【正文】 案例1 張裕用心良苦做市場 煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀酒公司創(chuàng)辦于1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業(yè)化生產(chǎn)葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。主要產(chǎn)品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產(chǎn)能力8萬余噸，產(chǎn)品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。 一、百年張裕 歷經(jīng)坎坷創(chuàng)輝煌 1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，后借“昌裕興隆”之吉。經(jīng)過十幾年的努力，張裕終于釀出了高品質的產(chǎn)品。1915年，在世界產(chǎn)品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。 改革開放后，社會經(jīng)濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。張裕產(chǎn)品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。然而，名牌不等于市場，金字招牌對于張裕來說是一個極大的優(yōu)勢，但是，這個優(yōu)勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經(jīng)濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產(chǎn)，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產(chǎn)值較上一年下降了 %，%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極反思失敗原因，努力摸索市場規(guī)律，下功夫鉆研營銷后，公司樹出了“市場第一”的經(jīng)營觀念和“營銷興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了2個根本性轉變：一是企業(yè)由“銷售我生產(chǎn)的產(chǎn)品”轉變?yōu)椤吧a(chǎn)我銷售的產(chǎn)品”，一切圍繞市場轉； 二：是由“做買賣”轉變?yōu)椤白鍪袌觥?，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業(yè)的經(jīng)營不再是單純的生產(chǎn)和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監(jiān)控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1991998 連續(xù)兩年產(chǎn)銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在 1998 年度全國產(chǎn)品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。 二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流 葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。葡萄發(fā)酵時能產(chǎn)生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助于消化，并含有豐富的維生素BBBB12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。 近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產(chǎn)廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產(chǎn)年產(chǎn)量達萬噸的企業(yè)已經(jīng)超過 20 個，稱得上葡萄酒生產(chǎn)巨頭的企業(yè)只有張裕、長城、王朝 3 家。據(jù)統(tǒng)計，實力雄厚的 3 個企業(yè)的市場占有率分別為：%、%、％。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73％、長城35％、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。 在經(jīng)歷了一場與洋酒的生死較量后，國產(chǎn)葡萄酒尤其是國產(chǎn)干紅憑借其優(yōu)良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據(jù)統(tǒng)計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產(chǎn)干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了 60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。 三、培育市場 張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發(fā)現(xiàn)沿海地區(qū)和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內地城市主要為公款消費(占 70％以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區(qū)的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區(qū)域在沿海地區(qū)，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發(fā)的力度。 張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模充其量不到 100億元?，F(xiàn)在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發(fā)展中逐漸形成的，是中國飲食業(yè)的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒（ 升），那么就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規(guī)模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關鍵在于市場的培育和開拓。 為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”。受價格因素限制，經(jīng)常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群；偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經(jīng)常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經(jīng)常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。 對經(jīng)常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經(jīng)常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節(jié)目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經(jīng)典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統(tǒng)傳播得到了較好的效果。 對偶爾性消費者而言，張裕則側重于訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象征進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事后的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，并逐漸喜歡上了葡萄酒。 從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基于中國傳統(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。 新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但整個張裕仍然保持了很好的發(fā)展勢頭，銷售收入超過 ，比 1998年上升了 36％。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網(wǎng)絡延伸到縣一級，市場占有率再提高 10個百分點。(湯定娜等：《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版) 思考題： ?在這方面你還有沒有什么建議? ?葡萄酒與其他酒之間有無替代關系? ?有何可取之處?還有哪些需要改進的? 10％的目標能否實現(xiàn)?如果讓你來完成這個任務如何實現(xiàn)? 案例2 寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。 寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。 嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。 思考題： ? ? 案例3 三個業(yè)務員尋找市場 美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給他們。這個業(yè)務員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。我即刻返回?！惫居峙沙隽艘幻麡I(yè)務員，第二個人在非洲呆了一個早期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，鞋的市場很大，我準備把本公司生產(chǎn)的鞋賣給他們?！惫究偛玫玫絻煞N不同的結果后，為了解到更真實的情況，于是又派去了第三個人，該人到非洲后呆了三個星期，發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，原因是他們腳上長有腳疾，他們也想穿鞋，過去不需要我們公司生產(chǎn)的鞋，因為我們的鞋太窄。我們必須生產(chǎn)寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關活動搞大市場營銷。這樣我們每年能賣大約2萬雙鞋，在這里賣鞋可以賺錢，投資收益率約為15％?！?思考題： ？ 。 案例4 福特的經(jīng)營觀念 美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀20年代初期處于無所適從的十字路口。 1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當時的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結束，T 型車的銷售量逐年增加，而價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務上稅委員會也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟實惠的汽車。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T 型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大。” 然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理，福特的適應能力則要差一點了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強渡過了這個難關。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨立部門銷售，以適應不同的市場；雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。 補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到 1923 年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權力分散的管理制度為擴大銷售量帶來的好處。 通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠不需要再買另一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。” 他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34家工廠關閉 6 個月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。到 1936 年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。 1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務。而福特則喜歡取笑這些科學的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認為“結滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構的名字，每個人都有頭銜和一些職責，他們都嚴格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。 亨利福特不僅僅是補鍋匠，他是處于農村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標準根植