【正文】 33 / 33品牌建構(gòu)與管理的有效解決方案摘要：對于品牌營銷傳播，我們過多地談?wù)摚浇椋┵Y源的整合，而忽視了最基本的內(nèi)容整合。電通蜂窩模型脫穎而出，把焦點放到了品牌傳播的內(nèi)容整合上。本文首先對電通蜂窩模型進(jìn)行了全面闡釋，然后通過電通蜂窩模型與奧美360度品牌管家的對比，突顯內(nèi)容整合的重要性和地位。接著聚焦品牌—顧客關(guān)系，引入揚羅畢凱的品牌資產(chǎn)評估者、李奧貝納的品牌信任系統(tǒng)和奧美的360度品牌管家，進(jìn)行對比分析，突出電通蜂窩模型的差異性特征和優(yōu)點，并指出了它的不足之處。文章最后談到電通蜂窩模型對于品牌定位策略和品牌延伸評估的貢獻(xiàn)。 　 一、引言 全球的品牌營銷人員正在面臨著與消費者關(guān)系的巨大改變，現(xiàn)實迫切要求我們運用一種更廣泛、更深入的戰(zhàn)略視角來考慮今天品牌營銷所面臨的問題。在這個過分苛求的商業(yè)環(huán)境中，我們的焦點從通過高效率發(fā)展利潤轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)生一線的收入增長。這是因為大多數(shù)的強勢品牌都面臨著增長率低迷的問題。創(chuàng)造需求被放在了最新最重要的位置，在新的營銷傳播環(huán)境中創(chuàng)造需求變得特別具有挑戰(zhàn)性。 科技革命包圍消費者，消費者面臨過剩的信息和娛樂選擇，因此，他們變得更難以捉摸。他們渴望選擇信息、快速的服務(wù)、和獲得的方便性。這些新的多渠道的環(huán)境增加了一個全新的維度到營銷組合的挑戰(zhàn)中。到達(dá)實現(xiàn)的臨接口，整合成為新的使命。傳統(tǒng)上講，整合的焦點是一個普通品牌的發(fā)展平臺或者創(chuàng)意，通過多媒體的手段來統(tǒng)一品牌信息，但是內(nèi)容整合始終是一個核心的優(yōu)先點[1]。鑒于營銷渠道的混亂，營銷傳播范圍的擴大和新崛起的基于Internet的商業(yè)模式，品牌傳播強烈需要一種形式的整合——資源（媒體資源）的整合。 傳統(tǒng)意義上，廣告公司很少會從戰(zhàn)略的高度來談品牌構(gòu)建和品牌診斷，通常都是針對個案的解決。而這種針對個案的解決方案大多不精確、不系統(tǒng)，仁者見仁，智者見智。但是今天幾乎所有知名的國際性廣告代理公司都建立了自己的品牌系統(tǒng)，這些品牌系統(tǒng)的核心問題仍是針對品牌構(gòu)建和診斷，盡管他們運用了更為精確的思考方式。揚羅畢凱（Yamp。R）投資七千萬美元建設(shè)最廣泛的消費者品牌知覺全球數(shù)據(jù)庫[2]。它的品牌構(gòu)建和管理工具品牌資產(chǎn)評估者(BrandAssetValuator174。,簡稱BAV)便依此而建。李奧貝納廣告公司（LeoBurnett）的品牌信任系統(tǒng)（BrandBeliefSystem，簡稱BBS），通過針對包括178個品牌60個產(chǎn)品類別,面向25，000個消費者的訪問調(diào)查[3]，測量消費者信念水平。 面對新的品牌營銷環(huán)境，品牌構(gòu)建面臨著兩種整合：內(nèi)容的整合，（媒體資源）資源的整合。奧美廣告的“360度品牌管家”強調(diào)開啟渠道介質(zhì)，運用最好的媒體和媒體組合來驅(qū)動客戶品牌的發(fā)展，該品牌系統(tǒng)著力于如何整合資源。而電通蜂窩模型提供了一個簡潔的蜂窩形式，利用它你能夠記錄下那些對你品牌定位必需的要素，它為品牌的發(fā)展繪制了一系列的目標(biāo)層次；作為品牌診斷工具，它能夠捕獲品牌的事實以及品牌在消費者心目中的地位，該品牌系統(tǒng)著力于如何整合內(nèi)容。 很顯然，品牌傳播內(nèi)容整合是比較傳統(tǒng)的話題，因為品牌發(fā)展由始至終都在做著整合內(nèi)容的努力，希望品牌比任何東西都更具有壓縮信息的能力。但是，長久以來的整合是一種有效的整合？還是僅僅對內(nèi)容進(jìn)行壓縮？唐舒爾茨在《整合營銷傳播》中指出這種整合是指各種傳播渠道上信息的一致性。他還在傳播策略中分別對內(nèi)容整合與資源整合進(jìn)行了表述。他認(rèn)為內(nèi)容整合包括：——根據(jù)消費者的行為及對產(chǎn)品的需求來區(qū)分；——根據(jù)消費者的購買誘因；。、整體的品牌個性，以便消費者能夠區(qū)別本品牌與競爭品牌之不同。他認(rèn)為資源整合應(yīng)該發(fā)掘關(guān)鍵“接觸點”，了解如何才能更有效地接觸消費者[4]。無論是內(nèi)容整合還是資源整合，兩者都統(tǒng)一到建立良好的“品牌——顧客”關(guān)系上來。