【正文】 小企業(yè)管理綜合案例—戰(zhàn)略管理案例目 錄戰(zhàn)略管理案例：ATamp。T分而制勝 3戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難 5戰(zhàn)略管理案例：沃爾瑪?shù)摹逼絻r(jià)觀” 7戰(zhàn)略管理案例：小鴨折翅 11經(jīng)營決策案例：W公司擴(kuò)大了生產(chǎn)能力 16財(cái)務(wù)管理融資案例與分析 18營銷案例：奧斯本計(jì)算機(jī)有限公司營銷戰(zhàn)略成敗談 29營銷案例:餐飲店的價(jià)格策略 35戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒 42顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 45可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān) 48連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當(dāng)勞 52香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略 55伊萊克斯親情化營銷策略剖析 58質(zhì)量管理案例：6sigma成功案例 69人力資源案例：為什么高工資沒有高效率 72人力資源管理案例：國際名企如此留人 76人力資源管理案例：且看Google如何招人 78人力資源管理案例：世界名企選人的“通用標(biāo)準(zhǔn)” 81人力資源管理培訓(xùn)：GE中國戰(zhàn)略的第一步 83組織行為學(xué)案例：企業(yè)為什么不能亂用末位淘汰制 87財(cái)務(wù)管理案例：武商集團(tuán)財(cái)務(wù)分析 91財(cái)務(wù)管理融資案例與分析 101企業(yè)文化案例:中興通訊 112《小企業(yè)管理》綜合案例庫 119戰(zhàn)略管理案例：ATamp。T分而制勝案例介紹ATamp。T過去的信條是：越大越好。幾十年來，ATamp。T（美國電話電報(bào)公司）創(chuàng)建了貝爾系統(tǒng)公司，然后又挫敗了政府打破其電信壟斷的種種努力。1984年，貝爾系統(tǒng)公司解體后，ATamp。T仍不顧司法部的反對(duì)，牢牢抓著電信設(shè)備制造不放，仍熱衷于收購企業(yè)。在首席執(zhí)行官羅伯特艾倫的領(lǐng)導(dǎo)下，ATamp。T在1991年用74億美元收購了制造計(jì)算機(jī)的國民現(xiàn)金出納機(jī)公司，1994年用124億美元收購了制造蜂窩式電話的McCaw蜂窩通信公司。 　　然而1995年初，艾倫發(fā)現(xiàn)大規(guī)模技術(shù)資產(chǎn)的兼并沒有帶來盈利，協(xié)同經(jīng)營行不通，規(guī)模大不見得好?quot。規(guī)模的優(yōu)越性不足以補(bǔ)償合并復(fù)雜性所帶來的不利效果。 　　為了恢復(fù)活力。1995年4月，艾倫、公司總律師和公司財(cái)務(wù)主管三人，同摩根斯坦利公司的投資銀行家和企業(yè)部律師一道，研究實(shí)施分散經(jīng)營的方案。 　　1995年9月20日，ATamp。T宣布解體。改組后的ATamp。T公司包括原公司的核心部分，即資產(chǎn)為530億美元的長途電話和蜂窩電話業(yè)務(wù)。原公司的網(wǎng)絡(luò)部門，即過去的制造交換設(shè)備的西方電氣公司，將出售給股東。原公司的全球信息處理公司，即虧損的前NCR公司，也將出售給股東。 　　消息傳開，ATamp。T的股票立即上揚(yáng)。在短短幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，ATamp。T的資本增值了近110億美元，彌補(bǔ)收購NCR公司的費(fèi)用及后來的虧損已綽綽有余?，F(xiàn)在，ATamp。T可以集中精力經(jīng)營全球通信業(yè)務(wù)了，這是它最擅長和最具有潛力的領(lǐng)域。 　　美國國會(huì)通過了解除電信管制的法案：允許市內(nèi)電話公司、長途電話公司以及有線電視公司相互進(jìn)入各自的專業(yè)市場。艾倫不僅要在長途電話市場，而且還要在市內(nèi)電話業(yè)務(wù)上和7家小貝爾公司相競爭，這樣 AT＆T還可能失去這批原 AT＆T設(shè)備的買主，這群小貝爾公司在原ATamp。T價(jià)值2 30億美元的電信設(shè)備銷售額中占有約 40％的份額。而在解除電信管制前， ATamp。T和 7家小貝爾公司在各自的專業(yè)市場發(fā)展，沒有業(yè)務(wù)上的沖突。 　　面對(duì)更為激烈的競爭，ATamp。T解體之后，獨(dú)立從事設(shè)備制造的 ATamp。T網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司和獨(dú)立從事電話業(yè)務(wù)的 AT＆T服務(wù)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。艾倫說，非AT＆T電信公司的設(shè)備購買力現(xiàn)在釋放出來了，例如： MCI公司很可能從某一家分離前曾是 AT＆T下屬的設(shè)備公司那里購買設(shè)備，而且熱情似乎很高。 　　分散經(jīng)營還能使ATamp。T更成功地進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)的新市場。AT＆T可以甩掉NCR所帶來的包袱，因?yàn)楝F(xiàn)在，他們可以不用從NCR那里，而從太陽公司購買設(shè)備。AT＆T長途電話公司將充分發(fā)揮與ATamp。T設(shè)備公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這兩家公司將攜手向巨大的中國市場進(jìn)軍。 　　分散經(jīng)營帶來的另一項(xiàng)的好處是揭開了蜂窩電話業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值。過去，這類業(yè)務(wù)的股票由于計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的虧損而受到影響，低靡不振。McCaw公司的一位發(fā)言人說：現(xiàn)在再也沒有NCR的拖累了。無線電話的全部價(jià)值能夠更好地反映在股票價(jià)格上。 　　對(duì)競爭對(duì)手來說，AT＆T的分散經(jīng)營意味著，突然間，他們所面對(duì)的不再是一個(gè)僵化而自相矛盾的企業(yè)群了。相反地，他們必須在電信市場上同各個(gè)高度集中和強(qiáng)有力的對(duì)手打交道。太平洋電信集團(tuán)（Pactel）說：現(xiàn)在，這家公司已完全專注于電信業(yè)務(wù)，不再為NCR或設(shè)備業(yè)務(wù)分散精力了。