鞋企通路-a管理模式(已修改)
2025-06-16 08:06 本頁面
【正文】 中國最大的管 理 資料下載 中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 13 頁 鞋企通路“Ａ管理模式” 一、“通路 A管理模式”提出的必要性 模式會被變化趕超，但我們也不可以忽視模式，任何游戲都有規(guī)則，所以本人結(jié)合實踐心得，提出“通路 A管理模式”， “A”左邊的“ /”代表廠家，中間的“ ”代表中間商、自營辦事處或分公司，右邊的“ \”代表下游零售經(jīng)銷商或自營零售終端，“ A”的對象就是顧客和消費者 ,“A”意即“接近”，即通路成員成為一種緊密的協(xié)作關(guān)系，大家按照市場發(fā)展規(guī)律而和諧、交融，進而實現(xiàn)品牌的提升和通路利潤的實現(xiàn)，讓顧客和消費者能從通路各個環(huán)節(jié)的“ A”式管理中，享受到真正的良 好服務。從而改變以往鞋企“ H”的管理弊端，即營銷總部與市場前沿是一種平行發(fā)展，沒有實質(zhì)性的融合，造成一種距離，成為品牌積累和發(fā)展的嚴重障礙，再者顧客和消費者也沒有得到真正的實惠，因此 “通路 A管理模式”的提出，紅蜻蜓、奧康、康奈、蜘蛛王等鞋業(yè)品牌的運作已經(jīng)從實踐說明了這種理論的科學性，也將為鞋企 06年進一步整合品牌資源提供一個科學的方向，撰寫本文希望與同行共勉。 二、許多成功的案例說明“通路 A管理模式”適合鞋業(yè)品牌的發(fā)展 成功內(nèi)銷鞋業(yè)品牌以連鎖專賣形式發(fā)展零售終端，并在業(yè)態(tài)操作方面作出大膽的 創(chuàng)新。 （ 1）紅蜻蜓鞋業(yè)營銷的“三大工程”，及“歸零與跨越”思維。 紅蜻蜓利用“無需太多的呵護，只要有陽光和春雨，它就能茁壯 ,長”的“綠草”工程，在全 中國最大的管 理 資料下載 中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 2 頁 共 13 頁 國設(shè)立了 47 個配貨中心、 2600 多家專賣店。通過“陽光工程” 拿出 1200 萬的利潤對營銷網(wǎng)絡(luò)進行精心維護，以切實提升“綠草計劃”。據(jù)悉，按紅蜻蜓營銷“系統(tǒng)升級 藍天體系”發(fā)展趨勢，紅蜻蜓已自然地向一級市場發(fā)起挑戰(zhàn)，產(chǎn)品支持和相關(guān)服務等基礎(chǔ)及經(jīng)驗的成熟，“一級市場挑戰(zhàn)店”適時出現(xiàn)具有戰(zhàn)略意義。福州“一級市場挑戰(zhàn)店”的開業(yè)，使紅蜻蜓一級市場主流品牌的形象浮出水面，相信紅蜻蜓集團 10 年歸零”后，新形象、新標志的出臺，強勢品牌的優(yōu)勢將會“跨越”到更高的階段！ 紅蜻蜓品牌成功的其中四個重要因素是：一、是做好市場終端維護；二、是做好倉庫、辦公場所管理，減少庫存；三、是以代理商的產(chǎn)品信息為基準實施產(chǎn)品設(shè)計突破。四、文化引領(lǐng)營銷。這有效地實現(xiàn)了通路“ A”式管理，使紅蜻蜓品牌資源得到最大的釋放。 （ 2）奧康品牌通過單品專賣成功，同時順應行業(yè)趨勢，嘗試改變原來三大品牌分散操作方式，通過“名品空間”展示通路新亮點。 1998 年，奧康大膽導入連鎖專賣模式 。短短 5 年， 20xx 多個連鎖專賣終端造就了奧康年增速 30％以上的光輝歲月。奧康的成功探索，成了溫州鞋業(yè)品牌突圍的榜樣，許多品牌通過連鎖專賣在較短時間內(nèi)風起云涌。 20xx 年 3 月，奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設(shè)國內(nèi)制鞋企業(yè)獨有的“品牌超市”，定名為“名品空間”，包括自己的奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業(yè)巨頭合作的 GEOX品牌，分別代表四種不同風格消費體驗的產(chǎn)品，令業(yè)界震驚！，從 20xx年 11 月份，溫州總部的第一個“名品空間”樣板店開張，短短數(shù)月之中，在全國范圍內(nèi)復制 了70 余家連鎖店，全部為直營。 中國最大的管 理 資料下載 中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 13 頁 “名品空間”一般在 200 平米到 500 平米之間，以后還可
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