【正文】 管理風格與領導力一、 領導的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會情勢的領導能力 半世紀前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領導能力的偉大實例。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領導能力。 這般偉大領導能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。當小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。他就可以說是領導者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領導能力。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領導能力的應該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領導能力是組織的期待。也就是說，管理者的領導力乃是「使成員（部屬）朝達成工作單位的目標之方向行動的影響力?！?二、 領導理論三觀點　　一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領導者的人格。早期探討此種風格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄?；蝾I導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。此三種觀點即為： 以“偉人天生”論調(diào)為主的學者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領導性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。代之而起的即目前為大家熟悉的風格論。三、 領導風格 其所強調(diào)的是部屬針對某位領導者的追隨意愿完全要是視該領導者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領導風格(leading style)。主要的領導風格有：1. 獨裁參與放任式領導 (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。 White)的研究指出領導者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Freerein)等三種。獨裁式領導是指一切決策權(quán)完全集中在領導者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。此種領導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。放任式領導是指領導者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團隊。這類主管在向團體提示目標及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領導是指領導者在理性的指導下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。一般又細分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。(3) 民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。領導連續(xù)表領導者掌握的權(quán)力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權(quán)力領導行為問卷經(jīng)常時常偶而很少從不 。。，我會代表團體發(fā)言。經(jīng)常時常偶而很少從不。。29我會安排完成工作的程序。利的。T P領導方式剖面表 極權(quán)領導方式工作為重高度生產(chǎn)導向民主領導方式事人并重高士氣、高生產(chǎn)放任領導行為體諒為重高度士氣導向高中低201510515105以人為中心（體諒）以事為中心（工作）2. 關系導向與工作導向領導 布拉克(Robert Blake)與莫頓女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一種管理方格(ManagerialGrid)理論，認為一個管理者為達到組織目的，必須同時具有某種程度的關心績效與關心員工的態(tài)度，他們依坐標將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。(1)工作導向型(9,1):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。(2)關系導向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對人關注以建立滿足的互動關系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。(3)無為式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成員受到關懷。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達成。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領導。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關系。3. X理論與Y理論的情境領導我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風格。每一個人都有自己的管理風格，就如同我們有不同的穿著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領導。風格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分別是：總是、經(jīng)常、有時、很少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個X。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。計分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)?！?＝ 2分”有時” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。企管大師Dr. Douglas McGregor指出管理者對員工有著兩種不同的假設，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：X理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會盡可能的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認為大部分的員工都希望被指導，而且會避免承擔責任、缺少抱負且需要很大的安全感。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工應該參與設定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預期。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預期。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言”：你期望什么，就會得到什么。一個管理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當時的情境與員工而定。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風格。四、 管理者所被期待的領導能力1. 只靠職權(quán)的領導力 「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準時處理好交給我就對了?！? 「是.....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。就影響他使其行動這點而言是符合領導力的定義。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進行得很順利。 2. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。 管理者所被期待的真正領導力，實際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領導力是「讓部屬朝達成工作單位目標的方向行動之同時，又能自動自發(fā)的影響力」。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領導力絕不是件容易的事。因為這功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時就具備（被賦予）的東西。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領導力?！刚嬲念I導者并不需要領導，只要指引迷津即可?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽說服互惠Cohen, Dennis amp。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信譽：讓人崇敬之領導者的特質(zhì)??有雄心（果斷的，能激勵人心）??心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量）??有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關心人，充滿愛心）??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的）??合作（友善，懂得團隊合作，隨時能參與，能立即響應）??勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出）??可靠（可信賴的，誠實的，負責任的）??堅定（勤奮，堅持不懈，果斷的，屹立不搖）??公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致）??有前瞻性（有遠見，有先見之明，關心未來，有方向感）??誠實（真實的，值得信賴，正直且有品德的）??想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心）??獨立（自力更生，自給自足，有自信的）??能激勵人心（上進，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀）??睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應快，邏輯性強）??忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的）??成熟（經(jīng)驗豐富，明智的，有深度）??自制（嚴謹，自我規(guī)范）??坦率（直接，直言不諱的，直截了當?shù)模??支持（善解人意的，主動助人的）Kouzes, James M. amp。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務上所擁有的正當權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點建立信譽的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設立與愿景一致的目標? 與已知目標相結(jié)合? 仔細傾聽重要相關權(quán)益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應得的贊美也當仁不讓? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關心傾聽他