企業(yè)資源能力分析ppt課件(已修改)
2025-05-18 00:27 本頁面
【正文】 林 業(yè) 大 學 ：李利 第四章：企業(yè)資源能力分析 企業(yè)競爭力 林 業(yè) 大 學 ：李利 2 資 源基 礎 模型 主要內容 戰(zhàn) 略 與 文化 戰(zhàn) 略 與 管理 價 值鏈 分析 資 源、能力 與競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 林 業(yè) 大 學 ：李利 3 資源：找出公司資源，研究優(yōu)勢和劣勢 能力：研究公司能力，何種能力可以戰(zhàn)勝對手 競爭優(yōu)勢 ：何種資源能力？ 行業(yè)： 尋找利于發(fā)揮優(yōu)勢的行業(yè) 戰(zhàn)略設計和實施： 選擇發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會的戰(zhàn)略 獲取超額利潤 林 業(yè) 大 學 ：李利 4 念會遮住管理者視線，使他們經(jīng)常不能察覺外部環(huán)境的變化 文化阻 礙戰(zhàn)略 去曾經(jīng)有效時，很自然的做法是固守文化，即使戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生很大變化仍然如此 略文化 與 制度 戰(zhàn) 略 林 業(yè) 大 學 ：李利 5 激勵 計劃 組織 領導 控制 管理 林 業(yè) 大 學 ：李利 6 財務管理 市場營銷 研究開發(fā) 人力資源 生產(chǎn)運作 信息系統(tǒng) 職能層 能力 林 業(yè) 大 學 ：李利 7 ?原理 ?把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品和業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，用來分析不同業(yè)務之間現(xiàn)金流的平衡問題。 林 業(yè) 大 學 ：李利 8 問題 明星 瘦狗 現(xiàn)金牛 市場增長率 相對市場占有率 高 林 業(yè) 大 學 ：李利 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 a b c d e f 行業(yè)吸引力 競爭地位 4增長戰(zhàn)略 9收縮戰(zhàn)略 7選擇發(fā)展 林 業(yè) 大 學 ：李利 10 原理： 企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)互不相同但又相互關聯(lián)的活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 任何一個企業(yè)或企業(yè)的某一業(yè)務單元都對應著一個相關行業(yè)，而每一個行業(yè)則存在上下游價值鏈，即取決于上下游行業(yè)間博弈能力及該行業(yè)的收益能力 所以，解決問題的關鍵在于：企業(yè)根據(jù)自身的資源和能力的相對比較優(yōu)勢，進行價值鏈的合理定位。企業(yè)只有清楚認識到自己所在行業(yè)的行業(yè)特點，利潤增長空間及特殊的經(jīng)營模式，才能提高企業(yè)的核心競爭力或價值創(chuàng)造能力。 林 業(yè) 大 學 ：李利 11 在 IT行業(yè)，整個價值鏈分為芯片、軟件、主機等，其價值鏈增值點主要集中在芯片和基礎平臺軟件行業(yè)， Intel公司與微軟公司靠著自己的知識壟斷、技術壟斷和資本壟斷優(yōu)勢 ,幾乎占到了整個價值鏈利潤的 50%以上， 2家公司賺取了高額利潤。在中國市場上有 IBM、惠普、戴爾、聯(lián)想、方正、東芝等國際知名品牌，每年的營銷規(guī)模都很大，利潤率卻很低，變成了英特爾公司和微軟公司的“打工仔”。面對如此差異化的行業(yè)價值鏈利益分配方式，電腦公司只能靠品牌、產(chǎn)品質量和龐大的營銷網(wǎng)絡體系來創(chuàng)造更大的銷售規(guī)模，從而獲取更多的經(jīng)營收益，否則企業(yè)的生存和發(fā)展是很困難的。 林 業(yè) 大 學 ：李利 12 林 業(yè) 大 學 ：李利 13 林 業(yè) 大 學 ：李利 14 資源和能力分析 價值鏈定位 識別價值增值點 在行業(yè)價值鏈和業(yè)務價值鏈分析的基礎上，明確價值增值點是在上游還是在下游？還是在本行業(yè)哪個業(yè)務價值鏈中的哪一個環(huán)節(jié)？ 本企業(yè)現(xiàn)有哪些資源能力？然后再對主要競爭對手進行對比分析，從中找出企業(yè)真正在該行業(yè)的資源和能力的優(yōu)勢。 企業(yè)在識別價值增值點和內部資源和能力分析的基礎上，進行價值鏈定位。 林 業(yè) 大 學 ：李利 15 單一產(chǎn)品價值鏈定位：
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