【正文】 程將現(xiàn)場的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風氣的一步 改善結(jié)果的確認 試做看看的態(tài)度 （ 1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認結(jié)果，必須讓他們認同 （ 2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案 改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的 更進一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （ 1）改善的空間是無限制的 改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來； （ 2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革 改善的水平展開，然后再升級 豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （ 1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 （ 2）要致力于改善的人，對其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對不可以認為“自己是推行最好的” 第 五 章 全體改善與一氣呵成 解決交期延誤 改善要從顧客切身的地方開始 如果要問改善該由哪里開始著手，最好是從顧客切身的地方開始。 （ 2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張白紙來看” （ 3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預期的效果了 短暫訪問無法了解現(xiàn)場 （ 1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 （ 2）看現(xiàn)場再思考、思考過后再看現(xiàn)場，從不斷反復就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果 問題點的修正法、改善的想法 是否會帶來成本降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。無論是換線或是零件的調(diào)度都會成為很重要的作業(yè) 要具有“是否真正為顧客著想”的尺度 （ 1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學”。思考顧客所需的，貫徹無浪費制造方法，其結(jié)果會帶來成本的降低，這才是根本的做法 不只是意識改革，還要行動改革 已經(jīng)不是在意識改革的階段 A、 與其意識改革，不如行動改革，用你思考借口的頭腦來思考實行 B、 可能的事也會變得不可能 C、 就算已經(jīng)發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會使新做法更加順暢，這才是邁向成功的要領(lǐng) 成功率 100%的秘密 做到成功前不要停下來，反對中途抱怨“不可能再繼續(xù)”的人；也反對在朝向“成本二分之一”的目標前進時，開始就認為“不可能”的人。 「成本二分之一」戰(zhàn)略的標竿為何？ 豐田式成本降低的方法 反復推行改善而累積經(jīng)驗：每日的推行改善，減少浪費，達成“基本成本”后，更進一步設(shè)定比以前更加嚴格的“基本成本”，反復推行改善 標桿在那里可以找得到 目標要指向?qū)W習最佳做法的步驟 A、 內(nèi)部性標桿 是以自家公司集團內(nèi)最優(yōu)秀的部門當作基準 B、 競爭性標桿是以最強對手公司的做法為基準 C、 功能性標桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中，已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營功能部分為基準 D、 一般性標桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營運方式服務(wù)處理訂單 高層本身要描繪出理想的形象 “ JUST IN TIME” 成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有費用科 目為對象的綜合改善 A、 “消除浪費”：發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費，并將其標準化，透過連串的流程，一一的解決現(xiàn)狀問題，進而達到終極目標；在短時間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實效性的意識開展。 成本減半掌握剩余 30%、 20% A、 有超過一兆日圓的經(jīng)常利益是強大的競爭力所致，但是當豐 田本身冷靜地以其他公司為標桿來看待時，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一”只不過是一相情愿的不安感； B、 豐田在 2022年 7月開始進行的“ CCC21”計劃，其目標設(shè)定為三年平均削減三成，在國際競爭中得以勝出所需的“絕對成本”； C、 社長的目標更高，就是將削減三成的成本調(diào)整到“成本二分之一 ”， 20%、 30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余 30%、 20%的心情，在競爭上只贏一點點不行，假如沒有將對手拋得遠遠的勝法就是無法成為世界第一。 第一章 豐田為何成為世界第一 第二章 過程中有那些誤區(qū) 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 第四章 從部分改善開始進行 第五章 全體改善與一氣呵成 目 錄 第六章 如何邁向降低 「成本二分之一」 的步驟 第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財報 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 ——幕僚是為誰在工作 第九章 培育強于 「成本二分之一」 戰(zhàn)略的員工 第十章 更上一層樓 第一章 豐田為何成為世界第一 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、 制造東西是相當不易的，無論如何都得與成本打交道， 高速公路的通行費、通話費與電話費都高得嚇人，稅金問題也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美國的機械制造汽車，再將汽車出口到美國賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美國的；在美國三個人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個人完成，對手需要十個人的工作，我們要由一個人來做，不是指強化勞動，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競爭。豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個問題了，就不該只是尋求如何降低成本的 20%、 30%。改善要從何處下手？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時間（ LEAD TIME）、 減少多余的庫存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低成本。理光公司的例子 換個角度來看時，改善就是在破壞秩序 所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?、顧客第一，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造”。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。 決定改善的具體程序 實現(xiàn)成本減半也是萬丈高樓平地起 （ 1）改善也需要程序 （ 2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設(shè)備改善”、“工程改善” （ 3）假如沒有鉆研與運用機器的能力，結(jié)局是人員被機器使用 （ 4）會切割鐵材、簡單焊接，就可以完成大體的改善了 無法產(chǎn)生附加價值的作業(yè)就是浪費 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動作的浪費，逐一排除 改善要從自工程回溯到前一工程 （ 1）對自身的工程確實加以改善后，改善才回溯到前一工程 （ 2）要檢查自己正在做的職務(wù)，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對不能弄錯 實行 —認同、成立小組、著手 營造實現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無論多好的改善方案，沒有實行的話就毫無意義。改革不是一氣呵成，就無法發(fā)揮大的成