【正文】 ., .. ..EPC項目管理實施方案第1節(jié) 對在本項目EPC模式的理解 工程總承包的基本概念和主要方式工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包主要有如下方式：（1）設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包：設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。（2）設(shè)計—施工總承包（DB）：設(shè)計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。國家建設(shè)部鼓勵推行工程總承包模式。國內(nèi)常用的是EPC模式，在項目可研等前期工作完成后，選定總承包商進行工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的承包。本項目擬實行設(shè)計采購施工（EPC）總承包。 EPC項目工作內(nèi)容（1）方案設(shè)計根據(jù)批復(fù)的立項文件（項目建議書）所確定的項目功能、規(guī)模及有關(guān)規(guī)劃主管部門給定的項目規(guī)劃條件，編制建筑方案性文件。包括建筑方案設(shè)計，不包括建設(shè)用地控制性詳細規(guī)劃方案設(shè)計。（2）初步設(shè)計依據(jù)批復(fù)的項目可行性研究報告及工程設(shè)計合同與所附工程初步設(shè)計任務(wù)書編制設(shè)計文件。包括總說明、設(shè)計圖紙、設(shè)計概算、主要設(shè)備及材料表。（3）施工圖設(shè)計依據(jù)批復(fù)的初步設(shè)計文件編制可供建筑安裝使用和施工技術(shù)要求的設(shè)計文件。施工圖設(shè)計以圖紙為主，包括封面、目錄、設(shè)計說明（或首頁）、圖表、工程預(yù)算。（4）采購包括制定和實施采購方案，以合同方式對工程、貨物、服務(wù)進行購買、租賃、委托、雇傭。（5）施工本工程項目不進行施工分包。施工管理包括施工準備、外部條件協(xié)調(diào)、施工組織設(shè)計的編制與審查、開工管理、工期管理、工序管理、現(xiàn)場管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、變更管理、安全職業(yè)健康管理、風險管理。（6）試運行服務(wù)由業(yè)主方全面負責組織和指揮，總包方負責編制試運行計劃、操作手冊、搜集整理試運行質(zhì)量記錄及編寫試運行總結(jié)，包括試運行現(xiàn)場的各項準備工作、試運行崗位人員培訓(xùn)及考核合格、調(diào)整處理、事故報告。（7）技術(shù)服務(wù)包括設(shè)置現(xiàn)場設(shè)計代表，負責項目現(xiàn)場與設(shè)計有關(guān)的技術(shù)管理工作，組織設(shè)計交底，現(xiàn)場圖紙和施工標準等技術(shù)資料的管理，對業(yè)主變更、項目變更、施工變更的變更分析、處理，管理變更資料，現(xiàn)場總圖管理，協(xié)調(diào)、組織竣工圖編制，現(xiàn)場交工技術(shù)資料管理及歸檔，編制項目現(xiàn)場設(shè)計代表工作總結(jié)。工作內(nèi)容序號工作要點工作內(nèi)容描述1工作準備 了解施工現(xiàn)場總體情況和要求； 了解設(shè)計圖紙?zhí)峤磺闆r和設(shè)計交底情況； 了解相關(guān)行政手續(xù)辦理情況，積極開展相應(yīng)的工作； 了解施工組織管理和有關(guān)文件提交情況； 了解監(jiān)理單位的工作安排以及相關(guān)的文件提交情況（如監(jiān)理管理一體，則可節(jié)省此道工作）； 了解相關(guān)合同洽接、簽訂情況； 查看測量控制和其他相關(guān)的施工條件； 與項目參建單位建立溝通聯(lián)系。2資金管理 根據(jù)施工總結(jié)控制進度編制資金使用計劃； 按照相關(guān)合同約定審核設(shè)計、施工和供貨單位支付的申請并提交委托人核準； 向委托人提交項目進度用款報告和工程進度情況； 匯編財務(wù)檔案； 編制資產(chǎn)清單。