(fù) E、 營造“輕松快樂的立即行動(dòng)”的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進(jìn)行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善 A、 在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi) B、 注意到了就要馬上行動(dòng) C、 一面維持速度，一面要使得員工一個(gè)個(gè)走進(jìn)改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、 改善勢必帶來混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會覺得習(xí)慣的做法比較好。 B、 改善沒有堅(jiān)決的改善意志，失敗后又可以從新再來 降低成本為的是顧客 成本是為降低而存在、利潤是降低成本才產(chǎn)生 A、 透過降低生產(chǎn)成本來產(chǎn)生利潤 B、 在售價(jià)用“成本 +利潤”決定的時(shí)代 成本是為降低而存在，利潤是有降低成本所產(chǎn)生 C、 豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于“單品制造” D、 并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來制造，依照“顧客要求的價(jià)格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn) 忽視顧客所做的成本降低會喪失支持 A、 要經(jīng)常意識到“顧客” B、 某餐廳 成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、 降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進(jìn)行的降低成本，只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上 D、 間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開 為顧客制造才能降低成本 成本降低到某種程度，使得品質(zhì)低劣或喪失時(shí)機(jī)都不會得到顧客的支持。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時(shí)間（ LEAD TIME）、 減少多余的庫存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低成本。思考顧客所需的，貫徹?zé)o浪費(fèi)制造方法，其結(jié)果會帶來成本的降低，這才是根本的做法 不只是意識改革，還要行動(dòng)改革 已經(jīng)不是在意識改革的階段 A、 與其意識改革，不如行動(dòng)改革，用你思考借口的頭腦來思考實(shí)行 B、 可能的事也會變得不可能 C、 就算已經(jīng)發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會使新做法更加順暢，這才是邁向成