內(nèi)容整合是資源整合的基礎(chǔ)，資源整合推動內(nèi)容整合的實現(xiàn)。奧美“360度品牌管家”和智威湯遜“品牌全行銷計畫”把品牌創(chuàng)建的焦點放到了資源整合；而電通蜂窩模型則把焦點放到了內(nèi)容的整合。 在一個開放、比照的環(huán)境中論述電通蜂窩模型，不僅能夠發(fā)掘它獨特、差異性的地方，還能突破單純講述這個模型的局限，把視線融入到更寬廣的品牌構(gòu)建和傳播的視野中。 二、電通蜂窩模型 艾里斯和杰特勞特費盡心思地告訴你：廣告進(jìn)入了一個策略為王的時代，在定位時代，你一定要把進(jìn)入潛在顧客的心智作為首要之圖[5]。你疑云重重。這是因為，他們告訴你“定位是什幺”，但是又給你留下了另一個問題：什幺是潛在顧客的心智？問題仍然不能解決。面對“傳播過多的社會”和“過分簡化的心智”，你還是沒有掌握用“盡量簡化的信息”去捕獲潛在顧客心智的方法。 什幺是“潛在顧客的心智”呢？“電通蜂窩模型”提供了一個簡潔明了的“潛在顧客心智圖”。在這里，我們透過“潛在顧客的心智”來看品牌構(gòu)建，而不是透過產(chǎn)品來看品牌構(gòu)建；“潛在顧客心智”如果不完全，或者有缺陷，就說明品牌發(fā)展不健康。因而，電通蜂窩模型是品牌構(gòu)建和品牌診斷的解決方案。 （一）電通蜂窩模型的產(chǎn)生背景 日本電通廣告公司2002年的年度報告中，有一段關(guān)于品牌咨詢業(yè)務(wù)的表述： “根據(jù)客戶對品牌管理要求的日益增長，電通集團(tuán)已經(jīng)建立一個品牌創(chuàng)造中心。在這里，來自不同品牌咨詢領(lǐng)域的策劃者（planner）制定出先進(jìn)的分析和發(fā)展方法來提供一個為客戶品牌和經(jīng)營策略設(shè)計的廣泛服務(wù)。除了招攬知識淵博、經(jīng)驗豐富的員工外，集團(tuán)還決定建立“品牌協(xié)會”，組織一個專門的團(tuán)隊來支持品牌創(chuàng)建和品牌咨詢，以建立一個完善的品牌系統(tǒng)。這個系統(tǒng)圍繞著集團(tuán)的傳播專業(yè)職能包含許多數(shù)據(jù)庫和項目。 電通集團(tuán)通過購買先知品牌策略咨詢公司（ProphetBrandStrategy）（美國一家著名的品牌策略咨詢公司）將近30%的股權(quán)，加強它的品牌咨詢能力。電通希望通過和先知公司一起合作來擴展在亞洲太平洋地區(qū)的業(yè)務(wù)，以更從容地應(yīng)對擁有全球化品牌的日本公司向歐洲、美國進(jìn)行品牌擴張的要求?！盵6] 電通蜂窩模型是電通公司拓展品牌業(yè)務(wù)的新成果，電通希望在品牌上做得更專業(yè)，從而配合其整體傳播優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌傳播最大價值。但是電通蜂窩模型只是電通公司一整套品牌構(gòu)建系統(tǒng)的核心工具。在電通策劃方法（DentsuPlanningWay）圖標(biāo)[7]中，我們可以看到，該系統(tǒng)由核心工具電通蜂窩模型、線上數(shù)據(jù)庫、品牌資產(chǎn)分析和品牌創(chuàng)造動力共同組成。 電通公司品牌構(gòu)建系統(tǒng)的建立，有一個重要的區(qū)域背景，那就是日本90年代以后的經(jīng)濟滑坡，這10年被日本人普遍認(rèn)為是經(jīng)濟最不景氣的10年。許多日本營銷和廣告領(lǐng)域的專家認(rèn)為：要解決企業(yè)低增長率的問題，必須重新審視品牌構(gòu)建的問題。同時，受國內(nèi)經(jīng)濟低增長的影響，許多日本公司都忙于開拓海外市場。在全球化擴張過程中，日本品牌面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)，很多企業(yè)希望有一個完善的品牌系統(tǒng)來支持品牌的運作，從而確保品牌發(fā)展。 很顯然，蜂窩模型的提出本身具有一個專業(yè)的理論背景，因而相較于其它廣告公司的品牌構(gòu)建模型而言，它的理論基礎(chǔ)可能更明晰。電通蜂窩模型的理論基礎(chǔ)來源于大衛(wèi)艾克(David)。大衛(wèi)?艾克是先知品牌策略咨詢公司的副董事長，同時擔(dān)任日本電通廣告公司的品牌顧問。他還是加州大學(xué)柏克萊(Berkeley)分校哈斯商學(xué)院(HasSchoolofBusiness)的行銷學(xué)名譽教授，艾克教授在品牌策略和行銷的議題上，曾發(fā)表過八十篇以上的文章，其中有三篇曾贏得「最佳論文獎」。在他的十一本著作中，其中《管理品牌資產(chǎn)》(ManagingBrandEquity)、《品牌經(jīng)營法則》(BuildingStrongBrands)和