3成本管理 根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）制定成本分解結(jié)構(gòu)（CBS；） 編制各項工作的成本控制基準； 審批經(jīng)監(jiān)理審核的《工程款支付證書》及其他相關(guān)報表并報委托人核準； 審核經(jīng)監(jiān)理簽署意見的竣工結(jié)算資料； 審核經(jīng)總監(jiān)理工程師簽發(fā)的竣工結(jié)算《工程款支付證書》并報委托人核準。4招標采購 根據(jù)工程需要編制招標工作計劃； 審查招標代理編制的招標文件并報委托人核準； 辦理招標、投標相關(guān)的手續(xù)； 建立招標工作短名單； 組織在潛在的投標人進行考察； 編制評標工作大綱和標準； 組織投標、開標和評標 向委托人及相關(guān)上級書面報告招標投標和中標合同情況（報告定標順序）。5合同管理 商談、簽訂設(shè)計專項、施工承包、采購合同； 督促相關(guān)各方面履行合同。（設(shè)計合同、監(jiān)理合同、施工合同、供貨合同等）； 催交設(shè)備到貨； 檢查相關(guān)單位進行設(shè)備材料驗收、存放情況； 合同的管理收尾。6進度管理 編制進度管理計劃； 分析進度風險； 跟蹤、檢查施工和采購進度； 召開進度協(xié)調(diào)會議； 向委托人和相關(guān)部門提交工程進度報告； 更新進度基準7質(zhì)量控制 編制質(zhì)量管理計劃； 分析質(zhì)量控制重點； 核查施工和監(jiān)理單位的質(zhì)量管理體系及其落實情況； 查驗測量放線：查控制網(wǎng)（平面、高程）、樁位，各測控點的保護等（水平、堅向）； 檢查、控制進場設(shè)備和材料質(zhì)量； 審查經(jīng)監(jiān)理工程師批準的分部分項工程施工方案； 監(jiān)控施工過程的質(zhì)量保證情況。8驗收/移交管理 編制工程驗收工作計劃； 組織項目的功能性驗收； 會同監(jiān)理單位組織單位工程預(yù)驗收； 審核施工單位提交的竣工驗收報告； 審核監(jiān)理單位提交的質(zhì)量評估報告； 進行單位工程竣工驗收； 辦理竣工驗收備案； 向委托人辦理《竣工移交證書》 提交操作和圍護手冊。9變更控制 指定變更控制工作程序和制度； 嚴格控制變更發(fā)生（建設(shè)規(guī)模、標準、內(nèi)容、和投資額）； 組織變更必要性論證工作； 核查變更過程是否符合程序和規(guī)定； 更新成本控制基準； 更新進度控制基準；10安全管理 編制安全管理計劃； 識別風險因素，制定對應(yīng)措施； 檢查施工、監(jiān)理單位的安全文明施工體系建立和落實情況； 組織安全過程檢查； 安全工作報告。11綜合協(xié)調(diào)管理 審核各方工作規(guī)劃（方案）的技術(shù)、經(jīng)濟合理性和可行性，強調(diào)重在實施，防止流于形式； 及時發(fā)現(xiàn)問題，積極、主動召開綜合協(xié)調(diào)會議商解決； 設(shè)計協(xié)調(diào)：組織必要的設(shè)計深化、專項工程設(shè)計和相關(guān)的設(shè)計審查工作； 監(jiān)理協(xié)調(diào)：充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用； 施工協(xié)調(diào)：積極組織各施工單位的協(xié)作，解決各種問題，提高工作效率。12溝通管理計劃 編制溝通管理計劃 進行項目干系人分析，建立溝通聯(lián)絡(luò)機制 建立工程例會制度，主持召開工程例會 組織進行技術(shù)專題論證 向委托人和政府建設(shè)主管部門提交工程報告13文件信息管理 建立文件和信息管理框架 編制文件控制要求 施工圖紙版本控制，及時更新施工用圖 建立文件管理臺賬，嚴格履行收、發(fā)和借閱手續(xù) 整理匯編、移交項目竣工及有關(guān)工程檔案等技術(shù)資料14保修管理 編制保修管理計劃 組織簽訂工程保修合同 組織、檢查相關(guān)單位保修工作 做好保修期工作記錄 EPC管理的責任由于工程總承包企業(yè)作為建設(shè)工程項目總承包的主體，在工程項目的實施過程中，同時扮演著勘察、設(shè)計、采購、施工等多種角色，因此，也就相應(yīng)地負有我國《建筑法》和相關(guān)法規(guī)對勘察設(shè)計單位、施工企業(yè)所規(guī)定的法律責任。