【正文】 管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力一、 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力 半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐懼之下。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個(gè)男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅(jiān)定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟(jì)大恐慌的危機(jī)，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實(shí)例。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰＠缱顔渭兊男蛻B(tài)，在兒童的游戲團(tuán)體中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)體在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個(gè)」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力?！?二、 領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點(diǎn)　　一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具備獨(dú)特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。早期探討此種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點(diǎn)即為： 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。三、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨(dú)裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。 White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運(yùn)用方式分為獨(dú)裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Freerein)等三種。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。這類主管在向團(tuán)體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運(yùn)作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細(xì)分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團(tuán)隊(duì)成員的意見，但是并不覺得團(tuán)體的意見非接受不可。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團(tuán)體成員對一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。(3) 民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨(dú)裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團(tuán)體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問卷經(jīng)常時(shí)常偶而很少從不 。。，我會代表團(tuán)體發(fā)言。經(jīng)常時(shí)常偶而很少從不。。29我會安排完成工作的程序。利的。T P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式工作為重高度生產(chǎn)導(dǎo)向民主領(lǐng)導(dǎo)方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領(lǐng)導(dǎo)行為體諒為重高度士氣導(dǎo)向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo) 布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。(5)團(tuán)隊(duì)合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。3. X理論與Y理論的情境領(lǐng)導(dǎo)我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運(yùn)動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。風(fēng)格測驗(yàn)以下有30個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。請閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下劃X，每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完成這份問卷時(shí)，總共會有30個(gè)X。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個(gè)人的想法來回答。計(jì)分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)?！?＝ 2分”有時(shí)” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風(fēng)格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機(jī)會的工作。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達(dá)到管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。一個(gè)管理者通常都會同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會是X理論，而在另一個(gè)情境下是Y理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。如果你其中一個(gè)理論的得分超過另一個(gè)理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。四、 管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力1. 只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力 「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對了?！? 「是.....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個(gè)情境。就影響他使其行動這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進(jìn)行得很順利。 2. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。 管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動之同時(shí)，又能自動自發(fā)的影響力」。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力?！刚嬲念I(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽(yù)說服互惠Cohen, Dennis amp。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實(shí)的，負(fù)責(zé)任的）??堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感）??誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度）??自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模??支持（善解人意的，主動助人的）Kouzes, James M. amp。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽(yù)是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點(diǎn)建立信譽(yù)的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)? 與已知目標(biāo)相結(jié)合? 仔細(xì)傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當(dāng)表現(xiàn)良好時(shí)，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關(guān)心傾聽他