它將真的來到我們面前，一有機(jī)會(huì)就會(huì)吃掉我們的午餐。這話說得一針見血。事實(shí)確實(shí)如此，ATamp。T的分拆戰(zhàn)略取得了極大的成功。可以說，ATamp。T是分而制勝。 　　案例點(diǎn)評(píng)　　技術(shù)資產(chǎn)的大規(guī)模兼并并沒有為ATamp。T帶來盈利，因?yàn)楹喜⒌膬?yōu)越性已不足以補(bǔ)償合并復(fù)雜性所帶來的不利影響。在這種情況下ATamp。T毅然將緊密的組織結(jié)構(gòu)加以分解組成松散型的企業(yè)聯(lián)盟。一方面形成戰(zhàn)略犄角之勢，使得原有的優(yōu)勢互補(bǔ)狀態(tài)得以維持，另一方面甩掉不合理資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)，凸現(xiàn)優(yōu)勢資產(chǎn)。這樣使得ATamp。T的對(duì)手們所面對(duì)的不再是一個(gè)僵化而自相矛盾的企業(yè)群，他們必須在各個(gè)電信市場上同高度專注、互相支持的強(qiáng)有力的對(duì)手們打交道。ATamp。T靠分拆戰(zhàn)略取得了成功，重新煥發(fā)了生機(jī)和活力。 戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難案例介紹2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請(qǐng)出任萬奇總經(jīng)理。萬奇2003年已在國內(nèi)數(shù)碼寶行業(yè)排名第五。今年正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代的關(guān)鍵時(shí)刻，萬奇希望抓住機(jī)會(huì)，一舉進(jìn)入行業(yè)前三。 在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計(jì)劃中，采購部已經(jīng)決定改變?nèi)ツ昴欠N大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7個(gè)新品應(yīng)該沒什么問題，這樣公司沖進(jìn)前三自然也不在話下。一想到這里，張劍鋒也是躊躇滿志：當(dāng)初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇的策略計(jì)劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。但是，一切并不是張劍峰想像的那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書同抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個(gè)新品?！毖邪l(fā)部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部的老總何永強(qiáng)開了一個(gè)會(huì)。原來，為了達(dá)到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計(jì)劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生了變化，對(duì)萬奇下的小訂單，國外供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部沒有及時(shí)跟進(jìn)，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)供應(yīng)商。但正如鄭書同所反映的，國產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強(qiáng)與國產(chǎn)供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強(qiáng)技術(shù)支持的力度。同時(shí)，張劍峰要求何永強(qiáng)確認(rèn)，國外供應(yīng)商需要多大的訂單才肯供貨。經(jīng)過這次沖突，張劍峰發(fā)現(xiàn)，萬奇的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很吃力。張劍峰覺得這是因?yàn)槿f奇各個(gè)部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團(tuán)隊(duì)合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個(gè)旨在增強(qiáng)協(xié)作的拓展培訓(xùn)。但培訓(xùn)的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到4月份，研發(fā)部只推出了1種新品，銷售部的許傲也給張劍峰打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務(wù)都沒有完成。接完了許傲的電話，張劍峰打電話給何永強(qiáng)，想了解一下上次會(huì)議說的事落實(shí)得怎么樣了。但何永強(qiáng)居然一問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想到遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成的銷售計(jì)劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。何永強(qiáng)去年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場了。想到這里，張劍峰決定在當(dāng)晚就跟董事長劉亞洲打個(gè)招呼，把何永強(qiáng)從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅(jiān)持認(rèn)為何永強(qiáng)能力是差了一點(diǎn)，但人老實(shí)，又是萬奇的老將，不同意換掉他。當(dāng)晚走出劉總家門的時(shí)候，一陣晚風(fēng)吹過，張劍峰驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動(dòng)就動(dòng)；現(xiàn)在到了萬奇，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠(yuǎn)呢？ 問題戰(zhàn)略管理案例：沃爾瑪?shù)摹逼絻r(jià)觀”案例介紹 近年來，打出“平價(jià)”招牌的商場在各大城市隨處可見，“平價(jià)”之潮大有泛濫成災(zāi)之勢。