此外，從行業(yè)的角度看，工程總承包企業(yè)具有規(guī)模大、實力強、管理先進等特點，是整個行業(yè)的排頭兵，對帶動行業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。這里講的總承包基本責任，主要是討論工程總承包企業(yè)在工程承包及其建設(shè)過程中所應(yīng)承擔的經(jīng)濟、法律和社會責任。工程總承包企業(yè)的基本責任有如下幾方面：（1）對業(yè)主的責任全面、正確地履行工程總承包合同約定的工作任務(wù)，在規(guī)定的期限內(nèi)完成并交付質(zhì)量符合規(guī)定標準的工程目的物。在建設(shè)工程實施過程，主動配合業(yè)主或其工程師（顧問工程師或監(jiān)理工程師）的工作，認真執(zhí)行工程師指令，做好各項額外指定的工作并合理確定相關(guān)的價款或酬金。按照規(guī)定的要求，及時向業(yè)主提交建設(shè)工程實施方案、計劃和相關(guān)的技術(shù)資料，定期向業(yè)主報告工程進展情況及質(zhì)量狀況。（2）對社會的責任必須嚴格按企業(yè)的資質(zhì)定位，承包相應(yīng)等級的工程，參與公平競爭，不得越級承包，不得轉(zhuǎn)包或肢解分包。必須貫徹執(zhí)行工程建設(shè)過程有關(guān)安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護的法律法規(guī)及相關(guān)政策。必須堅持建設(shè)可持續(xù)發(fā)展，注意節(jié)約資源和能源，合理規(guī)劃使用建設(shè)用地。必須保持與建設(shè)地區(qū)社會、近鄰單位及居民的良好溝通，做到施工不擾民。（3）對行業(yè)的責任積極研發(fā)或采用工程新技術(shù)、新材料、新工藝和新設(shè)備，不斷推動行業(yè)技術(shù)進步。堅持誠信經(jīng)營，樹立企業(yè)良好的公眾形象。扶植和培育分包企業(yè)，在合作過程進行技術(shù)和管理的指導(dǎo)、幫助。不拖欠分包商工程款或供應(yīng)商貨款。（4）本項目公司的總體目標在項目總體目標框架內(nèi)，我公司將組織協(xié)調(diào)各級承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位構(gòu)成項目管理平臺，整合各方目標，制定項目管理規(guī)則，堅持以協(xié)議、合同規(guī)定項目各方的責、權(quán)、利，以此為基礎(chǔ)建立科學(xué)、高效的項目管理模式。項目管理的總體目標目標屬性目標描述工期目標在合同工期內(nèi)完成成本目標 不超預(yù)算質(zhì)量目標整個工程包括所有的單位工程、分部工程質(zhì)量目標：符合國家現(xiàn)行“合格”標準，力創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。安全目標杜絕重大傷亡和火災(zāi)事故；杜絕重大安全事故發(fā)生；年工傷頻率控制在3‰以內(nèi)；按《建筑施工安全檢查標準》（JGJ592011）執(zhí)行；安全文明達標工地；安全管理方案100﹪實施，公司季度安全文明施工檢查合格，防止化學(xué)品泄漏、氣瓶爆炸。防止火災(zāi)發(fā)生。文明施工目標推行施工現(xiàn)場綜合考評，規(guī)范施工現(xiàn)場管理，爭創(chuàng)文明施工現(xiàn)場。