【正文】 美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運(yùn)用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。原來的美勒公司是一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4％，業(yè)績平平。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達(dá)21％，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34％），但已將第三、第四公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，人們認(rèn)為美勒公司創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細(xì)分策略。它由研究消費(fèi)者的需求和欲望開始，將市場進(jìn)行細(xì)分后，找到機(jī)會(huì)最好的細(xì)分市場，針對(duì)這一細(xì)分市場作大量廣告進(jìn)行促銷。美勒公司的實(shí)踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個(gè)概念上的錯(cuò)誤，即過去一直認(rèn)為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動(dòng)，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對(duì)狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個(gè)狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè)“精力充沛的形象”、廣告中強(qiáng)調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達(dá)十年之久。美勒公司還在尋找新的細(xì)分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀(jì)大的人覺得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號(hào)稱“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此之前，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對(duì)象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因?yàn)楣?jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認(rèn)為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強(qiáng)調(diào)這種啤酒喝多了不會(huì)發(fā)胖，廣告上聘請(qǐng)著名運(yùn)動(dòng)員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。美勒公司還推出高質(zhì)的超級(jí)王牌啤酒，與啤酒頭號(hào)公司――布什公司展開對(duì)攻戰(zhàn)，定價(jià)很高。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認(rèn)為在特殊場合一定要用這一美勒超級(jí)王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司的市場細(xì)分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，80年代中期，啤酒市場的總需求量沒有擴(kuò)大，但競爭對(duì)手們紛紛采取行動(dòng)迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明.43 / 43西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991992兩年，美國航空公司的赤字總額累計(jì)達(dá)80億美元。曾經(jīng)盛極一時(shí)的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。在1992年取得了營業(yè)收入增長25％的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅(jiān)持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。這是一個(gè)小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。 表31 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) 年度公司名稱19871988198919901991 營業(yè)收入美國航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314 表32西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較（百萬美元） 年度公司名稱19871988198919901991 利 潤美國航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對(duì)交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。 60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”。 1967年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個(gè)城市間的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對(duì)戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”，即市場切入點(diǎn)是通過SWOT分析法來實(shí)現(xiàn)。 S即Strengths(長處)， W 即Weaknesses(弱點(diǎn))以及O 即Opportunities(機(jī)遇)，T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它屬于可利用的。 克萊爾對(duì)企業(yè)實(shí)力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 內(nèi)部分析 外部分析因素SW因素OT獲利能力需要提高當(dāng)前顧客增長趨勢銷售與市場營銷進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口潛在顧客很多得到新顧客費(fèi)用高質(zhì)量保持低成本稍弱競爭可以采取價(jià)格競爭強(qiáng)手如林大公司服務(wù)保持低成本稍弱技術(shù)生產(chǎn)力較高政治氣候有利財(cái)力不足政府及管理部門扶持財(cái)務(wù)管理完善法律保護(hù)運(yùn)行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生成本低員工的發(fā)展凝聚力強(qiáng)對(duì)工作投入聲譽(yù)企業(yè)形象良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好局部需要改善 SWOT總結(jié)具備最重要的優(yōu)勢面對(duì)最佳機(jī)遇面臨的威脅與最大弱點(diǎn)1．（S）進(jìn)入戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口2．（S）員工凝聚力強(qiáng)3．（O）顧客增長趨勢4．（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5．（O）低價(jià)競爭1．（W）財(cái)力不足2．（W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱3．（T）競爭對(duì)手強(qiáng)大 應(yīng)對(duì) 對(duì)優(yōu)勢與機(jī)遇，弱點(diǎn)與威脅的分析決策1． 致于航程短、價(jià)格低、頻度高、點(diǎn)至點(diǎn)直航業(yè)務(wù)；2． 利用你成本優(yōu)勢，與對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)；3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對(duì)面的競爭通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進(jìn)行正確的市場定位。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低成本運(yùn)營。 不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美元，而其他航空公司的票價(jià)為79美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時(shí)期，其客運(yùn)量每年增長300％，但它的每英里運(yùn)營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口后，低價(jià)格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了維持運(yùn)營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi) 虛擬成本標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間針對(duì)短程特點(diǎn)，減少對(duì)顧客的 實(shí)際成本圖32 西南航空公司控制成本的因素 同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)別的競爭對(duì)手需用l個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。 一般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號(hào)，而西南航空公司的登機(jī)卡是塑料的，可以反復(fù)使用。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又可節(jié)省了大量費(fèi)用西南航空公司沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它(西南航窒公司)就像一只地扳縫里的蟑螂，你無法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下拿起價(jià)格武器的。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機(jī)舒適性上做工廠些犧牲。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價(jià)格的。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競爭對(duì)手低的價(jià)格，同時(shí)既不影響服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤，那么它就是具有了‘極強(qiáng)大的優(yōu)勢。而中小企業(yè)通過對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的選擇，是可以達(dá)到這一境界的。 對(duì)于服務(wù)類企業(yè)來說，對(duì)自身及外界各基本要索進(jìn)行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993年，西南航空公司的航線己涉及15個(gè)州的士34座城市。它有擁有141架客機(jī)，這些客機(jī)全部節(jié)油的波音737，每架飛行每天要飛11個(gè)起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價(jià)依然是美國量低的，其航班的平均票儉僅為58美元。 而當(dāng)西南航空公司進(jìn)入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因?yàn)樗鼈儫o法與西南航空公司59美元的單程票價(jià)格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價(jià)高達(dá)186美元。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無不勝，如表36 1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對(duì)手時(shí)，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新過的公路。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、—克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。 在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅(jiān)持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于實(shí)際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請(qǐng)，堅(jiān)定丕移地堅(jiān)守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見—克萊爾對(duì)開通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每天低于10個(gè)航班客運(yùn)量的城市，西南航空公司是不會(huì)開辟航線的.美國蘋果: 改變消費(fèi)習(xí)慣，創(chuàng)造市場需求。經(jīng)過長達(dá)24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準(zhǔn)許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會(huì)仔細(xì)分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費(fèi)習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計(jì)劃，結(jié)果一炮打響。美國蘋果進(jìn)入日本市場面臨著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費(fèi)者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當(dāng)作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個(gè)大得多，針對(duì)這些市場特點(diǎn)，美國蘋果種植主協(xié)會(huì)為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美國蘋果在日本的地位，目的在于創(chuàng)造新的市場需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭，從而消除日本蘋果種植主的抵制更為重要的是，因?yàn)槿毡咎O果市場是個(gè)成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。改變