事實(shí)上，世界上許多大型的零售企業(yè)大都早已運(yùn)用過這種經(jīng)營方式，但是這些企業(yè)的平價(jià)觀與單純依靠低價(jià)競銷的方式不同，他們主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品品質(zhì)，改進(jìn)服務(wù)以及服務(wù)創(chuàng)新的綜合努力，以期在顧客花費(fèi)同等條件下，能購買到更多更好的商品，給顧客提供相對(duì)“平價(jià)”的商品。世界首屈一指的零售業(yè)霸主沃爾瑪公司，就是把這種經(jīng)營方式發(fā)揮到極致的成功范例。 沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)”觀緊密地包含了兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價(jià)，“為顧客提供價(jià)格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對(duì)“平價(jià)”的服務(wù)。一、降低成本，為顧客提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)戶品 為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價(jià)、訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過1天。 沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國十分有名。據(jù)稱每個(gè)分銷中心樓板的面積加起來有20幾個(gè)足球場那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2 000輛，拖車 11 000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國”！ 與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85％的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達(dá)到50%～60％。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競爭者則需要5天。 沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費(fèi)2 400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。 公司有先進(jìn)的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)，公司總部的高速電腦服務(wù)器與 16個(gè)發(fā)貨中心和1000多家商場的付款機(jī)相連接，每家商場通過付款機(jī)激光掃描售出的每件貨物，都會(huì)記載到微機(jī)中，當(dāng)某一貨品庫存減少到保本量時(shí)，微機(jī)就會(huì)向總部服務(wù)器發(fā)出購貨信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源便讓離商店最近的發(fā)貨中心負(fù)責(zé)安排運(yùn)輸路線和對(duì)間，一切行動(dòng)緊湊有序，有條不紊。商店發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)所需貨物就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的進(jìn)貨、存貨管理。公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，從這一角度看也就降低了貯存成本。 薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了更多利潤。 1997年，公司銷售收人高達(dá)1198億美元，高居世界零售業(yè)榜首，并成功擠入世界500強(qiáng)前10名，位居第八。二、為顧客提供“超值服務(wù)” 沃爾瑪“平價(jià)”觀的第二個(gè)方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“10步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。 （一）日落原則 這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，毫不延遲，不管要求是來自干偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬．日落原則起源于公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要部分，也是沃爾瑪在顧客服務(wù)方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。日落原則的核心就是立即服務(wù)，這一原則是與尊重個(gè)人、注重顧客服務(wù)及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公司認(rèn)為，他們的顧客生活在一個(gè)日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計(jì)忙碌著。日落原則能夠體現(xiàn)出沃爾瑪公司時(shí)刻為顧客著想的經(jīng)營宗旨。 （二）提供比滿意更滿意的服務(wù) 許多年前，山姆沃爾頓就對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)．山姆沃爾頓認(rèn)為；”讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎光顧本店的所有顧客，提供他們所能給予的幫助，不斷改進(jìn)服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。 沃爾瑪公司真的做到了這一點(diǎn)。顧客對(duì)公司提供的“超過期望”的服務(wù)贊不絕口．一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；而一名叫安迪的員工主動(dòng)延長工作時(shí)間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因?yàn)樵谶@里，他們感到特別親切。 （三）“十步服務(wù)”原則 所謂“十步服務(wù)”就是沃爾瑪公司要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。 1998年5月，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)舉行中國零售經(jīng)營管理技術(shù)研討會(huì)，邀請(qǐng)沃爾瑪與全國近300家零售商見面