【正文】 . . . .第一章 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。建設(shè)工程項目全壽命周期包括項目決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。項目立項(立項批準)是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。項目決策階段管理工作的兩大成果是項目建議書和可行性研究報告。工程管理與項目管理的區(qū)別：工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作（即：項目管理的時間范疇是項目的實施階段），建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分。★建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)；項目決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。1建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（三大目標即三控制）。1費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。1設(shè)計任務(wù)書是設(shè)計準備階段的工作成果（而不是初步設(shè)計階段）。1項目交付使用的前提是竣工驗收合格，實施階段的實際截止時間是保修期結(jié)束。1項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。1業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。+1按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)；(2) 設(shè)計方的項目管理。(3) 施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理) 。(4)建設(shè)物資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理；(5) 建設(shè)項目總承包(或稱建設(shè)項目工程總承包)方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等?！?各方項目管理的目標、任務(wù)及所處階段：（1）為誰的利益服務(wù)：服務(wù)與自身利益且照顧項目整體利益。（2）要實現(xiàn)的目標：三控制。其中，設(shè)計方和工程總承包方需兼顧總投資目標。（3）主要任務(wù)：三控制（成本目標控制、進度目標控制、質(zhì)量目標控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一協(xié)調(diào)（與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)）。其中，安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。（4）所處階段：各方項目管理所處階段軍事實施階段全過程。各方管理工作均涉及項目實施全部階段+1對業(yè)主而言，進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等1項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。1項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作：三控三管一協(xié)調(diào)。2設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的技資目標。（即三控制及總投資目標）+2供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。+2建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策階段的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。2項目總承包方項目管理的目標包括:三控制+安全。(1)工程建設(shè)的安全管理目標。(2)項目的總技資目標和項目總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標) 。(3) 項目總承包方的進度目標。(4) 項目總承包方的質(zhì)量目標。項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。2項目總承包方項目管理的主要任務(wù)包括:三控三管一協(xié)調(diào)、(1)安全管理。(2) 項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制。(3) 進度控制。(4) 質(zhì)量控制。(5) 合同管理。(6) 信息管理。(7) 與項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。2工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括:（高頻考點）(1)任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃。(2)實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。(3)進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。2施工方項目管理的目標包括:三控制+安全。(1)施工的安全管理目標。(2) 施工的成本目標。(3) 施工的進度目標。(4) 施工的質(zhì)量目標。2當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。2施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。2影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織因素、人的因素（它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）、方法與工具（它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具）。即：組織+人+方法+工具。其中，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素?！铩?控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。3組織結(jié)構(gòu)模式反映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。3組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。3工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。3組織工具是組織論的應(yīng)用手段，它包括:四圖二表(1)項目結(jié)構(gòu)圖。(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)；(3)工作任務(wù)分工表。(4)管理職能分工表。(5)工作流程圖。 (6)合同結(jié)構(gòu)圖等。3項目結(jié)構(gòu)圖(WBS) 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。（分解工作任務(wù)，表述所有工作任務(wù)及其層次關(guān)系）。3項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。3項目編碼的目的：為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理。3項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。3項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。四圖的區(qū)別表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達★項目結(jié)構(gòu)圖工作任務(wù)（對象關(guān)系）任務(wù)直線（無箭頭）組織結(jié)構(gòu)圖組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖合同關(guān)系參與單位雙向箭線★工作流程圖邏輯關(guān)系工作內(nèi)容（工作、執(zhí)行者）單向箭線項目結(jié)構(gòu)圖：方框+直線； 方框代表任務(wù)；反應(yīng)對象關(guān)系（用來逐層分解任務(wù)）。組織結(jié)構(gòu)圖：方框+單向箭線； 方框代表部門；反應(yīng)組織關(guān)系（指令關(guān)系）。合同結(jié)構(gòu)圖：方框+雙向箭線； 方框代表單位；反應(yīng)合同關(guān)系。工作流程圖：方框+菱形框+單向箭線；方框代表工作，菱形框為判別條件；反應(yīng)邏輯關(guān)系。4三種典型的組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)：（1）職能組織結(jié)構(gòu)：有多個矛盾的指令源，會導(dǎo)致“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，適用于大型工程（2）線性組織結(jié)構(gòu)：每個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但指令路徑長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。僅適用于小型工程。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令源為兩個，適用于大的組織系統(tǒng)。4項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各組織元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系+4工作任務(wù)分工表(1)項目各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表：每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。(2)在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。(3)項目管理工作任務(wù)分工表編制流程：任務(wù)分解→明確各方工作任務(wù)→編制工作任務(wù)分工表。(4)為了編制項目管理工作任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用(投資或戚本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。（5）任務(wù)分工表是反映了項目經(jīng)理、主管工作部門、主管人員等主體之間的關(guān)系。（6）在工作任務(wù)分工表(見表1Z2010332) 中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門(或個人)負責，由哪些工作部門(或個人)配合或參與。在項目的進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。1任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示。（即編制項目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確各項任務(wù)的負責部門及配合或參與部門（或個人））2在任務(wù)分工表的每一行中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門。3運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。+4管理職能分工表(1)項目各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。(2)管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。(3)我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項目的指揮或管理機構(gòu)，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù)(包括責任、權(quán)利和任務(wù)等)。工業(yè)發(fā)達國家在建設(shè)項目管理中廣泛應(yīng)用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴謹，并會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。4兩表的區(qū)別：任務(wù)分工表中的任務(wù)最終落實到人，職能分工表中的職能最終落實到崗位。4任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦。（反映了項目經(jīng)理、主管部門、主管人員等主體之間的關(guān)系）。4管理的五項職能：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。(1)提出問題。(2)籌劃：提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析。(3)決策。(4)執(zhí)行。(5)檢查。+4管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，為了說明組成管理的這些環(huán)節(jié)，可以使用管理職能分工描述書。各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。4工作流程組織包括：（考歸類）(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。4工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系?？捎靡悦枋龉ぷ髁鞒探M織。工作流程圖是一個重要的組織工具+4業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。★4項目策劃的目的：旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。（工程管理是為建設(shè)和使用增值）建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。4建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。50、項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)等。比較：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)、建筑環(huán)境(民用建筑的風格和主色調(diào)等)等。 +50、決策期組織策劃內(nèi)容：(1)決策期的組織結(jié)構(gòu)。(2)決策期任務(wù)分工。(3)決策期管理職能分工。(4決策期工作流程。(5)實施期組織總體方案。(6)項目編碼體系分析。5決策期管理策劃內(nèi)容：(1)項目實施期管理總體方案。(2) 生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案。(3) 生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。5決策期合同策劃與經(jīng)濟策劃的內(nèi)容比較：合同策劃內(nèi)容包括:(1)決策期的合同結(jié)構(gòu)。(2)決策期的合同內(nèi)容和文本。(3)實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案。