項目采購目標周密計劃組織安排，確保工程所需的所有設(shè)備材料滿足施工進度的要求，其質(zhì)量和性能價格比力爭最優(yōu)信息管理目標建立標準高效的信息溝通文件管理和績效報告機制，使相關(guān)的項目信息能及時準確地產(chǎn)生收集分發(fā)和保存，便于檢索查詢，相關(guān)的工程建設(shè)資料完全符合城建檔案要求風險管理目標通過對項目進行活動分解的過程，有效地識別潛在的風險因素，制定風險應(yīng)對措施，加強監(jiān)控避免風險或?qū)L險損失降低項目移交目標做好項目實施過程中的資料管理，做好竣工檔案移交工作；根據(jù)委托人的運行管理方案，組織運行管理人員培訓(xùn)其它目標1，實行設(shè)計、監(jiān)理、總包、分包、供應(yīng)商等各參建單位的協(xié)調(diào)工作，以保證主要目標的實現(xiàn)；2，達到項目業(yè)主以及相關(guān)主管和監(jiān)管部門滿意的程度，該目標沒有量化的標準，需要與各方建立全方位的溝通渠道；3，強化財務(wù)管理，通過公開、公正、公平的工作制度，積極配合審計監(jiān)督，落實“陽光工程”的各項要求。 （5）技術(shù)責任建成后將滿足業(yè)主使用的要求。（6）質(zhì)量責任①分部分項工程合格率100%，優(yōu)良率90%以上；其中主體工程、裝飾工程確保為優(yōu)良。②單位工程竣工合格率100%，優(yōu)良率90%以上。單位工程竣工竣工交驗一次成優(yōu)。③創(chuàng)結(jié)構(gòu)“優(yōu)質(zhì)工程”，竣工創(chuàng)“市優(yōu)”。（7）安全責任①職工因工傷亡指數(shù)為零。②工傷頻率控制在6‰以下。③機電設(shè)備、電器設(shè)備、小型機電檢查率達100%。④特種作業(yè)人員持證上崗率達100%。（8） 進度工期責任信守合同，按合同條款完成合同所規(guī)定的各項工期指標。（9） 環(huán)境與職業(yè)健康責任本項目重大危險源為：高空墜落，物體打擊、外掛吊籃操作。管理目標為：執(zhí)行國家和地方的有關(guān)法律法規(guī)文件及企業(yè)規(guī)定；遵守法律法規(guī)率達100%，職業(yè)健康完全防護率100%。 承擔的風險任何的工程項目中都存在著風險，風險會造成工程項目實施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，這些都會造成經(jīng)濟效益的降低，甚至項目的失敗。全面風險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風險控制，以減少項目實行過程中的不確定性。它不僅使各層次的項目管理者建立風險意識，重視風險問題，防范于未然，而且在各個階段、各個方面實施有效的風險控制，形成一個前后連貫的管理過程。本工程由于其周期長，生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點，在實施過程中存在著許多不確定的因素，進行風險管理對項目管理目標的實現(xiàn)尤為重要。按風險對目標的影響分析，主要包括以下幾個方面的風險：（1）工期風險，如造成局部的或整個工程的工期延長，不能及時使用。（2）費用風險，這包括財務(wù)風險、成本超支、投資追加、報價風險等。（3）質(zhì)量風險，這包括材料、工程等不能通過驗收，經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達到標準或要求。（4）人身傷亡以及工程或設(shè)備的損壞。（5）法律責任風險，可能因此被起訴或承擔相關(guān)法律的或合同的責任。項目風險預(yù)測及防范措施風險類型風險項目防范措施責任人財務(wù)和經(jīng)濟風險通貨膨脹敏感性分析后，進行合同約束合同管理組施工單位違約履約保函合同管理組標價過低評審?fù)稑藘r格，合理低價中標為基本原則合同管理組合同風險風險建設(shè)范圍不明確參加合同評審合同管理組道德風險建立監(jiān)督檢查制度，并實施項目總負責人合同各方責任不清參加合同評審合同管理組惡劣現(xiàn)場條件風險交通管制及早和交通部門協(xié)調(diào)項目總負責人地下障礙訪問有關(guān)政府部門和人員，進行地下探測項目總負責人地質(zhì)條件變化修改設(shè)計和施工方案，減低損失項目總負責人施工單位引起風險管理人員水平低要求施工單位配備有相應(yīng)上崗資格的技術(shù)人員項目總負責人施工單位無實力通過考察選定合格的施工單位項目總負責人工期不滿足合同要求定期檢查進度，及早發(fā)現(xiàn)和處理項目總負責人工人素質(zhì)低要求更換、補充、加強培訓(xùn)項目總負責人設(shè)計風險設(shè)計深度不合要求檢查設(shè)計圖紙深度，深度不夠時要求及時進